“半年前，公司在資金非常緊張的時候，仍然撥出10多萬元培訓(xùn)費，選派了7名員工到高等院校深造。可是，萬萬沒有想到……”深圳某醫(yī)藥公司人力資源部經(jīng)理張其武一說起這事就非常激動，“讓我們傷心的是，7個人中有3人在學(xué)成回到公司工作不到一個月就提交了辭職報告。他們的理由很簡單：競爭對手開出了2倍的高薪，更讓我氣憤的是，競爭對手許 諾他們：如果我們追索培訓(xùn)費，公司會幫他們買單！員工與競爭對手都讓我感到惡心！”

　　擺在張其武面前的，是一個兩難的困境：高管都擔(dān)心會再次出現(xiàn)類似的這種為他人做嫁衣裳的現(xiàn)象，對培訓(xùn)的投資必然減少，另一方面，作為創(chuàng)業(yè)型的醫(yī)藥公司，不投入培訓(xùn)肯定解決不了人才緊缺的問題?！拔也豢赡苊磕甓紴榱?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)費的事情而打官司呀！”

　　張其武該怎么辦？

　　“企業(yè)辛辛苦苦培訓(xùn)好的人才卻被其它企業(yè)挖角，的確是一件讓人痛心的事，但據(jù)此不敢再作新的投入，是因噎廢食?！?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源師彭榮模對此評價說，他給張其武經(jīng)理提出了五個建議：

　　第一，嚴肅處理員工惡意跳槽的舉動。包括追究員工的違約責(zé)任，即使訴諸法律也在所不辭；告知挖角單位要承擔(dān)由此引起的知識產(chǎn)權(quán)等訴訟風(fēng)險，以打消其挖角念頭。這種處理方式立場鮮明地表明企業(yè)對此類事件的態(tài)度，防微杜漸，能夠在一定程度上影響其他員工的行為。

　　第二，調(diào)查、分析和反思員工背叛企業(yè)的原因。建議張經(jīng)理接下來是深入地調(diào)查、分析：為什么員工技能一提升就要離開？他們離開的真實因素果真是沖著薪酬而走的？然后，再去反思一個問題：為什么企業(yè)留不住人？

　　大量的研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工離職，待遇并不是唯一的問題，或者說并非最重要的原因。因此，張其武應(yīng)該針在企業(yè)的留人策略，包括企業(yè)發(fā)展前景、領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格、良好的激勵機制、個人的發(fā)展機會等對員工的吸引力如何，做一個深入的反思。比如，在激勵機制上，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)可以對管理和技術(shù)骨干引入股票、期權(quán)或分紅等多樣化的措施，建立“金手拷”制度應(yīng)對骨干員工跳槽。

　　第三，避免培訓(xùn)投入精英化。企業(yè)培訓(xùn)的策略應(yīng)該既重點突出，又要兼顧一定的覆蓋面，對單個人的培訓(xùn)投資也要遵循循序漸進的策略，不要一次性給少數(shù)人做全面的培訓(xùn)，而其他人的培訓(xùn)很少。有些員工在享受了企業(yè)大投入的全面培訓(xùn)之后，即使不離開企業(yè)，也會借助能力來反制企業(yè)。因此，培訓(xùn)資源過度集中和精英化，不利于有效地控制少數(shù)“能干”員工。

　　歐美企業(yè)的職責(zé)分工很細，員工個人培訓(xùn)面也較窄，培訓(xùn)投入的個體差異相對均衡；而日本企業(yè)更多采用職務(wù)輪換制，培訓(xùn)資源更加平均化，員工之間的水平差異不大。這些做法都避免了少數(shù)員工獲得過度的培訓(xùn)資源的情況，員工提升是整體隊伍的提升而不是少數(shù)精英的提升。

　　第四，完善企業(yè)培訓(xùn)對象的選擇機制。人力資源部應(yīng)通過定期的人力資源盤點工作，了解各骨干員工的需求動機和價值觀。在確定培訓(xùn)對象時，盡可能選擇發(fā)展?jié)摿εc穩(wěn)定性均較高的員工參加培訓(xùn)，切忌僅僅從員工的能力與潛力來確定培訓(xùn)對象。

　　第五，建立嚴格的培訓(xùn)員工流失控制機制。外送培訓(xùn)前簽訂明確的合約，在違約金的賠償額度上要有足夠的約束力，除了直接的培訓(xùn)成本外，加入相應(yīng)的管理和機會成本。高昂的跳槽成本將使員工及挖角者不得不有所顧忌。也可考慮在控制人才跳槽上制定較復(fù)雜的“審批”和手續(xù)辦理程序，拉長跳槽者的離職時間，在一定程度上制約挖角者。