績效評(píng)估完后，首先針對(duì)績效評(píng)估表格進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。例如：公司共有員工200人，統(tǒng)計(jì)績效考評(píng)中得5分的有100人，４分有55人，3分、2分、1分各有15人，統(tǒng)計(jì)結(jié)果出來后，就要考慮評(píng)為5分的員工，能不能直接加薪；不達(dá)標(biāo)的員工，是不是扣獎(jiǎng)金等。實(shí)際上直接得出評(píng)估結(jié)果的可能性不大。原因是經(jīng)理犯了寬厚性誤差，才會(huì)導(dǎo)致一半人都得五分。這時(shí)候就需要進(jìn)一步的了解，哪個(gè)部門里5分最多，分布不平均。無論如何，考評(píng)必須符合正態(tài)曲線分布的等級(jí)比率。其次，在這么多表里頭，有沒有所有員工都缺同一項(xiàng)技能，或者大部分員工某一項(xiàng)技能都很差。為什么要統(tǒng)計(jì)這個(gè)呢？因?yàn)?，極有可能這么多人缺這項(xiàng)技能，是因?yàn)檫@個(gè)職位就根本不需要這種技能，也許這個(gè)職位需要的這種技能，在勞動(dòng)力市場上都沒有，或者沒有幾個(gè)人能夠做到，所以才導(dǎo)致這么多員工全都缺這項(xiàng)技能。因此需要衡量這職位設(shè)計(jì)得合不合理？到底要不要這項(xiàng)技能？根據(jù)統(tǒng)計(jì)情況再對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)?？荚u(píng)結(jié)果的分析1．普遍高分許多經(jīng)理多年一貫地“心太軟”，給員工打高分，可能是由于他的管理技能不夠好，直接方式是給經(jīng)理培訓(xùn)管理技能。由于經(jīng)理跟某個(gè)員工非常熟，關(guān)系非常好，每年他的分都很高，但這個(gè)員工的績效并沒有這么高。如果漲工資的時(shí)候，直接按照經(jīng)理給員工的評(píng)分來調(diào)漲幅，對(duì)其他人就是一個(gè)傷害。這可能是由于“像我”等十大誤區(qū)造成的。2．普遍低分分析公司獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有沒有問題。如：為什么員工工作都不努力？經(jīng)理管理技能有什么問題？職位設(shè)計(jì)有什么問題？招聘程序有什么問題？這些都可以由人力資源部通過考評(píng)的結(jié)果直接分析出來。如何應(yīng)對(duì)績效考評(píng)的四種結(jié)果 考評(píng)中的四種結(jié)果通常會(huì)出現(xiàn)這四種情況：①員工贊成績效評(píng)估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己。雖然有某些分歧意見，但員工沒有為自己辯護(hù)。②員工拒絕對(duì)自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評(píng)語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。④員工一言不發(fā)地全盤接受評(píng)估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評(píng)估前離職。如何應(yīng)對(duì)這四種結(jié)果第一種，遇見“員工贊成績效評(píng)估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己”的情況應(yīng)該怎么辦？考評(píng)進(jìn)行得這么順利，大家這么高興，雖然評(píng)分中間也有爭執(zhí)，但是最后終于確定了一個(gè)雙方滿意的分?jǐn)?shù)。有一句話說：當(dāng)員工真正干了組織希望做的事情以后，千萬不要忘了真心地贊揚(yáng)，給他一個(gè)正面的反饋。而這一點(diǎn)通常是被經(jīng)理忽視的，他忘了表揚(yáng)這個(gè)員工了。作為經(jīng)理，你應(yīng)當(dāng)真誠地表揚(yáng)員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對(duì)你我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續(xù)下去，把咱們部門的溝通進(jìn)行得更順暢。一句真誠的表揚(yáng)會(huì)使員工以后還會(huì)照著你的期望去做。第二種，“員工拒絕對(duì)自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因公司政策’所致?！保鲆娺@種情況告訴你一個(gè)高招，這時(shí)候宜采用第13講中提到的接受反饋的五步曲。通過這樣的一個(gè)流程來處理，拒絕自己負(fù)責(zé)任的員工。第三種，“員工不同意你的評(píng)語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)”。遇見這種情況，其實(shí)也是采用反饋五步曲，馬上去收集證據(jù)，你是不是真的給員工考評(píng)錯(cuò)了，是否他做了很多好事，你平常沒觀察到。采訪別人，這些好事全出來了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)就是你做錯(cuò)了，第二天再約定時(shí)間向員工承認(rèn)說，對(duì)你的評(píng)分是因?yàn)槭占聦?shí)不夠，非常抱歉，現(xiàn)在我們把這個(gè)問題重新談一下，如果需要改分，這分就改過來。其實(shí)最怕的是經(jīng)理做錯(cuò)了事抵賴。當(dāng)發(fā)生事情時(shí)越抵賴，離員工的心就越遠(yuǎn)，而你越實(shí)話實(shí)說，承認(rèn)錯(cuò)誤，員工跟你之間就會(huì)越來越靠近了。第四種，很難處理。員工離職最大的原因是因?yàn)樗闹本€經(jīng)理對(duì)員工不公平的待遇。這時(shí)候“第三者”的作用是好的?！暗谌摺笔侵溉肆Y源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級(jí)的經(jīng)理人等。引入第三者來判斷還是解決不了問題時(shí)，可以請(qǐng)管理層評(píng)審。也可以采用非正式的方法，如：可以請(qǐng)這個(gè)員工的好朋友，或者別的部門出來勸勸，問怎么回事，有什么化解不開的事情?？梢杂谜胶头钦降姆椒ǎ荒茏尳?jīng)理繼續(xù)跟這個(gè)員工談下去，因?yàn)檫@種情況下十有八九是員工煩那個(gè)經(jīng)理，必須通過外人來談，而且一定要堅(jiān)持不管用什么方法，用多長時(shí)間，要讓這個(gè)員工開口，因?yàn)樗_口說出的原因，十有八九是公司內(nèi)部、公司體制、或者經(jīng)理管理技能的問題。員工最不愿開口的時(shí)候，也是最需要?jiǎng)袼_口說話的時(shí)候，因?yàn)樗坏┱f話，說出的都是對(duì)癥下藥的東西，他會(huì)直接把你公司內(nèi)部弊病暴露出來。如果這種考評(píng)結(jié)果很不幸地發(fā)生了，你一定要借助外力，讓這個(gè)員工講出他不說話的真正原因。三種評(píng)估結(jié)論的運(yùn)用如何對(duì)待考評(píng)“優(yōu)秀”者面對(duì)越優(yōu)秀的人才越要冷靜對(duì)待，跟他面談也好，心里測評(píng)也好，本著對(duì)公司負(fù)責(zé)任的原則，一定是在他真正具備管理才能的時(shí)候才能提升他。如何對(duì)待考評(píng)“滿意”者考評(píng)為“滿意”的員工，至少占總?cè)藬?shù)的一半，他們都是表現(xiàn)平平，可以達(dá)標(biāo)。如何對(duì)待考評(píng)“滿意”者？可以升職、加薪、表揚(yáng)等，全都可以。當(dāng)企業(yè)處于特別缺乏人才的情況下，或者處于突飛猛進(jìn)的情況下，在管理職位上缺人，在技術(shù)專家方面缺少人才，可以從這批滿意的人中，抽出幾個(gè)直接提升到經(jīng)理、技術(shù)專家的職位。但是要注意把他提升后，要給他安排個(gè)教練帶著，如：老經(jīng)理帶著他，或者是很有專長的技術(shù)人才帶著他，可能叫“關(guān)照”。有這個(gè)導(dǎo)師制度才能保證提升上來的人能健康地接著往上走，否則真的就是一場惡夢。我們通常有這種說法，一個(gè)善意的提升，可能扼殺了一個(gè)很好的工程師，卻得到了一個(gè)非常糟糕的經(jīng)理。有沒有道理？你都扼殺了，你公司也成長不了，是因?yàn)槟愕囊粋€(gè)好心好意的提升造成的。 如何對(duì)待考評(píng)“不滿意”者對(duì)待考評(píng)不滿意的員工有以下幾種方法：降薪、扣獎(jiǎng)金、降職、輪換到別的崗位上去，還有離職等幾種處理方法。如果員工今年考評(píng)5分里只得了1分，能不能直接第二天就讓他走人呢？其實(shí)，如果真的得了1分，第二天就辭退員工，從法律角度上講，這個(gè)員工可以馬上就申請(qǐng)仲裁，去告這個(gè)企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)這樣對(duì)待人是不公平的?！秳趧?dòng)法》規(guī)定，如果這個(gè)員工，他申請(qǐng)仲裁，仲裁委員會(huì)到這個(gè)公司來會(huì)問很多問題，這個(gè)員工的成績不好，公司給他培訓(xùn)了沒有？他成績不好有沒有內(nèi)在的原因？是不是時(shí)間不夠、人手不夠、金錢不夠，這些你都給他配備齊了沒有，如果不配備齊，不能讓員工走，他還得回去。仲裁結(jié)果十有八九是你企業(yè)要輸?shù)?，因?yàn)槟銢]有給予員工后續(xù)的幫助。所以，對(duì)待成績不佳者有一個(gè)流程，只有把這個(gè)流程都走完了以后，你才可以辭退員工：第一步，確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)。這里頭的關(guān)鍵詞是達(dá)到共識(shí)。他考評(píng)得1分，我們倆要談今年的問題在哪兒，你承不承認(rèn)，如果不承認(rèn)，還得跟他談，說出企業(yè)的證據(jù)，如不承認(rèn)還要談，一直到他承認(rèn)了為止。第二步，要確定問題產(chǎn)生的原因是什么。比方說原因，可能是人手不夠，可能是他學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力太差，也可能是他家里這陣子正好出了點(diǎn)什么事，得把這個(gè)原因找出來，這是第二步。第三步，找著原因，需要確定采取的行動(dòng)，后面是關(guān)鍵，并達(dá)到共識(shí)。確定要采取的行動(dòng)，并達(dá)到共識(shí)，是說如果時(shí)間不夠，給你多一點(diǎn)時(shí)間，或者認(rèn)為你就是工作能力不行，要給你培訓(xùn)，或者給你換個(gè)崗位，你同意不同意，最后達(dá)到共識(shí)，這是一個(gè)關(guān)鍵。第四步，為下一步行動(dòng)提供必要的資源。如果你確定出這個(gè)績效不好是因?yàn)闀r(shí)間不夠，你給他時(shí)間；人手不夠，想辦法配備人手；金錢不夠，看看是不是那個(gè)項(xiàng)目的資金不夠，有沒有辦法彌補(bǔ)；能力不夠，有沒有辦法再給他一定的培訓(xùn)。這就是為他的行動(dòng)提供必要的資源。第五步，是在他工作的過程中，要監(jiān)督并且給予及時(shí)的反饋，即30秒的反饋。反饋后，對(duì)待績效不佳的人，辭退降薪是不會(huì)引起仲裁的?！秳趧?dòng)法》的制訂讓我們?cè)絹碓蕉嗟匾庾R(shí)到這一點(diǎn)，就是對(duì)員工做到仁至義盡后，才可以辭退員工。圖16-1　對(duì)待成績不佳者的流程【本講總結(jié)】績效管理的過程不是設(shè)計(jì)表格的過程，而是培訓(xùn)人的管理技巧的過程。實(shí)施績效考評(píng)使人們意識(shí)到，績效考評(píng)實(shí)施成功與否，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績效考評(píng)的結(jié)果如何應(yīng)用，很多績效考評(píng)的實(shí)施未能成功，其原因也是沒有處理好績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的問題。