中國(guó)企業(yè)只有在非物質(zhì)層面獲得強(qiáng)大的文化動(dòng)力，才能真正獲得困境中的“突破” 　　目前，中國(guó)相當(dāng)一批20歲上下的優(yōu)秀企業(yè)出現(xiàn)了某種程度的停滯，比如海爾近年屢遭外界詬病，聯(lián)想業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)遲緩，TCL并購(gòu)后正在步履艱難地謀求突破，還有更多的為我們所熟悉的著名企業(yè)，像方正，健力寶，三九等等，輝煌似乎正在成為歷史?！　‘?dāng)優(yōu)秀企業(yè)的停滯是以群體現(xiàn)象出現(xiàn)的時(shí)候，我們只能跳出具體的企業(yè)、具體現(xiàn)象，到我們這批企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中去尋找答案?！　×鴤髦緦?duì)此有一個(gè)判斷，中國(guó)目前最優(yōu)秀的一批企業(yè)目前普遍面臨著“突破問(wèn)題”。聯(lián)想目前面臨的問(wèn)題，其實(shí)是絕大多數(shù)優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)正在面臨，或者將要面臨的問(wèn)題。　　但問(wèn)題是，聯(lián)想面臨的“突破問(wèn)題”到底是什么？在這一點(diǎn)上，柳傳志并沒(méi)有給我們答案，或者說(shuō)也不可能給我們答案，因?yàn)樗约壕褪菃?wèn)題的一部分?！　∪绾斡纱蠖鴱?qiáng)？中國(guó)企業(yè)向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的首要問(wèn)題　　在探討中國(guó)企業(yè)如何向世界級(jí)企業(yè)靠攏的時(shí)候，我覺(jué)得首先要回答中國(guó)企業(yè)靠什么方式解決“大企業(yè)問(wèn)題”?！　娜蚍秶?，“大企業(yè)問(wèn)題”主要有兩個(gè)。第一個(gè)是它的大。由于大，它的增長(zhǎng)就不能再是機(jī)會(huì)型的，而將是戰(zhàn)略型的?！　”热缥譅柆斈赇N售額2000多億美元，它要增長(zhǎng)10%就是200多億美元。哪里有一個(gè)200多億的機(jī)會(huì)供你抓??？所以沃爾瑪?shù)慕?0年來(lái)的增長(zhǎng)就不再是捕獲增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而是聚焦客戶關(guān)系的改進(jìn)，聚焦采購(gòu)鏈和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合，聚焦于經(jīng)營(yíng)方式的變革與創(chuàng)新！　　比如三星之所以在近幾年成為全球贏利增長(zhǎng)最快的企業(yè)，取代索尼成為消費(fèi)電子的領(lǐng)袖，今年上半年贏利甚至超過(guò)IBM、Intel。這些成功一定要追溯到上世紀(jì)90年代，沒(méi)有當(dāng)時(shí)三星CEO李健熙偏執(zhí)地堅(jiān)持的轉(zhuǎn)型與數(shù)字化戰(zhàn)略，就不可能有今天三星的繁榮！　　第二個(gè)是它的強(qiáng)。大不一定強(qiáng)，但不大注定不強(qiáng)。所以大企業(yè)之所以強(qiáng)，是因?yàn)樗芙⑵鹱鰪?qiáng)的機(jī)制。沒(méi)有做強(qiáng)的機(jī)制，大就不會(huì)強(qiáng)。美國(guó)企業(yè)由大而強(qiáng)的機(jī)制是商業(yè)化的法制體系，背后是所謂新教倫理的推動(dòng)：人生而有罪，人因罪而平等，要經(jīng)過(guò)創(chuàng)造財(cái)富之苦來(lái)贖罪才能通向天堂。所以通過(guò)一套信念和規(guī)則來(lái)規(guī)范個(gè)人行為，通過(guò)利益交換機(jī)制而共享企業(yè)成長(zhǎng)的結(jié)果，從而建立起一批巨無(wú)霸企業(yè)。　　與美國(guó)不同，日本、韓國(guó)企業(yè)由大而強(qiáng)的機(jī)制，是建立在集體主義之上的。為民族和國(guó)家而做好企業(yè)，成為這兩個(gè)國(guó)家優(yōu)秀企業(yè)最大的動(dòng)力。他們相信，只要大河有水小河自然就不會(huì)干，他們?cè)敢馀c團(tuán)隊(duì)共榮共損。索尼五六十年代為自己樹(shù)立的核心價(jià)值觀，就是“提高日本的國(guó)家地位”，它的使命中有這么一句：“讓日本制造成為質(zhì)量?jī)?yōu)良的代名詞”。　　韓國(guó)三星能夠在今天如此傲視群雄，它的精神動(dòng)力顯然來(lái)自于韓國(guó)民族主義情結(jié)下對(duì)日本的挑戰(zhàn)。20世紀(jì)80年代，一批在美國(guó)硅谷奮斗了多年的韓國(guó)人回到了三星，他們高喊著“一定要打敗日本人”的口號(hào)，把目標(biāo)定在比日本推出產(chǎn)品快半年上。當(dāng)三星終于在1996年研制出了256MDRAM，在這一領(lǐng)域超越日本后，韓國(guó)的副總理參加了這一產(chǎn)品的發(fā)布會(huì)，韓國(guó)媒體更是將這些研發(fā)人員奉為“國(guó)寶”?！　槭裁粗袊?guó)企業(yè)既難大也難強(qiáng)——中國(guó)企業(yè)面臨戰(zhàn)略與文化雙重困境　　如果從戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)來(lái)看中國(guó)企業(yè)的大，從文化模式(執(zhí)行)來(lái)看中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)，我個(gè)人對(duì)目前中國(guó)企業(yè)的未來(lái)是不樂(lè)觀的。大源于戰(zhàn)略，強(qiáng)源于執(zhí)行?？晌覀兡壳暗默F(xiàn)狀是，在戰(zhàn)略上，中國(guó)最優(yōu)秀的一批企業(yè)仍然熱衷于機(jī)會(huì)而不是戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)。而在執(zhí)行上，我們看到的是，優(yōu)秀企業(yè)的成功大都源于英雄式領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)，在這些成功背后我們幾乎看不到太多可以復(fù)制或?qū)W習(xí)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ??！　∷灾袊?guó)企業(yè)面臨的其實(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的雙重困境。當(dāng)然，這些困境很大程度與我們的環(huán)境有關(guān)，計(jì)劃與市場(chǎng)的雙軌制造就了企業(yè)家的權(quán)謀能力，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)的高速增長(zhǎng)，使我們的企業(yè)習(xí)慣于捕捉機(jī)會(huì)，習(xí)慣于謀取特殊資源“做大做強(qiáng)”?！　〖热粦?zhàn)略是這樣一種機(jī)會(huì)或資源戰(zhàn)略，那么執(zhí)行也就自然地等同于領(lǐng)導(dǎo)指示的“貫徹”——而不是基于組織、制度與文化的執(zhí)行。柳傳志的九字真言“定戰(zhàn)略，建班子，帶隊(duì)伍”中，戰(zhàn)略與班子都是可以因地制宜的，只有“帶”才是中國(guó)這一批優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展歷程的真實(shí)寫(xiě)照。這也是柳傳志多次表明聯(lián)想培養(yǎng)的是事業(yè)經(jīng)理人，而不是“職業(yè)經(jīng)理人”的道理。　　事實(shí)上，如果我們將中國(guó)經(jīng)濟(jì)的特殊性暫時(shí)放到一邊，像海爾，聯(lián)想目前正在走的多元化，美國(guó)的GE，德國(guó)的西門(mén)子，日本的索尼，松下，NEC，韓國(guó)的三星都曾經(jīng)走過(guò)，他們不也照樣成功？這樣看來(lái)，目前中國(guó)一批企業(yè)在戰(zhàn)略上的困境，就不能單純從業(yè)務(wù)本身獲得解釋，而是要放到中國(guó)經(jīng)濟(jì)的獨(dú)特發(fā)展背景下，才有真正的解答?！　∷赃^(guò)分地苛求張瑞敏、柳傳志這批企業(yè)家是不公正的。有什么樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境就有什么樣的企業(yè)，這是理解目前中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略困境的出發(fā)點(diǎn)。有什么樣的員工就有什么樣的企業(yè)家，這是理解目前中國(guó)企業(yè)家“突破困境”的出發(fā)點(diǎn)。　　在這種意義上，“突破困境”對(duì)中國(guó)企業(yè)家的確是共同面臨的問(wèn)題。這種共同點(diǎn)我歸結(jié)成兩句話：第一句是，中國(guó)獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)環(huán)境造就了偉大的企業(yè)家，企業(yè)家的偉大導(dǎo)致企業(yè)缺乏組織能力。第二句是，中國(guó)獨(dú)特的文化造就了員工的聰明或“善變”，從而導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化。　　對(duì)第一句話我們不難理解。對(duì)第二句話，我覺(jué)得并沒(méi)有得到應(yīng)有的重視。社會(huì)學(xué)家韋伯揭示了一個(gè)基本的道理：為什么工業(yè)革命發(fā)生在西方？因?yàn)樾陆虃惱磉@種果因文化，推動(dòng)了資本主義發(fā)展。對(duì)中國(guó)而言，我們不認(rèn)為非要基督教文化才能救中國(guó)企業(yè)，我們也不認(rèn)為中國(guó)文化就無(wú)法現(xiàn)代化。但我們必須面對(duì)一個(gè)基本的現(xiàn)實(shí)：現(xiàn)代企業(yè)是西方兩百年工業(yè)革命的產(chǎn)物，而這兩百年興盛的表面背后，有著強(qiáng)大的文化動(dòng)力?！　∪绻覀兌昧诉@一點(diǎn)，那么就可以理解為什么中國(guó)企業(yè)的興盛，不可能只依靠科學(xué)與技術(shù)獲得，中國(guó)企業(yè)同樣必須在非物質(zhì)層面獲得強(qiáng)大的文化動(dòng)力。只有獲得文化層面的強(qiáng)大動(dòng)力，才能真正獲得困境中的“突破”！　　從英雄式機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)走向職業(yè)化戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)：第一代企業(yè)家使命已經(jīng)結(jié)束　　在未來(lái)幾十年，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的歷史使命將是商業(yè)理性啟蒙，即正視我們每個(gè)人骨子里的農(nóng)民思想，在中國(guó)建立起擁有獨(dú)立人格的商業(yè)文化，從依附于政權(quán)和土地的農(nóng)民，轉(zhuǎn)化為擁有獨(dú)立人格的職業(yè)商人?！　倪@個(gè)角度看張瑞敏在海爾推行SBU的努力，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種努力的突破價(jià)值：張瑞敏想用利益機(jī)制來(lái)做企業(yè)，這無(wú)疑是一種創(chuàng)新性的努力，但他可能沒(méi)有想到，在中國(guó)文化的權(quán)謀背景下，員工應(yīng)對(duì)SBU機(jī)制必定是權(quán)謀性的，如果內(nèi)心沒(méi)有“信以為真”，那么所有的利益都將是權(quán)謀。所以SBU可以獲得很好的效果，但SBU的效果絕不可能持久?！　∷砸匀藶楸?，在公司建立起對(duì)商業(yè)規(guī)律和基本原則“信以為真”的文化，是中國(guó)企業(yè)“突破”小農(nóng)意識(shí)的起點(diǎn)和歸宿?！　∥覀儾灰严Ｍ挠谀硞€(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的“悟道”，只有權(quán)謀的領(lǐng)導(dǎo)才把精力放在悟道上，那些致力于世界級(jí)企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)家，則會(huì)把精力放在組織、文化與機(jī)制的培育上。有人天天盯著你，你想犯錯(cuò)誤也錯(cuò)不了，何必“大道無(wú)術(shù)”？在一個(gè)沒(méi)有制度監(jiān)督，沒(méi)有反對(duì)機(jī)制的環(huán)境，悟道只能培養(yǎng)出權(quán)謀家。　　正是在這種意義上，我覺(jué)得海爾張端敏，聯(lián)想柳傳志，萬(wàn)科王石，TCL李東生，華為任正非等等，這一代中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)家來(lái)到了一個(gè)新的關(guān)口。他們能夠把一個(gè)小企業(yè)帶到今天的地步，成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，無(wú)疑都是雄才大略、功勛卓著的優(yōu)秀企業(yè)家。我們也不懷疑其中個(gè)別人能夠完成自我否定和超越，但就整體而言，就目前中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)所面臨的整體性“突破困境”而言，他們已經(jīng)不具備帶領(lǐng)這些企業(yè)再上層樓的能力了。　　一代人自有一代人的使命，一代人必須付出一代人應(yīng)當(dāng)付出的代價(jià)。張端敏和柳傳志所代表的第一代企業(yè)家，已經(jīng)完成了自己的歷史使命，他們把企業(yè)帶到了相當(dāng)?shù)母叨?，但目前這些企業(yè)所面臨的“突破困境”，卻應(yīng)當(dāng)由他們的第二代接班人來(lái)完成?！　∵@就像運(yùn)動(dòng)員一樣，如果功勛卓越的上一代運(yùn)動(dòng)員不退下，就沒(méi)有下一代優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員的崛起。我們應(yīng)當(dāng)懂得一點(diǎn)，當(dāng)前進(jìn)的道路出現(xiàn)分叉的時(shí)候，決定成敗的就不完全是能力，而更多的是你的選擇，你選擇了什么，你就是什么。