作者簡介：姜汝祥，北京錫恩管理顧問公司總裁 　　知恥而后勇：不懂得暫停的人不會真正懂加速 　　在中國經濟高速增長二十多年之后，整體上，中國相當一批企業(yè)家在思維上應當調整一下，不妨在高速增長的軌道上暫停一下，也不妨在業(yè)務上收縮一下陣線，整理一下思路，回答一些基本的問題。只有懂得暫停的人，才真正懂得加速。 　　市場經濟之所以偉大，是因為市場經濟建立在符合人的利益本性之上，這種經濟也就擁有了不依賴于偉人，而依賴于機制的特性。從這個意義上講，是機制而不是我們的主觀努力，決定了企業(yè)的增長速度，一旦增長機制建立起來，持之以恒，你就是不想發(fā)財都難。索芙特總裁有一次對我說，市場真正的本質是有人賣，而不是有人買。我覺得說的就是這個意思。 　　道理很簡單，"有人買"是顧客需求，"有人賣"則是企業(yè)組織、制度與文化，也就是我們所說的增長機制。從古到今，顧客需求都不是問題，那為什么是市場經濟創(chuàng)造出物質的極大繁榮？答案就在于市場經濟解決了有人"替你賣"--企業(yè)做到了把若干個體戶組成一體，同時又保證單個人利益，利益機制一旦與資金、設備一樣成為企業(yè)增長要素，做好了，你就是想不發(fā)財都難。反過來講，如果你沒有建立起真正的增長機制，那么，目前的繁榮可能也只能是曇花一現(xiàn)。 　　舉個簡單的例子。為什么最近幾年中國股市會出現(xiàn)長期低迷？甚至政府的若干救市策略均顯效不大？為什么不少上市公司的老總前赴后繼入獄或下臺？為什么不可一世的德隆會在一夜之間就成為歷史？答案其實并不復雜。沒有建立起一套"讓員工為你玩命"的共贏機制，靠炒作包裝，靠投機取巧，能夠興盛一時，如何欺騙一世？所以，請企業(yè)家們暫停一下吧！因為時代正在改變，如果說過去的主要矛盾是政府在行政干預市場與企業(yè)運營，企業(yè)家抱怨的是法制化不健全、市場不健全，導致企業(yè)做不大、做不強的話，我覺得現(xiàn)在應當反過來了?，F(xiàn)在的情況是，正是政府的法制化努力，正是市場的規(guī)范化努力，導致了股市的低迷，導致一大批上市公司業(yè)績的衰退，導致一大批"亂世英雄型"企業(yè)家的落馬。 　　從這個意義上講，所謂的"資本運營"這類詞，就成為一個貶義詞，這個詞是中國企業(yè)利用政策轉折與消費者不成熟，趁市場不成熟牟取暴利的代名詞。這個詞是一個歷史時代的產物，可以理解，但每一個時代都應當有自己的主題詞。今天，中國企業(yè)的主題詞應當是"以打造內功為核心的競爭力培育"。再談什么資本運營之內，那不僅與趨勢背道而馳，而且也是中國企業(yè)做大做強歷程中的一種恥辱。 　　王安之敗　　 　　一個強大的企業(yè)背后，通常有一位優(yōu)秀的企業(yè)家，而評判他優(yōu)秀的標準，不是看他的戰(zhàn)略有多么超前，個人多么有才華，甚至說對家庭多么有責任感，而應該是，他所領導的企業(yè)能否在行業(yè)中獨領風騷，不管他用的是小農文化也好，帝王權謀也罷。 　　在1985年《福布斯》"美國400名最富有的人物"名單上，一名優(yōu)秀的中國企業(yè)家王安位居第8，王安公司是當時美國最優(yōu)秀的計算機公司，全球最優(yōu)秀的CEO錢伯斯當年就是從王安公司出來的。 　　但是，當1992年，王安公司宣布破產保護，公司股票價格由全盛時期的43美元跌到75美分時，它的失敗表面上是沒有抓住個人電腦這一歷史機遇，但研究公司歷史的管理學家早就有了定論，王安公司的死亡不是因為技術，即使在個人電腦技術上，王安公司直到破產時，也并不落后于當時的IBM多少。 　　那么王安公司究竟倒在了那里？真正導致王安公司死亡的，是王安公司的管理文化。王安公司的管理在本質上，使用的是中國帝王的馭人之術。 　　王安24歲赴美，在應聘IBM時備受侮辱。王安開公司后，很重要的目的之一，就是想改變華人在美國的形象。這種自尊與復仇既體現(xiàn)在他堅持用中國名字命名公司，也體現(xiàn)在他的管理方式上。 　　眾所周知，王安實驗室的"三劍客"考布勞、斯加爾和考爾科，盡管才華橫溢，但卻相處得并不好。王安不僅沒有設法通過戰(zhàn)略設計與制度安排，將他們統(tǒng)一在公司的戰(zhàn)略目標下，而是讓他們各自負責一個項目，鼓勵他們三人相互競爭，然后王安像皇帝一樣，從平衡這些能人中獲得好處。 　　1986年1月，王安任命36歲的兒子王列為公司的總裁。年輕氣盛且接受過正規(guī)教育的王列提出了很多看似先進的創(chuàng)造性主張。比如他讓考布勞三人統(tǒng)一思想，停止開發(fā)那些互相之間不能匹配的產品。他認為計算機和辦公自動化未來的出路在于系統(tǒng)化，在于整個系統(tǒng)互相配合和補充，而不在于單一產品的功能。 　　他的想法受到了公司不少人的擁護，事實上從今天來看無疑也是正確的，然而，他卻失敗了。失敗的原因在于，王安公司的運行方式是一種能人體制，王列哪里有他父親那種個人權威與管理能力？1984年，斯加爾決定離開王安實驗室。1985年，考爾科也離開了王安實驗室。考布勞、斯加爾、考爾科三人可以說是實驗室的三根支柱，他們?yōu)楣編砹藥资畠|美元的利潤，然而他們三人都離開了，與其說，他們是因為受不了王列的工作方式而離開的，不如說，他們只能在王安這種"強人"領導下才能相安無事。 　　王安公司的興亡，再次演繹了中國古代王朝更替的興衰律--王朝因為偉大的帝王而興，王朝因為沒有偉大的帝王而死。我建議中國的企業(yè)家好好花時間關注一下海外華人企業(yè)的興衰史，因為這些興衰史對我們今天的這些優(yōu)秀企業(yè)是一個重要的提醒：帝王謀略與管理企業(yè)短時間內并不矛盾，而且還會減少創(chuàng)業(yè)時期的"管理成本"。小農文化與強大的銷售額短時間內也并不矛盾，而且在某個強人下還有可能"超速發(fā)展"。 　　其實，王安算是一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只是他的最大敗筆在于，把公司的大權傳給了自己的兒子。 　　"若神不在，一切皆無":當過時的是整體而不是個人　　 　　不幸的是，經營企業(yè)是一個馬拉松，而不是百米賽跑。所以，華人另一個偉大的企業(yè)宏基，它的創(chuàng)始人施振榮先生很早就給自己制定了退休計劃，也很早就決定不把位子傳給自己的家族。當退休時間臨近的時候，宏基正處于劣勢，很多人都會預計他不會退休，要退也會選擇宏基業(yè)績好的時候呀？但施振榮先生毅然退下，結果宏基不僅沒有垮下，反而在職業(yè)經理人的打理下欣欣向榮！其實，退不退下并不重要，重要的是退是為什么，不退又是為什么？從歷史的長河來看，每一個具體的生命都包含著悲劇性的價值，因為我們的生命太短暫了，生命的短暫使我們永遠到達不了自由的彼岸。正因為如此，生命的價值就在于選擇，而選擇的前提是必須有標準。沒有標準，哪有選擇？所以，管理作為一種管理人的科學，它本身的首要任務就是建立"標準"，這就是德魯克所講的，管理學為什么會比宗教學更接近"上帝"，因為"若神不在，一切皆無"。 　　中國有句古話說得好：謀事在人，成事在天！當"天"與神一樣只不過是一個代名詞，代表著控制萬物運轉的自然之律。那么，我覺得無論多么偉大的企業(yè)家，要使得短暫的人生有價值，就需要問自己一句話：我選擇什么？有時候，提出一個正確的問題比解決問題本身還要重要，因為這使我們的生命開始有了價值。否則用畢生的精力去回答一個錯誤的問題，就必然會出現(xiàn)像三九的趙新先，長虹的倪潤峰這樣的悲劇。 　　要回答"我選擇什么"，前提是"我選擇的標準"是什么？在這一點，我建議張瑞敏，以及若干像張瑞敏一樣雄才大略的企業(yè)家，不妨跳出眼前的是是非非，不妨把成功看得淡一點，把眼光放到那些世界一流企業(yè)的創(chuàng)始人群體身上，以福特公司的亨利·福特，IBM的沃森，摩托羅拉的高爾文，沃爾瑪?shù)纳侥贰の譅栴D等這些偉大的企業(yè)家為標桿，有了這一標準，然后問自己一個問題：如果亨利·福特，托馬斯·沃森，保羅·高爾文，山姆·沃爾頓在我今天的位置，他們會選擇什么？也許，我們永遠也無法像這些偉大的企業(yè)家一樣，做出那么偉大的事業(yè)，但是，像他們一樣思考，像他們一樣選擇，卻是讓我們的生命擁有價值的唯一歸宿。事實上，人非圣賢，孰能無過？在讀這些偉大企業(yè)家的傳記中，我們會發(fā)現(xiàn)事實與想象的相反，像福特這樣的偉大企業(yè)家，同樣有著常人的許多錯誤。比如福特經常聽不進不同意見，迷戀權力，管理作風粗暴，比如他在Ｔ型車的成功上過于輕敵，被通用汽車超過。比如IBM的創(chuàng)始人沃森，喜歡個人崇拜，喜歡獨斷專行等。 　　但是，請注意，一個企業(yè)家的偉大，并不是因為他不犯錯誤，歷史并不在意一個人犯下的錯誤，包括在個人品行上的巨大錯誤，歷史對一個企業(yè)家是否偉大的評價標準，是這個企業(yè)家的自我選擇是不是符合"神性"--自然與社會規(guī)律！一旦懂得了這一點，一旦懂得中國目前的優(yōu)秀企業(yè)家與福特、IBM沃森這樣一批偉大企業(yè)家的差別，不是個人品行與才能，而是他們成功的制度環(huán)境。當我們站在時代的角度去看中國企業(yè)管理方式，我們就會明白，中國目前這一代優(yōu)秀企業(yè)家，我們不排除個別人的超越，但從整體上看，從時代的角度看，他們的歷史使命已經結束，整體上他們都應當集體退下，這不是哪一個人的問題，而是一代人的過時問題。 　　這就像運動員一樣，如果功勛卓越的上一代運動員不退下，就沒有下一代優(yōu)秀運動員的崛起。我們應當懂得一點，當前進的道路出現(xiàn)分叉的時候，決定成敗的就不完全是能力，而更多的是你的選擇，你選擇了什么，你就是什么。 　　"憲政精神"才是企業(yè)持續(xù)之源　　 　　一個企業(yè)要做好，需要一個優(yōu)秀的企業(yè)家，而企業(yè)要持續(xù)，卻依賴于制度文明。所謂制度文明決定企業(yè)成敗，其實是想表明一種發(fā)展觀：沒有壞人，只有壞的制度。在好的制度下，壞人也會變成好人，而在壞的制度下，好人也會變成壞人。 　　也有很多企業(yè)家覺得奇怪："你看我們的制度已經制訂了幾十本了，可為什么仍然是毛病百出？"問得好，如果制度就等同于制度文明，那么經營企業(yè)可能是這個世界上最簡單的事了。制度之所以能夠成為文明，核心在于制度在制訂的時候，其首要目的就是約束制訂者本人。想想吧，我們?yōu)槭裁匆朴嗊@個而不是另一個制度？我們?yōu)槭裁匆@樣訂而不是那樣制訂一個制度？核心在于，我們承認自己超越不了自己，我們承認人性之軟弱，于是我們借助制度的公開，透明與處罰來制約自己。 　　一旦我們能夠制約自己，物質財富的繁榮也就是時間問題了。在大多數(shù)情況下，阻礙我們致富的不是別人，而是我們自己，是我們頭腦中那些"自以為是"的觀念。如果我們將制度的基點放在企業(yè)發(fā)展的要求上，放在企業(yè)家自我放縱的制約上。那么，專制一點獨裁一點又如何？然而恰恰在這一點上，中國最優(yōu)秀的一批企業(yè)家大多是相反。我們大都對如何"人治人，己治己"的方法爛熟于胸，而對"法治人，法治己"總覺得隔一層，不過癮。 　　法治與人治最大的差別在于，人治是一種基于個人感情與信任的放權系統(tǒng)--用人不疑，疑人不用。在人治下，我對你全面信任，全面放權，如果沒有結果，不是你這件事做不好，而是你對不起我，或背叛我。 　　問題的關鍵在于，在短期內，人治遠遠比法治的效率要高要快，所謂"士為知己者死"，感情與信任往往能夠創(chuàng)造奇跡，而我們的環(huán)境又往往是一個成者為王敗者為寇的環(huán)境。所以，我們也就不奇怪為什么中國目前最著名的那批公司中，大多仍然是一個人治的天下，誰不想要奇跡？相應的，法治的管理體系要發(fā)力，就要慢多了。因為法治是一種基于責任約束的獎勵懲罰系統(tǒng)。而這種約束源于企業(yè)之所以為企業(yè)的公理假定：比如人生而自私，企業(yè)生而逐利；比如欲望偏好決定購買偏好，比如平等競爭，公平交易等不需要討論的前提。 　　標準并不高，但一經確定就必須遵守或做到，一切與此相違背的規(guī)則都要修改，這就是"憲政精神"！因為憲法構成了一個國家最基本的底線要求：如果做不到這些底線，國家就不再是現(xiàn)代意義上的國家！同樣，企業(yè)也需要確立這種"憲政精神"，如果做不到這些底線，企業(yè)就不再是現(xiàn)代意義上的企業(yè)，那也許只不是某些英雄賺錢，或實現(xiàn)個人夢想的工具而已！為什么企業(yè)需要"憲政精神"來支撐才能持續(xù)？這不僅是因為憲政的本質在于服從公理、遵循規(guī)律，更重要的是，憲政精神的核心在于"低標準，嚴要求"--每個人都可以做到，而做到的都是最基本的，這不一定幫助你發(fā)大財，但卻能夠保證你不死。反過來看，人治下的感情與信任卻正好相反，高標準，高要求--只能做一時，很難做一世。結果就必然是廣泛的做假，拉幫結派，以及形式主義等等。