波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計(jì)劃美好未來的時(shí)候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時(shí)，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個(gè)月內(nèi)的累計(jì)裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1／3。按摩托羅拉自己的預(yù)期，電信客戶大幅削減開支將導(dǎo)致2002年?duì)I收較2001年減少5％至10％，但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個(gè)樂觀的估計(jì)。 　　與此同時(shí)，波導(dǎo)計(jì)劃2002年的銷量要達(dá)到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達(dá)到800萬臺，2004年將是1000萬臺，成為國產(chǎn)手機(jī)業(yè)的老大。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機(jī)的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。另一方面，波導(dǎo)與韓國合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機(jī)或手機(jī)配件，而是準(zhǔn)備投資基站等無線通信設(shè)備。這似乎表明，在手機(jī)上躊躇滿志的波導(dǎo)并不滿足于做“手機(jī)大王”，而是要做“電信大王”。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。如果你分別與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后的波導(dǎo)會是什么樣子。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導(dǎo)，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考。 用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭 　　 　　● 遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。 　　● 在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。 　　1928年，保爾·高爾文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產(chǎn)品是汽車收音機(jī)。1947年，保爾·高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的兒子鮑伯·高爾文（Ｂｏｂ Ｇａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。鮑伯·高爾文是一個(gè)正直而平易近人的人，這使得他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個(gè)好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個(gè)員工在摩托羅拉都受到平等的對待。 　　鮑伯·高爾文這種家庭式的管理風(fēng)格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。1970年，他帶領(lǐng)摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參與管理項(xiàng)目（Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個(gè)小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問題，然后每個(gè)小組推舉一個(gè)代表去匯報(bào)他們的成果，優(yōu)秀的小組將會受到特別的獎(jiǎng)勵(lì)。如果一個(gè)人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯·高爾文的親自批準(zhǔn)，就不可能被解雇。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報(bào)紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準(zhǔn)則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)地尊重”（Ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙ Ｒｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，再好的一個(gè)經(jīng)理，再好的一個(gè)員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會對員工進(jìn)行職業(yè)及商業(yè)道德培訓(xùn)。 　　這種人文導(dǎo)向的文化如何商業(yè)化？鮑伯·高爾文強(qiáng)調(diào)，在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠?yàn)槠渌颂峁┛梢詫W(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。 　　而對個(gè)人來說，摩托羅拉則強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，“我建議（Ｉ Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系統(tǒng)是摩托羅拉“參與管理項(xiàng)目（ＰＭＰ）”在90年代的翻版這一系統(tǒng)鼓勵(lì)員工參與到制度問題的改進(jìn)之中，從工廠生產(chǎn)過程到客戶服務(wù)系統(tǒng)，從管理效率到產(chǎn)品開發(fā)，員工都有權(quán)提出自己的建議，有效果的將會受到獎(jiǎng)勵(lì)。 　　1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個(gè)人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃系統(tǒng)。這一系統(tǒng)所界定的兩個(gè)目標(biāo)是：第一，創(chuàng)造一個(gè)無偏見的環(huán)境鼓勵(lì)摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動(dòng)來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個(gè)人發(fā)展系統(tǒng)。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求，然后在每個(gè)季度列出檢查點(diǎn)進(jìn)行對照檢查，最后年底進(jìn)行總結(jié)。整個(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。 　　我在研究摩托羅拉的時(shí)候，花了很大精力去探討一個(gè)三角關(guān)系：擁有絕對權(quán)力的家族總裁或ＣＥＯ，流動(dòng)的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠(yuǎn)的員工。大家知道，美國公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關(guān)系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。家族公司很大一個(gè)問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會由于過分狂妄而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送。 　　摩托羅拉公司是一個(gè)上市公司，但高爾文家族對摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？ “高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動(dòng)力 　　● 重要的不是效率，而是對未來的把握，摩托羅拉成功的動(dòng)力源在于所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于客戶。 　　●“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 　　● 目前的摩托羅拉就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來到一座高山前，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰 　　90年代中期，斯坦福大學(xué)的兩位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯Ｊｅｒｒｙ Ｐｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》書名公布于世，引起了很大轟動(dòng)，這本書的轟動(dòng)在于它回答了一個(gè)基本的問題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會得到長足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落。作者在對比了財(cái)富500強(qiáng)中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠(yuǎn)景型公司。從1926年到1990年，這類公司每一美元的累積股票回報(bào)（Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅ Ｓｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市場上一般公司的累積股票回報(bào)是415美元，對照組公司是955美元。 　　摩托羅拉被列入遠(yuǎn)景型公司，與之相對照的是德國的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是： 　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機(jī)、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通訊，而同時(shí)起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領(lǐng)域無所建樹呢？ 　　基本的原因是，保爾·高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機(jī)中，大多數(shù)公司都在虛報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤，保爾·高爾文卻對他的財(cái)務(wù)人員說“告訴公眾真相”。 　　53年后的1983年，他的兒子鮑伯·高爾文面對日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時(shí)，也強(qiáng)調(diào)重要的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會議上花了兩天時(shí)間討論“變革管理”?！　? 　　69年后的1999年，他的孫子克里斯多夫·高爾文 作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時(shí)向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想： 　　“當(dāng)我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于我們的客戶，摩托羅拉就會成功”。 　　顯然，這種文化對每個(gè)人并不都意味著是個(gè)理想的工作之地，事實(shí)上不少經(jīng)理私下將摩托羅拉描述為“對需求反應(yīng)遲鈍（Ｌｏｗ Ｄｅｍａｎｄ Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——這意味著公司內(nèi)部很有可能由于缺少競爭而導(dǎo)致對商業(yè)需求的漠視，高爾文家族的歷代領(lǐng)導(dǎo)人并不否認(rèn)這一點(diǎn)，但他們堅(jiān)信“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 　　正是由于這種平衡機(jī)制的作用，我們可以看到在公司的危機(jī)時(shí)刻，摩托羅拉一定強(qiáng)調(diào)“一個(gè)清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務(wù)，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務(wù)，專注于它最擅長的某一點(diǎn)再次崛起，就成了必然的選擇。而在這時(shí)候，摩托羅拉的文化會在巨大的危機(jī)下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機(jī)會。 　　現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù)，從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對講機(jī)與未來無線網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當(dāng)，如果這一塊也輸?shù)?，這個(gè)具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了。但就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來到一座高山前一樣，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰。 　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會再次站起的理由。 三點(diǎn)一網(wǎng)：波導(dǎo)高速發(fā)展的紅旗能夠打多久？ 　　● 波導(dǎo)高速發(fā)展可以概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：產(chǎn)品點(diǎn)、廣告點(diǎn)、政策點(diǎn)，一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”，但這三點(diǎn)一網(wǎng)并不能支撐波導(dǎo)的持續(xù)增長。 　　● 如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長動(dòng)力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想。領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)之路的方向，而是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的平臺與凝聚人心的文化。 　　有一個(gè)形象的比喻，經(jīng)營高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時(shí)常使性子，騎在上面很危險(xiǎn)，跳下虎背，更危險(xiǎn)，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學(xué)會駕馭老虎。 　　波導(dǎo)正在虎背上，這個(gè)只有十年的公司銷售額從最初的1000萬發(fā)展到現(xiàn)在的30多個(gè)億，按它的老總徐立華的話講：“波導(dǎo)的發(fā)展是快速的、跳躍式的”，這種虎背上的發(fā)展意味著波導(dǎo)也面臨著危險(xiǎn)，波導(dǎo)如何駕馭“高速發(fā)展”這只老虎？ 　　在我看來，管理高速發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動(dòng)力源是什么？就波導(dǎo)而言，它的高速發(fā)展我給它概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：第一點(diǎn)是產(chǎn)品點(diǎn)，波導(dǎo)通過與世界第六大手機(jī)生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進(jìn)成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領(lǐng)了市場；第二點(diǎn)是廣告點(diǎn)：通過 “戰(zhàn)斗機(jī)做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機(jī)來推動(dòng)品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導(dǎo)手機(jī)與其他手機(jī)區(qū)別開來；第三點(diǎn)是政策點(diǎn)：波導(dǎo)通過與寧波電子信息集團(tuán)合并，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國家手機(jī)項(xiàng)目和上市機(jī)會，否則，如果波導(dǎo)還是民營企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到。 　　一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”。在渠道上，波導(dǎo)建立了直達(dá)縣一級甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前波導(dǎo)已經(jīng)擁有了28家省級銷售公司，300多個(gè)地市級辦事處，數(shù)千名銷售員工，號稱“中華第一網(wǎng)”。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。這樣做是波導(dǎo)在短期內(nèi)獲得消費(fèi)者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制終端已經(jīng)成為手機(jī)競爭的重要砝碼。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關(guān)?！?　　從波導(dǎo)這種過程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導(dǎo)高速成長基本上還處于“外部市場”推動(dòng)階段，也就是所謂的“掙錢階段”。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，不光是波導(dǎo)，而是大部分國內(nèi)企業(yè)都存在一個(gè)共同點(diǎn)，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。市場是理性和非理性兩個(gè)因素的混合體，中國市場非理性的成分多一些，這就使一些中國企業(yè)熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯(cuò)，單純從市場來看這是一個(gè)很好的增長點(diǎn)，短期可以成功。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個(gè)層面，那就很危險(xiǎn)了。比如三株、秦池、愛多等等，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術(shù)利潤。 　　持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)能力與市場運(yùn)作系統(tǒng)能力之間的平衡。在這一點(diǎn)上，波導(dǎo)可以從摩托羅拉的持續(xù)增長機(jī)制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長青》一書中的結(jié)論：像摩托羅拉這樣的遠(yuǎn)景型公司，并不把它們的生存價(jià)值與注重實(shí)效當(dāng)成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動(dòng)力，并且所有的行為都必須與它的價(jià)值觀一致。 　　波導(dǎo)到目前為止所有的增長都來自“注重實(shí)效”，波導(dǎo)有沒有真正思考它自己內(nèi)在的生存價(jià)值，進(jìn)而獲得持續(xù)增長的動(dòng)力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個(gè)顯著的現(xiàn)象，就是學(xué)歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻是以高學(xué)歷科技型人才為主，是個(gè)“高學(xué)歷的公司”，但波導(dǎo)老總徐志明并不認(rèn)為自己有太多優(yōu)勢，他認(rèn)為在“此時(shí)”上大學(xué)與不上大學(xué)在經(jīng)營管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會悟到企業(yè)經(jīng)營的道理；即使讀過書，但是沒有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營一個(gè)企業(yè)。 　　我很擔(dān)心中國企業(yè)家這種對“悟性”的偏愛，如果你細(xì)細(xì)品味這種所謂“悟性”，背后大多是對“胡雪巖精神”的領(lǐng)悟，這大概也是波導(dǎo)可以獲得手機(jī)牌照和上市的重要思想經(jīng)驗(yàn)之一，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)過一個(gè)基本的結(jié)論，任何試圖在中國傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來多少暫時(shí)的“權(quán)謀利益”。所以，如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長動(dòng)力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想，摩托羅拉在這里是一個(gè)榜樣，領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)制與平臺，建立起凝聚人心的企業(yè)文化。 如何管理高速發(fā)展的公司：持續(xù)來自對危機(jī)的耐沖擊能力 　　● 所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。 　　● 比較競爭優(yōu)勢是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動(dòng)力來自于企業(yè)文化與核心競爭力——企業(yè)應(yīng)對變革的集體學(xué)習(xí)能力，一個(gè)十年的高速發(fā)展公司與一個(gè)近八十年的成熟公司之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機(jī)。 　　我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與Ｓｃｈｏｎ教授對跨國公司的研究中，有一個(gè)很強(qiáng)烈的感受，這就是那些500強(qiáng)的大公司都很會克制自己不去過分炒作市場，因?yàn)槌醋鲿蛊髽I(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部發(fā)生變化，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，就會影響整體。 　　持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營者對發(fā)展的認(rèn)識，這也是我質(zhì)疑國內(nèi)一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點(diǎn)。對持續(xù)的思考就是戰(zhàn)略思考，在我看來，所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略思考角度能夠幫助我們懂得，表面上的高速發(fā)展可能并不能說明太多問題，因?yàn)閺膽?zhàn)略的角度看，今天掙多少錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)問題在于回答如何才能做到持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)最根本的問題在于回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾十個(gè)億，明后天就完蛋了。而這恰好就是一批中國企業(yè)的寫照。 　　波導(dǎo)的未來是什么？從財(cái)務(wù)目標(biāo)上看，波導(dǎo)的目標(biāo)是在2003年完成50億的銷售額，2005年完成100億的銷售額。而從戰(zhàn)略目標(biāo)上看，波導(dǎo)將自己的戰(zhàn)略定位于“聚集天下英才，主攻移動(dòng)通訊；勇于開拓創(chuàng)新，爭創(chuàng)國際名牌”，最后成為“服務(wù)于人類完美溝通的通訊精英”。很明顯，波導(dǎo)將自己清楚地定位于移動(dòng)通訊，從業(yè)務(wù)角度講，這要比ＴＣＬ或者聯(lián)想、海爾的目標(biāo)定位明確得多?，F(xiàn)在的問題是，目前波導(dǎo)所取得的成績對于它的未來，即成為“國際名牌”或“通訊精英”這樣一個(gè)背景意味著什么？或者說波導(dǎo)靠什么成為國際名牌？ 　　摩托羅拉給波導(dǎo)的一個(gè)重要啟示是，一個(gè)公司真正能夠持續(xù)的優(yōu)勢在于其贏利模式背后的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)在支撐能力。在這一點(diǎn)上，我很高興地看到，波導(dǎo)在提出建造它的三個(gè)平臺時(shí)（營銷平臺，研發(fā)平臺和產(chǎn)品制造平臺），將這三個(gè)平臺的基礎(chǔ)定位在發(fā)揮員工的積極性上，推行骨干員工持股計(jì)劃，讓“為波導(dǎo)做出重大貢獻(xiàn)的人成為波導(dǎo)主人”，這種努力十分值得鼓勵(lì)，因?yàn)檫@至少為它的未來戰(zhàn)略的實(shí)施準(zhǔn)備了一個(gè)好的舞臺，雖然這不足夠，但我覺得這比ＴＣＬ把它的大部分精力放在營銷招術(shù)、比海爾過分強(qiáng)調(diào)手機(jī)產(chǎn)品功能可能要更有后勁。 　　但是，對于高速發(fā)展的波導(dǎo)，關(guān)鍵的一步我們?nèi)匀粵]有看到，或者說它的贏利模式和文化內(nèi)涵性的支撐能力并不清楚，而如果沒有這一點(diǎn)，整個(gè)公司就是在圍繞利潤和產(chǎn)品而不是圍繞戰(zhàn)略和能力跑一場馬拉松。如果我們對此還有疑問的話，那么可以對比一下摩托羅拉在若干次困境中應(yīng)對危機(jī)的內(nèi)在機(jī)制，我們最后會發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉能夠成功地從困境中站起的原因?qū)嶋H上深深地根植于它的文化之中。摩托羅拉鼓勵(lì)自下而上對公司目標(biāo)的承諾和行動(dòng)，這種分權(quán)思想能夠大大地剌激部門與個(gè)人的贏利沖動(dòng)和創(chuàng)新沖動(dòng)，一旦某些部門獲得好的發(fā)展機(jī)會或經(jīng)營得更好，這些部門就會獲得摩托羅拉公司文化的支持而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和空間，個(gè)人的創(chuàng)新行為和跨業(yè)務(wù)的創(chuàng)造也會獲得公司文化的認(rèn)可。比如現(xiàn)在摩托羅拉手機(jī)中“領(lǐng)導(dǎo)潮流”的6188系列，就是當(dāng)年在新加坡的尋呼機(jī)研發(fā)組“自主創(chuàng)新”的追求，并不完全是公司戰(zhàn)略下的研發(fā)結(jié)果。比如著名的六西格碼管理法是1987年由通訊部門的喬治·費(fèi)雪（Ｇｅｏｒｇｅ Ｆｉｓｈｅｒ）發(fā)明的，但很快這一辦法就成為摩托羅拉全公司的質(zhì)量管理法，摩托羅拉將其推廣至各個(gè)領(lǐng)域而完全不理會ＩＳＯ質(zhì)量體系。這正如Ｐｉｖｏｔａｌ公司總裁Ｐａｎｄｅ說的那樣：“摩托羅拉在公司層面上的成就，是業(yè)務(wù)部門內(nèi)部成百上千個(gè)影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)的個(gè)別改進(jìn)結(jié)果”。由此我們才能理解，為什么全球摩托羅拉落后于諾基亞一大截的時(shí)候，在中國市場摩托羅拉依然可以一枝獨(dú)秀，這恐怕是諾基亞、愛立信等歐洲公司難以想象的。 　　所以，比較競爭優(yōu)勢是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動(dòng)力來自于企業(yè)文化與核心競爭力——企業(yè)應(yīng)對變革的集體學(xué)習(xí)能力。由此，你也許就真正理解了我們開始所說的，一個(gè)十年的高速發(fā)展公司與一個(gè)近八十年的成熟公司，它們之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機(jī)。到目前為止，我們在波導(dǎo)身上看到的，更多的是產(chǎn)品的競爭導(dǎo)向，這對于產(chǎn)品推廣與市場競爭也許是有效的，但這種訴求如果沒有達(dá)到戰(zhàn)略高度，即不能由此統(tǒng)領(lǐng)和整合波導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，不能由此開始培育獨(dú)特的能力。而沒有統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與獨(dú)特持續(xù)能力之間的配合，“世界名牌”與“移動(dòng)通訊精英”的戰(zhàn)略目標(biāo)就將是可望而不可及。 　　好在波導(dǎo)的路才剛剛開始，于是我們就還有更多想象的空間，波導(dǎo)也還有機(jī)會可以選擇不同的路，我給波導(dǎo)的建議是： 　　第一， 從摩托多拉在不同階段采取的戰(zhàn)略中了解戰(zhàn)略目標(biāo)與核心競爭力之間的配合關(guān)系，比如在手機(jī)還是高科技產(chǎn)品時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)能力，而在手機(jī)已趨向消費(fèi)化時(shí)強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者導(dǎo)向，這樣做的好處是可以真正分清目前的繁榮中，哪些是對未來具有持久性支撐的因素，哪些只是暫時(shí)的因素。比如波導(dǎo)的營銷網(wǎng)絡(luò)，波導(dǎo)就需要問自己，是要像聯(lián)想一樣通過自己的渠道管理獲得增值利潤那樣就需要代銷別人的產(chǎn)品，就像聯(lián)想還銷東芝產(chǎn)品一樣，還是將它只是作為銷售波導(dǎo)產(chǎn)品的工具，這兩者在戰(zhàn)略上是不一樣的，如果是前者，那波導(dǎo)需要加強(qiáng)的是渠道增值的管理能力，而如果是后者，波導(dǎo)則需要根據(jù)市場份額與贏利之間的關(guān)系精兵簡政，“天下第一網(wǎng)”并不是成為手機(jī)老大的必要條件。 　　第二，集中于某一方面，而不是在所有的方面去超越對手。根據(jù)消費(fèi)趨勢和技術(shù)趨勢決定你未來的重點(diǎn)是哪一類客戶，為此要做哪一類產(chǎn)品，從而將比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為持續(xù)優(yōu)勢。比如波導(dǎo)欣賞韓國三星的外觀設(shè)計(jì)，派了不少人去學(xué)，事實(shí)上，如果你不是決定要做時(shí)尚產(chǎn)品市場，并依此去調(diào)整你的結(jié)構(gòu)，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、促銷系統(tǒng)等，你是不可能借此成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，從而獲得避免價(jià)格競爭的主動(dòng)權(quán)的。否則你為什么要學(xué)三星呢？三星在外觀設(shè)計(jì)上的優(yōu)秀是針對摩托羅拉和諾基亞而言的，三星憑此搶走了不少消費(fèi)者，但我相信摩托羅拉和諾基亞并不會由此去模仿三星，因?yàn)樗麄冎?，過分地學(xué)三星可能不僅不如三星，反而會遭到他們原有消費(fèi)群的反對。 　　第三，一切成功的起點(diǎn)和歸宿都是企業(yè)內(nèi)在的文化，創(chuàng)造一個(gè)能夠使員工對企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生內(nèi)在承諾的機(jī)制和氛圍，是企業(yè)應(yīng)對危機(jī)最重要的基礎(chǔ)。波導(dǎo)正在致力于將員工的利益與企業(yè)利益掛鉤，但我建議波導(dǎo)不要將這種掛鉤只是停留在利益層面，而應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)摩托羅拉從文化層面出發(fā)，只有與員工認(rèn)同的理念相一致，報(bào)酬才會產(chǎn)生激勵(lì)作用。波導(dǎo)獲得持續(xù)發(fā)展能力的動(dòng)力源有多種，但有一種是至關(guān)重要的，這就是摩托羅拉所說的：只要公司明確指明了方向，公司的經(jīng)理和員工就會有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。