國美是一家很優(yōu)秀的公司，國美的優(yōu)秀體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 　　第一，國美有著明確的競(jìng)爭戰(zhàn)略，早期以薄利多銷做差異化，后期以規(guī)模做低成本的“價(jià)格戰(zhàn)”，而從頭至尾只專注做家電的“集中化”，將一批批習(xí)慣“國有商業(yè)”思維的對(duì)手挑下馬，成為相當(dāng)一批經(jīng)銷商的“公敵”。 　　第二，國美是最早在家電銷售上開展規(guī)范化服務(wù)與連鎖經(jīng)營的先驅(qū)者，“國美戰(zhàn)略三招”(總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)購分銷，同一形象的連鎖化擴(kuò)張，總部規(guī)劃、分部管理、門店經(jīng)營的三級(jí)管理體系，將經(jīng)營理念、組織規(guī)范、經(jīng)營模式、崗位職能到工作流程整合為《國美經(jīng)營管理手冊(cè)》)，不僅被這一行業(yè)的競(jìng)爭對(duì)手爭相模仿，而且已經(jīng)成為許多其他行業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，可以說，國美的出現(xiàn)，大大地推動(dòng)了中國銷售業(yè)整體水平的提高。 　　國美也是一家很有時(shí)代特色的公司，這種特色主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 　　第一，它代表了家電銷售從“百貨商店”向“連鎖專營”方式轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，“百貨商店”是消費(fèi)水平不高時(shí)的“少而全”：地處黃金地段，什么都有但又什么都不夠多，采購成本和經(jīng)營成本居高不下，消費(fèi)者卻得不到什么好處?！斑B鎖專營”卻可以通過統(tǒng)購分銷、通過場(chǎng)地低租金(不需要百貨商店)以及品種規(guī)格的“多而全”，給消費(fèi)者帶來了最大的利益。 　　第二，它代表了從短缺經(jīng)濟(jì)向過剩經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化過程中權(quán)力的轉(zhuǎn)移，供過于求的制造商不得不“委屈”地接受經(jīng)銷商的擠壓，這才有國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢到北京，10多年后即成為中國富豪的故事。 　　目前，國美電器已發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟(jì)南、青島、廣州、深圳、武漢、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江蘇省擁有90余家大型連鎖商城，5000多名員工，年銷售能力達(dá)100多億元，成為長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家在中國的最大經(jīng)銷商。 　　國美最終的目標(biāo)是成為中國最大的電器連鎖經(jīng)營公司，與國際接軌，建成跨國公司。國美給自己定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：用10年左右的時(shí)間，國美將發(fā)展成為全國最大的家電連鎖企業(yè)，近期目標(biāo)則是：2003年，國美將在香港上市；2004年，國美將進(jìn)入國際市場(chǎng)，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 　　以國美這十幾年的勢(shì)頭，沒人懷疑國美的雄心，但人們更想讀懂的是國美老板黃光裕的另一個(gè)故事，1996年，黃光裕涉足房地產(chǎn)業(yè)，總投資近13億元的鵬潤家園于這一年動(dòng)工，到2001年，黃光裕以40億元左右的物業(yè)鵬潤大廈，估價(jià)近20億元的鵬潤家園和遍布全國的龐大的國美電器商城，名列《福布斯》中國內(nèi)地100富豪排行榜中名列第27位。 　　其實(shí)，高速發(fā)展的公司如何才能持續(xù)這一問題，是一個(gè)“國際化”問題。著名的德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進(jìn)行了20年的追蹤研究，最后得出了三個(gè)結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時(shí)期的成功因素是企業(yè)家獨(dú)到的思路，獨(dú)到的策略；二、高速增長的成功因素是獨(dú)特的戰(zhàn)略實(shí)施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨(dú)特的成長文化。 　　這三個(gè)結(jié)論很有道理，只不過表述得有點(diǎn)含糊，因?yàn)槿绻粎^(qū)分比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)與持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，就不太可能理解為什么在不同的時(shí)期，關(guān)鍵成功因素會(huì)有所不同？也就不容易懂得為什么有很多看起來很好的公司，轉(zhuǎn)眼間就危機(jī)四起，煙消云散？ 　　這里存在的一個(gè)基本道理是，比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì)，而持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。在我看來，國美到目前為止，獲得的不過是比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)：比如在創(chuàng)業(yè)時(shí)期利用《北京晚報(bào)》中縫打報(bào)價(jià)廣告，使國美電器“所有存貨一賣而光”；比如1993年后開始連鎖店經(jīng)營模式，比如在1996年后由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠家合作，如此等等，國美所取得的勝利，都更多的是相比競(jìng)爭對(duì)手而言的，而這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家對(duì)機(jī)會(huì)把握與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的勝利，說白了，是黃光裕身上企業(yè)家精神的勝利，并不是國美公司持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、也就是核心競(jìng)爭力的勝利。 　　如果對(duì)這一判斷有懷疑的話，我們不妨去想黃光裕在房地產(chǎn)的勝利，為什么一個(gè)家電經(jīng)銷商可以一轉(zhuǎn)身就成為地產(chǎn)大佬？除了黃光裕個(gè)人的“創(chuàng)新才能”與中國房地產(chǎn)特殊的“關(guān)系資源”，我們找不到其他任何解釋。我們應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的區(qū)別，比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是那些相比對(duì)手而言的外在優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)為一系列看得見、摸得著的外在資源，如設(shè)備、技術(shù)、規(guī)模甚至品牌，甚至人際關(guān)系等等。而持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造這些核心優(yōu)勢(shì)的能力，體現(xiàn)為組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力。相比而言，外在的比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是很容易獲得的，比如通過一個(gè)好的廣告創(chuàng)意(《北京晚報(bào)》的報(bào)價(jià)廣告)就可以造成門庭若市，比如通過連鎖統(tǒng)購去擠上游廠商的利潤就可以獲得規(guī)模性的低價(jià)等等，但內(nèi)在的核心競(jìng)爭力卻不體現(xiàn)在這類外在資源優(yōu)勢(shì)上，而是體現(xiàn)為組織內(nèi)部集體性的學(xué)習(xí)能力，體現(xiàn)為部門之間的系統(tǒng)性配合上，這就需要通過制度、組織與文化方面的長期努力才能獲得。 　　明確這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)成功的民營企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得，他過去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的第二次創(chuàng)業(yè)并沒有什么必然的幫助，相反可能還會(huì)成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的“職業(yè)化經(jīng)營”，也就是所謂企業(yè)家功能與企業(yè)的制度與文化建設(shè)可能并不在一個(gè)層面上，前者是對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握，而后者是戰(zhàn)略性的集約化精耕細(xì)作。它們之間的結(jié)合并不是天然的，實(shí)際上往往是沖突與交融并存。 　　所以，我們?cè)趪滥壳八霈F(xiàn)的若干振蕩(半年來流失14員大將)和努力(黃光裕一年內(nèi)幾次換將，在退居幕后多年后復(fù)出)背后，看到的無非是這個(gè)有著明顯家族色彩的企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大、競(jìng)爭激烈的新形勢(shì)下，戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)了某種迷失：外在的優(yōu)勢(shì)在對(duì)手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 　　“國美模式”與“沃爾瑪模式”有什么不同：你可以不信，但這是真的 　　“國美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國美最重要的承諾就是“低價(jià)”———如果其他地方的價(jià)格低于你在國美買到的商品價(jià)格，國美愿意退回差價(jià)。這一點(diǎn)同樣是沃爾瑪?shù)馁u點(diǎn)，可以說從表面上看，沃爾瑪就是憑“天天低價(jià)”成為全球老大的。 　　但所有的人都知道，“低價(jià)”僅僅是國美和沃爾瑪成功的表象，真正的關(guān)鍵在于你靠什么支撐“低價(jià)”，價(jià)越低利潤就越低，“薄利多銷”似乎能從規(guī)模解決利潤問題，但“多銷”卻不是“隨心所欲”的，庫存是一個(gè)冷面殺手，一旦多銷不了，好不容易賺的一點(diǎn)利潤恐怕很難補(bǔ)上庫存的損失。 　　所以，“天天低價(jià)”模式的關(guān)鍵在于： 　　第一，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競(jìng)爭對(duì)手那里去購買，從而保證你的量； 　　第二，如何有效地從供應(yīng)商那里得到更低的進(jìn)貨，從而保證你的成本優(yōu)勢(shì)； 　　第三，如何提高運(yùn)營上的效率，從而擴(kuò)大利潤率。 　　可以說這基本是任何“大賣場(chǎng)”模式成功最基本的“底線”，正是在這三點(diǎn)上，“國美模式”與“沃爾瑪模式”的差別就出現(xiàn)了。 　　首先，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競(jìng)爭對(duì)手那里去購買，從而保證你的量？國美的模式是我們熟悉的，對(duì)應(yīng)前面的“國美戰(zhàn)略三招”，我給它總結(jié)為“國美戰(zhàn)術(shù)三招”： 　　第一招是“動(dòng)搖軍心”。國美在新店開張前1～4個(gè)月內(nèi)在當(dāng)?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動(dòng)蕩當(dāng)?shù)丶译娗廊藛T軍心，廣告則承諾消費(fèi)者“天天低價(jià)”。 　　第二招是“開業(yè)震懾”。國美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價(jià)機(jī)”：如市面上29寸超平彩電還是2000元上下時(shí)，國美能推出699元的特價(jià)機(jī)，極端的時(shí)候甚至推出過一元的“特價(jià)機(jī)”，造成開業(yè)人山人海，場(chǎng)面火爆，成為當(dāng)?shù)匦侣?，再組織媒體通篇報(bào)道，圍繞這種勢(shì)頭層層擊破消費(fèi)者心理防線，“震懾”對(duì)手。 　　第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟；2001年4月舉辦“國美空調(diào)流行趨勢(shì)發(fā)布會(huì)”；2001年11月，推出“國美服務(wù)工程”；2002年7月舉辦“中國手機(jī)高峰論壇”，所有這些目的都在一點(diǎn)：以量誘惑制造商，使價(jià)格戰(zhàn)首先在制造商之間展開。 　　其次，如何有效地從供應(yīng)商那里得到更低的進(jìn)貨，從而保證你的成本優(yōu)勢(shì)？如何提高運(yùn)營上的效率，從而擴(kuò)大利潤率？我們很遺憾地發(fā)現(xiàn)，國美在這一點(diǎn)上呈現(xiàn)出與國內(nèi)相當(dāng)一部分著名公司一樣的“兩付面孔”：“真誠到永遠(yuǎn)”是針對(duì)消費(fèi)者而言的，為取悅消費(fèi)者“招式用盡”，然而對(duì)待供應(yīng)商則是通過延遲貨款，交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，交節(jié)日促銷費(fèi)等等手法加以打壓，將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使那些從量上得到好處的供應(yīng)商對(duì)國美又愛又恨。 　　那么，沃爾瑪在這三點(diǎn)上又怎么做的呢？ 　　首先我們看沃爾瑪如何吸引消費(fèi)者？沃爾瑪強(qiáng)調(diào)天天低價(jià)，可在沃爾瑪絕對(duì)沒有國美那樣的“特價(jià)機(jī)”，但在沃爾瑪商店，所有的顧客會(huì)受到“問候人員”(歡迎顧客并向顧客分發(fā)購物手推車)的迎接，這就是沃爾瑪?shù)臓I銷理念：靠雇員而不是靠產(chǎn)品吸引顧客的忠誠。如何做到這一點(diǎn)？沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ牵? 　　第一，投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息。 　　第二，要求它的高級(jí)管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理去主動(dòng)了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng)。 　　第三，通過員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求做出回應(yīng)。 　　其次，沃爾瑪是如何對(duì)待供應(yīng)商的呢？在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔(P＆G)公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過來對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。 　　沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯稱：“在沃爾瑪沒有超級(jí)明星。我們是一個(gè)由實(shí)現(xiàn)超過預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司?！备窭姑恐苡袃扇斓臅r(shí)間是在視察商店的路上度過的，15位在本頓維爾工作的地區(qū)性的副總裁每年大約也要花200天的時(shí)間來視察各店。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商對(duì)這些合伙人的評(píng)價(jià)是：“沃爾瑪是由極其忠誠的一群人管理的一個(gè)廉潔的公司，只要能與這些人接近，不論在哪里，都是令人激動(dòng)的事。他們活著就是為沃爾瑪?shù)臉s譽(yù)而工作。這可能聽起來像胡說八道，但這又是真的，每一個(gè)訪問沃爾瑪?shù)娜硕紝?duì)這一點(diǎn)感到難以置信。” 　　把一切擴(kuò)張建立在制度、程序與文化上從戴爾身上學(xué)習(xí)持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) 　　戴爾公司的總裁邁克爾·戴爾在其自傳中，表達(dá)了一個(gè)高速發(fā)展公司的CEO如何面對(duì)危機(jī)： 　　到了1992年底，我們成長得太迅猛，收入超過20億美元，但公司的基礎(chǔ)構(gòu)架仍然是一家5億美元的公司，幾年前架設(shè)的每一種系統(tǒng)都不適用，但關(guān)鍵的問題是，我們沒有人經(jīng)營過超過20億美元的公司。事情平順時(shí)，沒有人會(huì)思考：是什么方式讓我們成功的？為什么會(huì)成功？ 　　反思的結(jié)果是，戴爾認(rèn)識(shí)到： 　　大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但它們?cè)谝?guī)模尚小的時(shí)候所學(xué)到的基本程序，我們這時(shí)候必須回頭認(rèn)識(shí)。我們所創(chuàng)造的公司氣氛，一直是以成長為重心，可是我們現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)移重點(diǎn)，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強(qiáng)公司內(nèi)部，回想起來還難以相信，但我們的確已經(jīng)從一個(gè)眾事不分的公司，發(fā)展成為一個(gè)在檢驗(yàn)損益表時(shí)，擁有超過400種不同分析法的公司，戴爾已經(jīng)成為一個(gè)以資料為軸心的公司，因?yàn)橘Y料正是帶領(lǐng)我們?cè)谡壣锨斑M(jìn)的引擎。 　　我在很多場(chǎng)合建議中國的企業(yè)家好好學(xué)戴爾，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)家視為成功“珍寶”的因素，戴爾大多沒有，比如中國企業(yè)家始終強(qiáng)調(diào)的核心技術(shù)，戴爾沒有；始終強(qiáng)調(diào)的品牌、規(guī)模，戴爾也都沒有，但戴爾為什么把擁有核心技術(shù)、擁有品牌、規(guī)模等成功因素的IBM、COMPAQ、HP擠下計(jì)算機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者行列？ 　　我覺得戴爾的成功清楚地給我們兩個(gè)啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序與文化。 　　我覺得這是一切成功公司能夠持續(xù)的最基本的邏輯底線之一。沃爾瑪是憑“天天低價(jià)”成功的嗎？是，但沃爾瑪卻不是憑“天天低價(jià)”持續(xù)的，沃爾瑪持續(xù)的成功首先來自于戰(zhàn)略上對(duì)公司價(jià)值清楚的定位，然后這種成功通過一整套制度、程序與文化得到持續(xù)，兩者缺一不可。沃爾瑪在1962年開設(shè)沃爾瑪廉價(jià)零售業(yè)務(wù)，而在當(dāng)時(shí)的前10位廉價(jià)零售商中沒有一家在20年后存在，當(dāng)時(shí)的著名連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。 　　為什么？薩姆·沃爾頓并不是特許店的創(chuàng)造者，他的第一個(gè)店是別人授權(quán)的特許店(1945年)，但從薩姆·沃爾頓開設(shè)自己的沃爾瑪連鎖店開始，提供價(jià)值就是沃爾瑪文化的一部分，沃爾頓發(fā)展沃爾瑪?shù)挠?jì)劃中有兩個(gè)關(guān)鍵方面：第一是將這些商店設(shè)在偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)，沃爾頓相信“如果我們能夠提供與遠(yuǎn)在4小時(shí)車程之外的城市一樣好的價(jià)格或者更好的價(jià)格的話，”他說，“人們就會(huì)在當(dāng)?shù)刭徫?。”沃爾頓計(jì)劃的第二個(gè)要素是由內(nèi)(管理)向外的擴(kuò)張模式，正如沃爾瑪?shù)目偛么骶S·格拉斯解釋的那樣，“我們一直是在從內(nèi)向外推進(jìn)。我們絕不會(huì)先學(xué)跑再學(xué)走”。 　　如果說沃爾瑪?shù)某晒碜哉_的戰(zhàn)略定位，沃爾瑪?shù)某掷m(xù)卻來公司的制度、程序與文化，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)地維持下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競(jìng)爭力———出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競(jìng)爭戰(zhàn)略的核心。 　　正是基于這一核心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢(shì)，比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。而支撐這一切的是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念：通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競(jìng)爭對(duì)手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”。 　　由此國美得到什么啟發(fā)？我覺得從這種對(duì)比中可以得出的結(jié)論是：第一，今天國美受到挫敗的原因其實(shí)就是當(dāng)年成功的原因，國美當(dāng)年憑卓越的戰(zhàn)略眼光與機(jī)會(huì)把握，獲得了先行一步的優(yōu)勢(shì)，但正是這種成功建立的地位優(yōu)勢(shì)，使國美對(duì)上游商采取單純“用規(guī)模來壓價(jià)”的策略，而不是像沃爾瑪一樣對(duì)寶潔以德報(bào)怨；正是這種量的擴(kuò)張方式使國美只是強(qiáng)調(diào)前線經(jīng)理的沖鋒陷陣，而不是像沃爾瑪一樣，通過善待員工以實(shí)現(xiàn)善待顧客，也正是統(tǒng)購方式建立的價(jià)格優(yōu)勢(shì)使國美過于強(qiáng)調(diào)規(guī)模的效益，而不是像沃爾瑪一樣強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶信息與消費(fèi)傾向變化的交流與把握等等。 　　第二，在擴(kuò)張模式上，國美基本上是一種“由外而內(nèi)”的模式，這種模式需要在短期內(nèi)做出很大的“量”，通過量進(jìn)一步將供應(yīng)商緊緊地吸引住，只要有供應(yīng)商的信任，國美就可以大量地?cái)U(kuò)張，因?yàn)閲狼宄刂乐袊壳斑@些供應(yīng)商的短處：在供過于求的情況下，你沒有做“增值”的能力，就只好在量上拼個(gè)你死我活，而國美就是中國家電最大銷量的地方。所以，沃爾瑪與國美表面上都是在用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：國美走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯說沃爾瑪從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事，而我們可以看到，目前國美老板正在做的，正是“跳躍式前進(jìn)”然后再回頭補(bǔ)漏的事。 　　我想國美至少應(yīng)當(dāng)清楚地意識(shí)到像“天天低價(jià)”這樣的策略，并不是持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的來源，國美應(yīng)當(dāng)懂得，企業(yè)競(jìng)爭其實(shí)是在兩個(gè)層面展開的：第一層面是企業(yè)家的戰(zhàn)略洞察力和判斷力，這可以使得企業(yè)獲得先行一步的優(yōu)勢(shì)；第二個(gè)層面卻是業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力，這是企業(yè)組織性的能力，這種能力的獲得需要建立在制度、程序和文化基礎(chǔ)上，第一個(gè)層面可以使企業(yè)成功，第二個(gè)層面可以使企業(yè)持續(xù)！ 　　不過，國美也不必在壓力面前太過緊張，因?yàn)閲烂媾R的這些問題我相信是大多數(shù)已經(jīng)成功的民營企業(yè)家共同面臨的問題，就像戴爾在1994年總結(jié)的那樣：公司“年輕”的時(shí)候，還沒有必要為長期做準(zhǔn)備，等到需要計(jì)劃時(shí)，又已經(jīng)為達(dá)到近期目標(biāo)忙得焦頭爛額。1994年我們最大的收益是從頭開始。當(dāng)時(shí)我們總算是具備了堅(jiān)強(qiáng)管理的基本條件，也就是說，自公司有史以來，我們第一次可以思考一年以后的事，開始研究公司的長期目標(biāo)。 　　到戴爾已經(jīng)超過20億美元之后，才學(xué)會(huì)從思考一年以后的事開始，這看起來似乎很簡單。真的很簡單嗎？你如果去統(tǒng)計(jì)中國那些所謂大公司的CEO的時(shí)間，有多少用在思考一年之后的事上？在我看來，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的CEO的主要時(shí)間是用在思考一年以后的事，而不是主要用在處理眼前的問題，那這家公司離持續(xù)也就不遠(yuǎn)了。 　　我們不知道國美CEO的時(shí)間如何安排，但我們希望這家優(yōu)秀公司的CEO真正懂得，所謂戰(zhàn)略就是對(duì)未來的選擇，所謂執(zhí)行就是將自己的精力集中于選擇的那一點(diǎn)，所謂核心競(jìng)爭力就是能夠支撐你長期報(bào)酬的能力，對(duì)這些問題的回答才是真正的持續(xù)之道。 　　作者為北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士，企業(yè)戰(zhàn)略研究者，美國《財(cái)富》、《FastCompany》簽約專欄作家?，F(xiàn)任錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。 　　“國美戰(zhàn)略三招”不僅被這一行業(yè)的競(jìng)爭對(duì)手爭相模仿，而且已經(jīng)成為許多其他行業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，可以說，國美的出現(xiàn)，大大地推動(dòng)了中國銷售業(yè)整體水平的提高。 　　國美到目前為止，獲得的不過是比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家對(duì)機(jī)會(huì)把握與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的勝利，說白了，是黃光裕身上企業(yè)家精神的勝利，并不是國美公司持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、也就是核心競(jìng)爭力的勝利。 　　“國美戰(zhàn)術(shù)三招”是目前連鎖經(jīng)營的樣板：第一招是“動(dòng)搖軍心”；第二招是“開業(yè)震懾”；第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商，所有從國美得到好處的供應(yīng)商對(duì)國美都是又愛又恨。 　　沃爾瑪是由極其忠誠的一群人管理的一個(gè)廉潔的公司，只要能與這些人接近，不論在哪里，都是令人激動(dòng)的事。他們活著就是為沃爾瑪?shù)臉s譽(yù)而工作。這可能聽起來像胡說八道，但這又是真的，每一個(gè)訪問沃爾瑪?shù)娜硕紝?duì)這一點(diǎn)感到難以置信。 　　國美憑地位優(yōu)勢(shì)對(duì)上游商采取了單純的“用規(guī)模來壓價(jià)”的策略，而不是像沃爾瑪一樣對(duì)寶潔以德報(bào)怨；國美強(qiáng)調(diào)規(guī)模使前線經(jīng)理只懂沖鋒陷陣，而不是像沃爾瑪一樣善待員工以實(shí)現(xiàn)善待顧客；國美強(qiáng)調(diào)價(jià)格優(yōu)勢(shì)使自己過于注重硬件收益，而不是像沃爾瑪一樣強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶信息與消費(fèi)傾向變化的交流與把握。 　　你如果去統(tǒng)計(jì)中國那些所謂大公司的CEO的時(shí)間，有多少用在思考一年之后的事上？當(dāng)一個(gè)企業(yè)的CEO的主要時(shí)間是用在思考一年以后的事，而不是主要用在處理眼前的問題，那這家公司離持續(xù)也就不遠(yuǎn)了。