為什么專注于產(chǎn)品領(lǐng)先的長城淪落到PC排行榜的10名開外，而有“倒賣”之嫌的聯(lián)想?yún)s高居榜首？ 　　———從長城與聯(lián)想的差距看中國企業(yè)的戰(zhàn)略迷失 　　“中國的企業(yè)在未來的5到10年內(nèi)，要想在產(chǎn)業(yè)中獲得微軟、英特爾這樣的技術(shù)壟斷，希望不是很大，而且未必必要，因?yàn)槟愕哪康牟皇侨ギ?dāng)技術(shù)老大，而是要做一個偉大的企業(yè)，而一個偉大的企業(yè)未必需要真正技術(shù)領(lǐng)先，戴爾與聯(lián)想就是最好的例子?！? 　　大約10年前，當(dāng)人們提起國產(chǎn)電腦，長城的名字是排在聯(lián)想前面的。然而如今，聯(lián)想已發(fā)展成為中國企業(yè)的一面旗幟，長城卻被聯(lián)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。單純從量上講，聯(lián)想已經(jīng)奪得亞太區(qū)電腦銷售冠軍，而長城電腦自有品牌銷量已經(jīng)下滑到十幾萬臺，排名也從前列中消失。 　　毫不客氣地說，長城品牌目前已經(jīng)到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我們不禁想問：是什么原因?qū)е铝酥嘘P(guān)村這兩家公司如此大的差距？ 　　只有偉大的理想才能造就偉大的公司 　　如果我們將視線往前推進(jìn)十多年，你會發(fā)現(xiàn)聯(lián)想在中關(guān)村只是一個跨國公司的代理商而已，在聯(lián)想周圍有著至少20家大大小小的同類公司，它們的主營業(yè)務(wù)不過就是通過組裝計算機(jī)或代理IBM、HP、康柏等等跨國巨頭的計算機(jī)，從中獲利。 　　那是一個真正“賺錢”的年代。 　　與聯(lián)想生長在同一年的，除了長城外還有四通、科海、京海等公司。可是為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會得到長足發(fā)展，而另一些卻逐漸衰落呢？在我看來這之中最基本的一點(diǎn)，就是聯(lián)想不甘于與那些中關(guān)村的“倒?fàn)敗睘槲?，不甘于僅僅做IBM、HP等跨國公司的附庸，聯(lián)想對自己說：我想做一家中國的偉大公司！ 　　所以，聯(lián)想所有后來的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，無非就是圍繞如何在中國當(dāng)時的環(huán)境下脫穎而出，柳傳志的“九志真言”———“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”無非是告訴聯(lián)想的人，我們之所以要聚集在一起(建班子)，是為了實(shí)現(xiàn)一種對未來的追求(定戰(zhàn)略)，而實(shí)現(xiàn)這一追求的關(guān)鍵仍然在人！ 　　當(dāng)一家公司的發(fā)展落腳點(diǎn)歸于“人(企業(yè)價值)”而不是“產(chǎn)品(賺錢)”的時候，這家公司就是我所說的有“偉大的理想”的公司。因?yàn)槠髽I(yè)的競爭無非就是人的競爭，憑什么你能夠凝聚一批有能力的人？結(jié)論是你有一個偉大的理想凝聚他們一起奮斗，結(jié)論是你要有能力公正地評估他們的價值。 　　世界上絕大多數(shù)優(yōu)秀的人才只能被“理想與價值觀”所凝聚，世界上絕大多數(shù)優(yōu)秀的人才所需要的報酬是對他們才能的公正評價，我認(rèn)為這是所有優(yōu)秀公司持續(xù)長青的“底線”，這就是柳傳志說的“聯(lián)想的核心競爭力”———早在1993年，柳傳志就和投資聯(lián)想控股的中科院達(dá)成協(xié)議，給員工35%的分紅權(quán)。 　　反觀長城，我們發(fā)現(xiàn)長城這些年來，一直在圍繞產(chǎn)品優(yōu)勢上徘徊，力圖通過產(chǎn)品優(yōu)勢來獲得它在行業(yè)中的地位突破，在長城決策層看來，必須有拳頭產(chǎn)品，有“科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、應(yīng)用服務(wù)一條龍，才有可能建立起中國自己的微機(jī)工業(yè)體系?！?，與此相應(yīng)的是，長城到目前為止完全沒有員工和管理層的股分。 　　既沒有一個超越于產(chǎn)品層面的“偉大理想”，也沒有一個公正評估管理層才能的價值報酬體系，長城這6年換帥5次也無濟(jì)于事，如果企業(yè)上下沒有一致性的對公司未來的認(rèn)同，再偉大的統(tǒng)帥也是無能為力的。 　　聯(lián)想“貿(mào)、工、技”模式VS長城“技、工、貿(mào)”模式 　　聯(lián)想的核心競爭能力是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值的能力。 　　為什么專注于產(chǎn)品領(lǐng)先的長城卻淪落到PC排行榜的10名開外，而有“倒賣”之嫌的聯(lián)想?yún)s高居榜首？面子并不重要，重要的是反省為什么一個如此努力的公司反而會衰落呢？ 　　一般來看PC的戰(zhàn)斗是圍繞所謂的“微笑曲線”展開的，這條曲線其實(shí)是一條U型曲線。在這條曲線上，價值的最低點(diǎn)是簡單的OEM裝配，左邊沿著生產(chǎn)顯示器、內(nèi)存、CPU以及提供軟件等價值逐漸上升，右邊沿著本土化配件生產(chǎn)、市場運(yùn)作、銷售渠道建立、電子商務(wù)等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價值高端，理所當(dāng)然在PC領(lǐng)域獲得了高利潤，聯(lián)想是在右端，也通過渠道增值戰(zhàn)略成為中國PC的老大。 　　我把聯(lián)想的核心競爭能力總結(jié)為它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值。 　　在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱“世界級”，因?yàn)檫@種模式正是IBM、康柏、HP等公司的弱點(diǎn)。眾所周知，政府禁止這些公司在中國直接擁有渠道，它們必須采取分銷代理制，而當(dāng)時的環(huán)境與誠信使這些跨國公司選擇了多個代理商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應(yīng)商的利益，卻無助于經(jīng)銷商的利益，結(jié)果再好的東西做不出規(guī)模，只好敗下陣來。 　　在這里更為關(guān)鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個層次上的，聯(lián)想模式使得聯(lián)想可以將核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，因?yàn)榉咒N能力是一種經(jīng)營渠道的能力，每個聯(lián)想員工都可以在這里找到英雄用武之地，從而能夠培養(yǎng)和集聚一大批優(yōu)秀的員工，從而使得其他公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復(fù)制。 　　反觀長城，從1986年的長城0520CH開始，長城在科技創(chuàng)新方面走的是自主開發(fā)的路子，主板、電源、擴(kuò)展卡、顯示器，除了CPU，什么都想自己設(shè)計，形成了專注科研開發(fā)，輕視銷售渠道的“長城模式”。 　　在這種戰(zhàn)略背后是長城決策層對產(chǎn)品的執(zhí)著，董事長王之有一段著名的話：“長城集團(tuán)不‘倒賣’產(chǎn)品，長城要致力于建立計算機(jī)工業(yè)制造技術(shù)體系，要踏實(shí)地做計算機(jī)制造。誰要是不贊同這樣的觀點(diǎn)，誰就可以離開長城?！? 　　問題是，專注于產(chǎn)品領(lǐng)先的長城卻淪落到PC排行榜的十名開外，而有“倒賣”之嫌(聯(lián)想始終沒有放棄代理跨國公司的產(chǎn)品)的聯(lián)想?yún)s高居榜首，就連長城自己也覺得沒面子。 　　戰(zhàn)略決定命運(yùn)：長城如何真正長存？ 　　我在很多場合建議中國的企業(yè)家好好學(xué)戴爾，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)家視為成功“珍寶”的因素，戴爾大多沒有，比如戴爾是公認(rèn)的沒有核心技術(shù)的高科技公司，一家沒有核心技術(shù)的計算機(jī)公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒有核心技術(shù)的國內(nèi)企業(yè)，無疑是一個挑戰(zhàn)。 　　長城由此可以得到的啟示是，只有將核心競爭能力建立在客戶價值上，才會有真正持續(xù)的勝利，否則你就無法解釋為什么戴爾能把IBM、康柏、HP擠下計算機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者行列。如果要說制造優(yōu)勢，那么宏是全球計算機(jī)制造商中的佼佼者，但宏在國際計算機(jī)舞臺上終就無法成大器，為什么？在這里我們需要重復(fù)一個觀點(diǎn)，這就是戰(zhàn)略大師C.K.PrahaladandGaryHamel在《競爭未來》中指出的，如果企業(yè)效益存在顯著差異的時候，既不能用經(jīng)營效益遞增的差異來解釋，也不能用諸如人工成本或資本之類的機(jī)構(gòu)因素來解釋，惟一能解釋的是企業(yè)的核心競爭力。 　　宏的問題正是出在核心競爭力上，在這一點(diǎn)上的含糊使得宏在利潤與品牌上來回徘徊，當(dāng)利潤好的時候就大投入品牌建設(shè)，當(dāng)利潤差的時候就收縮陣線“惟利是圖”。比如1995年，Acer的全球廣告投入已達(dá)1.5億美元～1.7億美元，地區(qū)分配比例為中南美洲25%，亞洲25%，北美33%，歐洲17%。到1995年底，盡管Acer品牌已在美國市場名列前10名，但它在美國的知名度仍然很低。 　　長城的技術(shù)水平與規(guī)模優(yōu)勢比宏怎么樣？所以同樣的問題就會發(fā)生在長城身上。在我看來，長城基本上是在走宏的路———追求外在規(guī)模優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，以此作為發(fā)展戰(zhàn)略，問題是這種戰(zhàn)略會形成“以自我為中心”產(chǎn)品體制，而不是像戴爾或聯(lián)想一樣形成“以客戶為中心”的消費(fèi)化體制。當(dāng)然，你可以說微軟、英特爾不也是以產(chǎn)品為中心的體制嗎？但你不要忘記這兩家公司在獲得壟斷權(quán)力之前，是IBM幫助它們獲得了客戶網(wǎng)絡(luò)，它們是在強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)上去謀求霸權(quán)的。 　　中國的企業(yè)在未來的5到10年內(nèi)，要想在產(chǎn)業(yè)中獲得微軟、英特爾這樣的技術(shù)壟斷，我覺得希望不是很大，而且未必必要，因?yàn)槟愕哪康牟皇侨ギ?dāng)技術(shù)老大，你的目的是要做一個偉大的企業(yè)，而一個偉大的企業(yè)未必需要真正技術(shù)領(lǐng)先，戴爾與聯(lián)想就是最好的例子。 　　什么叫戰(zhàn)略？道路的選擇與核心能力的培育就是戰(zhàn)略，我覺得中國目前很多企業(yè)都是在沒有戰(zhàn)略中亂打亂撞，說好聽一點(diǎn)是以產(chǎn)品為中心，說不好聽一點(diǎn)，不過是在摸著石頭過河，什么賺錢做什么，不少所謂的好企業(yè)無非就是賺到了錢的企業(yè)，賺到了錢而沒有核心競爭力，接下來只能是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。 　　不過，長城也不必在壓力面前太過緊張，因?yàn)殚L城面臨的這些問題我相信是大多數(shù)已經(jīng)成功的企業(yè)家共同面臨的問題，用哲學(xué)家薩特的話來說，目前的存在什么都不能說明，生命的意義在于對未來的選擇，你選擇了什么，你就是什么。