在任何一個領(lǐng)域，我們幾乎都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。有人說“降價”是對中國消費者最大的善意，還有的報紙公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。 　　那么，價格戰(zhàn)給企業(yè)和消費者帶來的是什么樣的“戰(zhàn)果”呢？陷入價格戰(zhàn)中的企業(yè)該如何脫身呢？ “惡果”被當成了善意　　在中央電視臺的某欄目中，有位專家在談格蘭仕“價格戰(zhàn)”時說：“降價是對消費者最大的善意”。這句話很快流傳開來，受到了普遍的歡呼。不過在我看來，這是一個似是而非的判斷。先不說它會使那些走高價路線的廠家有“惡意”之嫌，就消費者本身而言，這種判斷不僅不是對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。 　　電子表行業(yè)就是個例證。我們可以看到電子表基本上沒價了，三五塊錢就可以買一塊,但消費者又獲得了什么？而當卡西歐的G系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”?古言道：“谷賤傷農(nóng)”，如果生產(chǎn)糧食的農(nóng)民在價格戰(zhàn)中沒錢賺，那下一年必然是沒錢對種田作投入，結(jié)果會導致新一輪的漲價。這種循環(huán)只會導致農(nóng)業(yè)在低水平徘徊。對想吃好糧食的消費者來說，其實是惡果。 　　要想吃到好的糧食，我們尚且知道要保護農(nóng)民，做到供需平衡，避免價格的大起大落，何況對我們要求更高的那些產(chǎn)品呢？我們應當懂得，價格是競爭最基本的一種方式，但它上升到“戰(zhàn)爭”的結(jié)果必然是兩敗俱傷。 　　根本的區(qū)別在于，戰(zhàn)爭思維與市場競爭思維是兩種有著本質(zhì)不同的思維。在戰(zhàn)爭思維下，兩軍對壘，強調(diào)的是地理上的滲透和占領(lǐng)，絕對地消滅對方?！耙藢⒂伦犯F變寇，不可沽名學霸王”，就是戰(zhàn)爭的金律。但市場競爭思維中更多的是強調(diào)“消費者滿足”，與是不是要絕對消滅競爭對手沒有必然的聯(lián)系。戰(zhàn)場上，對手之間互不往來，而市場競爭中，對手之間在某些方面是針鋒相對，而在另一方面互通有無，是完全正常的事。 　　由此看來，用戰(zhàn)爭的思維去使用“價格杠桿”，方向是戰(zhàn)勝對手而不是為消費者利益著想，也許這在短期內(nèi)對消費者是有利的，但長期卻是有害無疑。特別是目前競爭不是很規(guī)范的情況下，相當一部分廠家是以偷工減料為代價獲得價格優(yōu)勢的，100元錢的產(chǎn)品可以用5年，降到５０元錢的同個產(chǎn)品就只能用一兩年。而且在宣傳上還隱藏了這種降低產(chǎn)品質(zhì)量的事實，這是對消費者的善意還是惡意？ 企業(yè)“戀戰(zhàn)”緣由　　中國公司迷戀價格戰(zhàn)的基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的企業(yè)老板大部分是游擊隊出身，除了價格戰(zhàn)這類擴張型打法之外，別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不會。　　　中國人民的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地的，有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示：在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中，供求平衡的20%，供大于求的80%，幾乎沒有什么是供不應求的，這種狀況是價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。供大于求怎么辦？價格就是一種自然的選擇。但是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但為什么可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)？ 　　但也有人不這么看，中國的價格戰(zhàn)領(lǐng)袖格蘭仕就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱“沃爾瑪”不就憑“價格”或“低價”獲得了全球第一？言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？從而將海爾、美的之類的所謂“高端品牌”清除出局，就像在微波爐行業(yè)做的那樣。 　　但沃爾瑪真的是憑“低價格”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，沃爾瑪通過低價和商品多樣化策略，在美國建立了1000多家大型超市，從而徹底擺脫了對大零售商的依賴。但在這種策略的背后，是沃爾瑪從20世紀70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花去全年資金預算的1/4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，到1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)，幫助沃爾瑪在1998年達到人均銷售額10萬多美元。 　　而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，這種商店沒有柜臺，有的是更好的服務，所有商品以更低價格的批發(fā)形式進行，這種方式基本上使沃爾瑪沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何。 　　所以如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化，它的信息技術(shù)，它的戰(zhàn)略人力資源(在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃)，它的知識管理一定都是國際一流水準。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果，或表象。它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力。 　　中國的企業(yè)為什么要打價格戰(zhàn)？因為價格戰(zhàn)最簡單。別的“戰(zhàn)”，比如沃爾瑪?shù)哪欠N競爭，要打卻不會。中國的企業(yè)老板大部分是半路出家，靠自己的聰明才智和勇敢打殺出一片天地，打殺可以，但一到大的場面就不知所措了，只好以不變應萬變，只好在價格這種大刀長矛的層次上去顯匹夫之勇。 如何避免價格戰(zhàn)　　企業(yè)經(jīng)營從根本上講是兩個問題：第一是比別人強，第二是自己有持續(xù)發(fā)展的能力。如何比別人做的好？主要體現(xiàn)在所謂的“三維競爭”上，即產(chǎn)品、地域、客戶上。你在這三個方面做得好，你就能獲得比較競爭優(yōu)勢。 　　如何比別人做得好？在產(chǎn)品上主要是三個問題：第一，企業(yè)側(cè)重哪些產(chǎn)品？第二，目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不是合理？第三，是不是應該開發(fā)新的產(chǎn)品。 　　在地域上主要是兩個問題：第一，我們的地域分布是否合理？第二，今后發(fā)展的重點區(qū)域在什么地方？ 　　在客戶上主要是三個問題：第一，如何細分客戶群？第二，為客戶群提供的服務吸引力有多大？第三，重點客戶在哪里？ 　　三維競爭中有一個非常重要的共同點：只做一部分，不做全部。謀求競爭優(yōu)勢不是一鍋端，而是要有選擇地做。這樣才能獲得戰(zhàn)略主動性。因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強，當然也就避免了價格戰(zhàn)，因為在這里我們比的是為客戶創(chuàng)造的價值，而不是表面的價格。 　　所以，避免價格戰(zhàn)的兩個前提：一是企業(yè)有自己的贏利模式(不同戰(zhàn)略重點與核心競爭力)；二是企業(yè)只專注于做某一部分，而不是全部。這就是所謂的價值競爭或戰(zhàn)略性競爭。全球商業(yè)應用軟件的領(lǐng)導者、SAP的副主席哈索·普拉特納指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？” 　　這樣一來問題就很清楚了，價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都在朝同一個方向努力，而與產(chǎn)品本身是不是有太多“個性化”無關(guān)。 　　餐館夠個性化吧，但價格戰(zhàn)不是一樣激烈？我沒有做專業(yè)調(diào)查，但我敢肯定中國生產(chǎn)服裝的企業(yè)之間的價格戰(zhàn)程度，這些年不是在降低而是在提高，而且在近期也不會有緩解，因為我們看不到企業(yè)背后的服裝設計師隊伍在理論和組織上的任何大的跨越。同樣，手機的價格戰(zhàn)也將不可避免，而且會愈演愈烈，因為我們看不到波導、海爾、TCL、聯(lián)想之間在手機上有什么大的不同，大家都在做規(guī)模，都在做外形、做廣告、做渠道，但在這些方面我們既沒有看到他們有什么戰(zhàn)略重點的區(qū)別，在客戶細分上也沒有看到他們有什么大的不同，既然沒有大的不同，就只好從價格上競爭了。 　　如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇， 以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導致什么？也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。