文章導(dǎo)讀：讓員工明白自己的崗位職責(zé)是管理者的首要工作，根據(jù)崗位責(zé)任書(shū)每年給員工做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是管理者的天職。　　 管理者最重要的工作在惠普，無(wú)論是老員工，還是新招進(jìn)來(lái)的員工，都會(huì)有一份非常清晰的崗位責(zé)任書(shū)。 　　崗位責(zé)任書(shū)是參照崗位描述制定的。崗位描述是一份框架性的文件，是針對(duì)某一類(lèi)工作設(shè)計(jì)的，而崗位責(zé)任書(shū)的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個(gè)人下一年在特定部門(mén)要做的工作。比如說(shuō)，所有的市場(chǎng)工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個(gè)工程師而言，就不同了，要看他在哪個(gè)部門(mén)從事什么具體的工作，部門(mén)經(jīng)理希望他下一年重點(diǎn)做什么。這就是崗位責(zé)任書(shū)，總的說(shuō)來(lái)，前者是通用的，后者是專(zhuān)用的。 　崗位責(zé)任書(shū)的主要內(nèi)容包括幾個(gè)大的方面：某人下一年的主要職責(zé)是什么，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，也就是說(shuō)，不光告訴員工要干什么，還要寫(xiě)清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。這樣員工對(duì)于自己的表現(xiàn)和相應(yīng)的評(píng)估結(jié)果就會(huì)做到心中有數(shù)。另外一個(gè)關(guān)鍵的因素是考評(píng)人。可能包括其他部門(mén)的同級(jí)員工，還有比該員工級(jí)別高的管理人員。對(duì)于管理層的員工來(lái)說(shuō)，評(píng)估人還包括部下。考評(píng)人的組成決定了員工對(duì)什么人負(fù)責(zé)，如果員工的考評(píng)人是他的直接上司一人，他只要把這個(gè)上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評(píng)人是由上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)相關(guān)部門(mén)的人員共同組成。比如說(shuō)員工滿(mǎn)意度的評(píng)分，就是由下級(jí)評(píng)估上級(jí)的，在員工滿(mǎn)意度評(píng)估中，大約有10來(lái)?xiàng)l與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問(wèn)題，比如你的上司是否公平公正地對(duì)待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通…… 　　與此類(lèi)似，衡量一個(gè)管理人員的團(tuán)隊(duì)合作精神時(shí)，考評(píng)人就是相關(guān)部門(mén)的經(jīng)理和員工，比如前端市場(chǎng)部是為銷(xiāo)售部服務(wù)的，需要兩個(gè)部門(mén)密切配合，那么市場(chǎng)部做得好不好，就由銷(xiāo)售部來(lái)參與考評(píng)。如果市場(chǎng)部提供的銷(xiāo)售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關(guān)促銷(xiāo)活動(dòng)效果不好，銷(xiāo)售部就可以提出異議，而市場(chǎng)部人員的表現(xiàn)就不再是頂頭上司說(shuō)了算，而必須由接受服務(wù)的銷(xiāo)售部來(lái)參與評(píng)價(jià)。 換句話(huà)說(shuō)，你給誰(shuí)提供服務(wù)，就由誰(shuí)來(lái)評(píng)估你，類(lèi)似于一種內(nèi)部客戶(hù)管理制度。有了這樣一份崗位責(zé)任書(shū)，員工馬上就明白了：我不能僅對(duì)自己的上司負(fù)責(zé)，還要對(duì)很多人負(fù)責(zé)。在這樣的制度約束下，每個(gè)人就會(huì)逐漸明白：幫別人其實(shí)就是幫自己，因?yàn)槟悴恢滥膲K云彩會(huì)下雨。這樣團(tuán)隊(duì)合作就成了員工自覺(jué)的行為，大家都會(huì)好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認(rèn)同，評(píng)估時(shí)才能得高分，員工的心思就不會(huì)用在歪門(mén)邪道、投機(jī)鉆營(yíng)上了。 　　可以說(shuō)，綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不僅僅是工作業(yè)績(jī)的考評(píng)。新員工考評(píng)6個(gè)月做一次，對(duì)照崗位責(zé)任書(shū)進(jìn)行評(píng)估。之后每年做一次評(píng)估，具體的評(píng)估過(guò)程就是把員工的崗位責(zé)任書(shū)拿出來(lái)，由具體的考評(píng)人對(duì)其中每一條的表現(xiàn)打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一個(gè)總的加權(quán)平均分，總分5分就是超群，在整個(gè)公司里所占的比例不能超過(guò)5％。 　　我在惠普工作前后加起來(lái)差不多有15年，一共只得到過(guò)兩次5分，更多情況下是4分和3分，因?yàn)橐坏x升到新的級(jí)別，通常要回到2分或3分。因?yàn)楦鱾€(gè)級(jí)別得5分的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，級(jí)別越高要求也越高，這種評(píng)分方法能起到不斷鞭策優(yōu)秀員工的作用。當(dāng)一個(gè)員工晉升到一線(xiàn)經(jīng)理，或者一線(xiàn)經(jīng)理晉升到二線(xiàn)經(jīng)理的時(shí)候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到5分，得4分就不錯(cuò)了，如果一個(gè)員工表現(xiàn)出色，每?jī)赡陼x升一級(jí)，那得5分的機(jī)會(huì)就非常小。因?yàn)樾碌膷徫挥兄碌?、更高的要求，這是很正常的：公司支付的薪水高了，員工也就必須表現(xiàn)出相應(yīng)的水平來(lái)，如果做不到，分?jǐn)?shù)就會(huì)下降。這樣一來(lái)，員工必須不斷充實(shí)自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發(fā)揮出水平才行，否則級(jí)別上去了，綜合評(píng)估的分?jǐn)?shù)下來(lái)了，工資未必能提升。 　　讓員工明白自己的崗位職責(zé)是管理者的首要工作，根據(jù)崗位責(zé)任書(shū)每年給員工做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是管理者的天職。