企業(yè)如何建立職業(yè)經(jīng)理人體系 　　組織設(shè)計要兼顧效率與穩(wěn)定 　　一個企業(yè)的組織設(shè)計原則必須“兼顧效率與穩(wěn)定”，而“出現(xiàn)問題”的企業(yè)大多是只顧效率，不顧穩(wěn)定，違背了組織設(shè)計的基本原則。很多“出現(xiàn)問題”的企業(yè)都是老板為了省事而設(shè)置了一個統(tǒng)管“市場營銷”和“銷售工作”的崗位，如營銷總監(jiān)、營銷副總或營銷總經(jīng)理等。這個人通常是“一人之下，萬人之上”，是僅次于總經(jīng)理（總裁）的崗位，而且是“千斤重?fù)?dān)”一人扛。這種組織設(shè)計形象地說類似于“業(yè)務(wù)外包”，即把本應(yīng)由總經(jīng)理（總裁）直接管理并負(fù)全部責(zé)任的任務(wù)“外包”給別人，把本來可以形成相互制約的兩個關(guān)鍵職能部門，即市場部和銷售部委托一人管理，失去了平衡。 在今天的民營企業(yè)里，把市場部與銷售部合而為一是很普遍的現(xiàn)象，這種組織設(shè)計的“弊端”一是沒有了制約，不利于穩(wěn)定；二是必然出現(xiàn)以下這種局面：只重視短期業(yè)績，而忽視長期業(yè)績；只低頭拉車，不抬頭看路，一切圍繞著銷售指標(biāo)轉(zhuǎn)；市場部職能被弱化，淪落為銷售部的“小工”。這個問題屬于企業(yè)管理方面的“初級錯誤”，是現(xiàn)代企業(yè)本來不應(yīng)當(dāng)犯的“小兒科”錯誤，當(dāng)然說這話并不是要貶低一些企業(yè)的管理水平，而是想讓他們認(rèn)識到基礎(chǔ)工作的重要性，不要只做“大事”，忽視“小事”，要把“小兒科”的問題先解決了，再去談?wù)摳邔哟蔚墓芾韱栴}，就像蓋大樓一樣，一定要把“地基”先打好。 　　我們一起來看看管理規(guī)范的跨國公司是如何設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)的。一般說來，跨國公司大多采用事業(yè)部（集團(tuán)、集群）制，某個國家或地區(qū)的事業(yè)部總經(jīng)理就像一家子公司的總經(jīng)理，除了公司品牌管理和審計（監(jiān)控）工作以外，所有其他職能都?xì)w他（她）管，包括人權(quán)和財權(quán)。當(dāng)然，這種權(quán)利并不是沒有制約，各種季度檢查、年度檢查、年度審計等都是事業(yè)部總經(jīng)理要面對的“關(guān)卡”，當(dāng)然事業(yè)部總經(jīng)理還要面對來自各職能部門上級的垂直領(lǐng)導(dǎo)和檢查，所以權(quán)利與義務(wù)是平衡的。在事業(yè)部總經(jīng)理下面一般設(shè)有一名市場總監(jiān)和多名銷售總監(jiān)。 　　市場總監(jiān)下面通常管理若干個產(chǎn)品線經(jīng)理（負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場工作），市場開發(fā)經(jīng)理（負(fù)責(zé)行業(yè)或特定市場的分析、競爭分析等工作），市場宣傳經(jīng)理（負(fù)責(zé)廣告、促銷活動、公關(guān)、宣傳材料等工作）和銷售支持或渠道支持經(jīng)理（負(fù)責(zé)銷售隊伍的培訓(xùn)和銷售工具的開發(fā)）。而那些銷售總監(jiān)通常按照大區(qū)劃分，比如華北區(qū)、華南區(qū)等，或者按照行業(yè)劃分，或者按照客戶類型劃分。之所以是多名銷售總監(jiān)報告給事業(yè)部總經(jīng)理，同樣是為了兼顧效率與穩(wěn)定，以降低某一位銷售總監(jiān)離職給公司造成的重大傷害，同時減少每個銷售總監(jiān)的壓力，把“千斤重?fù)?dān)”分給幾個人扛，每個人只扛一百多斤，自然就能勝任。之所以說市場與銷售是相互制約，有幾個方面道理，一是市場信息共享，二是客戶信息共享，三是競爭信息共享，四是相互補(bǔ)位。除了事業(yè)部制以外，也有一些跨國公司采用以地域?yàn)楹诵牡姆止局?，不過其管理制度和經(jīng)營理念與事業(yè)部制并無本質(zhì)差別，只是利潤中心或成本中心的設(shè)計不一樣而已。什么方面放權(quán)，什么方面集權(quán)，什么時候放權(quán)，什么時候集權(quán)都是基于“兼顧效率與穩(wěn)定”來設(shè)計的。 　　40多歲的人大多對“外調(diào)”這個詞不陌生，盡管跨國公司在招聘經(jīng)理人時不叫“外調(diào)”，而叫Reference Check，但是道理都一樣，即從候選經(jīng)理人曾經(jīng)服務(wù)過的前面幾個企業(yè)那里了解情況。通常在三個層面上展開調(diào)查，一個企業(yè)至少需要6個樣本，即選擇兩位過去的同事、兩位過去的下級員工、兩位過去的上級領(lǐng)導(dǎo)，請他們就候選人的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，對候選人工作上、技能上、性格上的長項和弱項，最無法接受的習(xí)慣等問題進(jìn)行回答。如果被調(diào)查人員拒絕回答候選人的缺點(diǎn)，該樣本作廢，重新調(diào)查新的樣本，直到被調(diào)查人員公正地談出候選人的優(yōu)缺點(diǎn)為止。另外，對于比較重要的崗位，很多跨國公司還會委托獵頭公司對候選人進(jìn)行心理測評和性格分析，看候選人的價值觀、個性、心態(tài)是否與雇主的要求吻合。記得1994年獵頭公司來“挖”我去蘋果公司做中國市場總監(jiān)的時候，就做了一份非常詳細(xì)的價值觀分析、心理分析和性格分析測驗(yàn)，通過這種客觀的分析，雇主可以判斷候選人是否存在與公司價值觀、行為方式相沖突的地方，我自己也清楚了本身的性格特點(diǎn)和所適合的崗位。