開欄的話 改革開放的30年，也是中國企業(yè)發(fā)展的30年。30年的中國企業(yè)管理史毫無疑問是一部變革的歷史。深刻總結(jié)30年來中國企業(yè)在管理上的得失，會(huì)讓我們更好的面向未來。 從本期開始，《新智囊》推出“管理30年”專欄，每期通過一個(gè)思想、言論、行為、決策對管理的發(fā)展產(chǎn)生過重大影響的人的訪談，再次梳理“管理30年”的發(fā)展史，以更深刻地總結(jié)管理30年的成敗得失，激發(fā)企業(yè)管理者對管理的更深層次的思考。中國管理的30年是不斷探索、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的30年，中國管理與西方管理的差距在逐漸縮小，隨著西方次貸危機(jī)乃至全球金融危機(jī)的爆發(fā)，人們開始質(zhì)疑并反思西方管理理念和管理模式，中國企業(yè)也不禁自問：“我們還需要向西方學(xué)習(xí)管理嗎？”本期“管理30年”特別采訪了在跨國公司任職長達(dá)17年的高建華，他認(rèn)為，中國企業(yè)學(xué)習(xí)西方管理并沒有學(xué)到根本上，我們還需要學(xué)習(xí)。 30年來，中國的管理經(jīng)歷了啟蒙時(shí)代、模仿時(shí)代后，進(jìn)入了創(chuàng)新時(shí)代，已不再盲目迷信西方管理，但已經(jīng)長大了的中國企業(yè)是否還需要請教西方的老師呢？ 還是要學(xué)習(xí) 《新智囊》：30年過去了，中國的管理經(jīng)歷了啟蒙時(shí)代、模仿時(shí)代后，很多人認(rèn)為中國的管理已經(jīng)不再是單純地以“學(xué)生身份”一味地向西方學(xué)習(xí)管理，而是出現(xiàn)管理上的創(chuàng)新，甚至有人提出了“中國式管理”。在您看來，中國的管理已經(jīng)發(fā)展到什么水平？與西方管理的差距有多少？ 高建華：不可否認(rèn)，30年來中國的管理有了很大的進(jìn)步，大家對于國外的那一套理論都知道，但是很少有人能明白其中的內(nèi)涵，能付諸實(shí)踐的就更少了。 我認(rèn)為，中國的管理就是以最快的速度追趕跨國公司在中國的管理水平，至少也得10年。必須承認(rèn)，中國民營企業(yè)家的學(xué)習(xí)速度非?？?，但是真正制約他們發(fā)展的是胸懷、境界，而不是知識(shí)和技能?；萜赵谑嗄昵八岢摹盎萜罩馈保鸫a在10年后才會(huì)在中國成為普遍現(xiàn)象。 《新智囊》：那在您看來，要縮小與西方管理的差距，中國企業(yè)應(yīng)從哪些方面來努力？ 高建華：你剛才說的沒錯(cuò)，30年來，中國企業(yè)一直在跟西方學(xué)管理，但是要想縮小 中國管理和西方管理的差距，中國企業(yè)要做的還是學(xué)習(xí)，不斷地學(xué)習(xí)。 我從1996年就開始在外面給企業(yè)做培訓(xùn)，從這個(gè)方面，我就能感受到學(xué)習(xí)對于企業(yè)的重要作用。1996到1998年，呼和浩特和青島是我講課最多的地方，也正是因?yàn)閮?nèi)蒙古和青島是最愛學(xué)習(xí)的地方，所以后來這兩個(gè)地方出了一大批知名品牌，比如伊利、蒙牛、海爾、海信等，這是與當(dāng)年這些地方的開放胸懷有關(guān)的。 1997年，我們幫伊利做戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)時(shí)它請了5家咨詢公司，分別做戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、生產(chǎn)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等。1998年，海信請了40名各個(gè)方面的專家，一年52周，除了過年過節(jié)，為員工安排了40場培訓(xùn)。那時(shí)候伊利的人就說，我們是西部的，比較閉塞落后，所以我們要學(xué)習(xí)、要借鑒。我覺得這種學(xué)習(xí)的心態(tài)非常好。那個(gè)時(shí)期很多企業(yè)都很好奇跨國公司是怎么玩的，當(dāng)時(shí)的心態(tài)是最開放的，像小學(xué)生，如饑似渴地學(xué)習(xí)。 其實(shí)我們的很多學(xué)習(xí)只是制度上的模仿，但是管理思維這種根本上的東西沒有去學(xué)，所以我們模仿的任何東西都不對勁了，都變味了 學(xué)習(xí)的誤區(qū) 《新智囊》：30年來，其實(shí)中國的企業(yè)一直在向西方學(xué)習(xí)管理，從最開始的“以市場換技術(shù)、換管理經(jīng)驗(yàn)”的方針，從技術(shù)和工具層面上來學(xué)習(xí)，到后來把日韓企業(yè)作為標(biāo)桿向他們學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理，再到1990年以后向美國學(xué)營銷、學(xué)商業(yè)模式、學(xué)公司制度。您怎么評(píng)價(jià)中國企業(yè)的這一學(xué)習(xí)過程？ 高建華：說實(shí)話，其實(shí)我們的很多學(xué)習(xí)只是制度上的模仿，但是管理思維這種根本上的東西沒有去學(xué)，所以我們模仿的任何東西都不對勁了，都變味了。 比如企業(yè)文化，到了中國就變成了口號(hào)文化，都成了宣傳工具。企業(yè)文化本質(zhì)上是內(nèi)向的東西，是讓員工發(fā)自內(nèi)心地像宗教一樣地去認(rèn)同，而不是一天到晚地像抄語錄似的。內(nèi)化的東西變成了表象的東西。 還有績效考評(píng)，全搞成了量化，把每個(gè)人每天做的事全都量化來考評(píng)，結(jié)果就是公司用了三分之一的資源來做表面文章，都不干活，不是自己考評(píng)范圍內(nèi)的活都不干。 這種非常嚴(yán)格的量化跨國公司都做不到，可我們中國的企業(yè)就喜歡照搬，沒有弄清楚就全搬過來了，而且比別人弄得還全面，還細(xì)致。中國人喜歡大而全，而不是單點(diǎn)突破，引進(jìn)什么東西都是大而全，結(jié)果根本消化不了。 《新智囊》：比如現(xiàn)在大家都在談人性化管理，但是中國的很多企業(yè)在實(shí)施人性化管理的過程當(dāng)中還是遇到了很多問題、很多矛盾，這是否是因?yàn)槲覀儗θ诵曰芾淼慕庾x跟西方的不一樣，還是人性化管理與中國傳統(tǒng)的軍事化、政黨化管理的不兼容？ 高建華：我覺得中國企業(yè)實(shí)施人性化管理會(huì)遇到那么多問題，主要有這么幾個(gè)因素： 第一,中國的企業(yè)并沒有真正搞清楚人性化管理的定義，很多名營企業(yè)家認(rèn)為人性化管理就是你做錯(cuò)事了我不管你也不好意思說你，完不成任務(wù)也就算了，客客氣氣，從來不紅臉也不訓(xùn)斥。 第二，員工素質(zhì)不一樣，跨國公司的員工在加入公司的時(shí)候是經(jīng)過培訓(xùn)的，而中國民營企業(yè)的員工是未經(jīng)過鍛造的，是拿來就用的。沒有經(jīng)過鍛造的員工思想是五花八門的，很難管理。 第三，人性化管理的前提是有嚴(yán)格的規(guī)章制度。西方的自由是建立在嚴(yán)格的守法、誠信的基礎(chǔ)上的。人性化管理的實(shí)施，就是在制度的設(shè)計(jì)上人性化，在執(zhí)行上軍事化。制度上會(huì)設(shè)計(jì)得讓你非常舒服，就是給你設(shè)計(jì)了兩根高壓線，在高壓線范圍內(nèi)你是非常安全的，但是只要一碰觸，馬上就死?！吧塘可塘俊笔菍θ诵曰芾淼那?，不應(yīng)該是執(zhí)行上的人性化。 可能有的人覺得犯錯(cuò)的是我的骨干，要把他開除了那我的任務(wù)就完不成了，算了，說說他就可以了。又一次這樣的經(jīng)歷之后，他一看我觸高壓線了也沒事，以后他就居功自傲了，就在某方面拿著你?？鐕臼菍幙蠐p失幾百萬幾千萬的業(yè)務(wù)，因?yàn)橐S護(hù)制度的嚴(yán)肅性，如果因?yàn)殚_除他我損失了一個(gè)客戶一個(gè)生意，我認(rèn)了，但是我要告訴大家，只要有誰敢碰出這個(gè)高壓線，必死無疑。而不像中國企業(yè)的高壓線都是不通電的高壓線，尤其在國企經(jīng)常就是居功自傲，以一點(diǎn)東西拿你。制度、法律的嚴(yán)肅性就被攻破了。 中國的情況是，制度設(shè)計(jì)的非常完美，可執(zhí)行得很不完美；在設(shè)計(jì)和執(zhí)行上都走向了反面，必然導(dǎo)致失敗。我們得先有制度，然后有培訓(xùn)，最后再給自由。 做任何事情都要講目的和原則。不管做什么事情，先確定目的——為什么要做某件事；再確定原則——按照什么原則去做；再確定方法——具體如何實(shí)施 管理思維才是根本 《新智囊》：剛才您談到，中國企業(yè)向西方管理的學(xué)習(xí)只是制度上的學(xué)習(xí)，二管理思維這種根本的東西卻沒有學(xué)到。您能談?wù)勎鞣降墓芾硭季S與中國的管理思維有什么不同嗎？ 高建華：我以“惠普之道”的例子來說明吧。就拿分房的事情來說，在上個(gè)世紀(jì)90年代初期，中國還沒有實(shí)行住房的商品化，既沒有住房基金，銀行也沒有按揭貸款，員工根本買不起商品房。為了適應(yīng)中國的國情，能留住那些訓(xùn)練有素的優(yōu)秀員工，中國惠普做了很大的努力，終于說服惠普總部，破例在北京蓋了一棟200套房子的員工宿舍樓。 宿舍樓是蓋好了，但如何分配呢？人力資源部和行政部參考了中國傳統(tǒng)企業(yè)的做法：第一論資排輩；第二看家里有多少個(gè)孩子，按人口來決定分給你幾居室。這套方案出來以后，老外不干了，他說別人家有多少個(gè)孩子跟我沒關(guān)系，他結(jié)不結(jié)婚和我也沒關(guān)系。公司分房子是為了什么？目的只有一個(gè)，留住優(yōu)秀員工。 那么如何衡量一個(gè)人對公司的貢獻(xiàn)大小呢？首先是員工的業(yè)績得分?；萜照J(rèn)為，員工過去兩年的業(yè)績考評(píng)分?jǐn)?shù)就代表了對公司的貢獻(xiàn)?；萜盏臉I(yè)績考評(píng)是從1分到5分，分房子的時(shí)候，只看過去兩年的得分，把兩年的得分?jǐn)?shù)相加，再乘以加權(quán)系數(shù)3，就得出了貢獻(xiàn)分。比如某人去年得了5分，前年得了4分，兩年相加就是9分，9分乘以系數(shù)3，就是27分?；萜照J(rèn)為業(yè)績考評(píng)是衡量優(yōu)秀員工最重要的指標(biāo)，而事實(shí)也的確如此。其實(shí)是員工的級(jí)別分，如果一個(gè)員工級(jí)別（職位）比較高的話，意味著他對公司的影響就比較大，而且級(jí)別（職位）越高，他的不可替代性就越強(qiáng)，所以級(jí)別分的加權(quán)系數(shù)是2.5，即如果某個(gè)員工的級(jí)別是8，那么級(jí)別總分?jǐn)?shù)是20分。再次是員工在惠普的工齡，工齡越長，代表他為公司服務(wù)的年限越長，意味著已經(jīng)為公司做出了一些貢獻(xiàn)，所以工齡分的加權(quán)系數(shù)是2，如果一個(gè)員工在惠普的工齡是5年，那么工齡總得分就是10分。因?yàn)楹芏鄦T工都是從外部調(diào)入惠普的，所以在惠普的人事制度里，在惠普以外的工齡按 每三年折算成一年的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)入惠普工齡。 按照這三個(gè)參數(shù)和加權(quán)系數(shù)，每個(gè)人都能計(jì)算出自己是多少分，然后就按照得分高低，安排選房順序，得分最高的員工第一選，200套房子隨便挑，最后是第二個(gè)、第三個(gè)，以此類推，直到最后一套房子分完。 在那個(gè)時(shí)代，中國惠普率先打破了國內(nèi)傳統(tǒng)的分房原則，讓大家覺得公司在處理這件事情上非常透明，整個(gè)過程和結(jié)果真正做到了公正、公平、公開。 其實(shí)整個(gè)過程就反映了惠普的做事方法和流程：做任何事情都要講目的和原則。不管做什么事情，先確定目的（為什么要做某件事），再確定原則（按照什么原則去做），再確定方法（具體如何實(shí)施）。 惠普之道 “惠普之道”指著名的美國惠普公司的價(jià)值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨(dú)特的經(jīng)營管理之道?；萜展镜膭?chuàng)始人之一——戴維·帕卡德在1995年出版的《惠普之道》（《The HP Way》）一書中對其進(jìn)行了詳細(xì)的介紹。 “惠普之道”有五個(gè)核心價(jià)值觀：相信、尊重個(gè)人、尊重員工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺騙客戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成；相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 《新智囊》：正如您所說的，中國企業(yè)在學(xué)習(xí)的過程中很容易就“舍本逐末”了，您認(rèn)為中國企業(yè)在學(xué)習(xí)的過程中應(yīng)該注意哪些方面？ 高建華：歸結(jié)為一點(diǎn)，就是要和中國的國情相結(jié)合。其實(shí)我這么多年做的就是把跨國公司的管理實(shí)踐和中國國情相結(jié)合。前段時(shí)間去一家企業(yè)開會(huì)，他們在介紹我的時(shí)候，把我形容為一座橋，在我工作的前17年是把跨國公司通過這座橋引進(jìn)中國，幫助他們實(shí)現(xiàn)本土落地；而后面的10多年他們希望我能讓中國企業(yè)通過這座橋走向世界。這是一個(gè)不錯(cuò)的比喻。因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)80年代末，對于剛進(jìn)入中國的跨國公司來說，確實(shí)不知道該如何在中國立足、怎么做市場調(diào)查，像我這樣作為跨國公司的中方領(lǐng)導(dǎo)，以我們對中國市場的了解、對中國消費(fèi)者的了解、對中國企業(yè)和客戶的理解，幫助他們實(shí)現(xiàn)本土著陸。其實(shí)，一開始這些跨國公司的管理在工作中都落不了地，需要找到一座鏈接中國與跨國公司的橋，幫助他們慢慢地深入中國，深入中國的各個(gè)行業(yè)。而我現(xiàn)在做的主要就是如何把跨國公司的那一套先進(jìn)的管理體系傳給中國的民營企業(yè)。因?yàn)楹芏鄰目鐕境鰜淼娜硕贾涣私饪鐕臼窃趺赐鎯旱?，但是到了民營企業(yè)他就玩兒不轉(zhuǎn)了，就是因?yàn)樗茈y實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，他沒有辦法適應(yīng)民營企業(yè)的玩法，所以這個(gè)里邊實(shí)際上就有一個(gè)轉(zhuǎn)化的過程，就是跨國公司的實(shí)踐，在跨國公司范圍內(nèi)都是對的，但是一到了管理企業(yè)，你要是照方抓藥就不靈了，這里邊就有一個(gè)和中國國情相結(jié)合的問題。 編后：30年來，在很長的一段時(shí)期內(nèi)，中國企業(yè)都是在引進(jìn)和學(xué)習(xí)西方現(xiàn)代管理的管理理念、模式、工具和做法。在理念上，市場導(dǎo)向、客戶至上、以人為本等現(xiàn)代經(jīng)營理念開始被熟知；在戰(zhàn)略管理上，平衡計(jì)分卡、SWOT等工具被廣泛介紹到中國；在具體的管理模式和技術(shù)上，供應(yīng)鏈管理、精益生產(chǎn)、TQM、OEM、ERP在中國流傳一時(shí)。 在30年后的今天，中國企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了許多重大的變化，而中國管理與西方管理在理念、工具等方面的差距也已經(jīng)越來越小，先前中國管理與西方管理好比學(xué)生和老師的角色也漸漸模糊甚至消失，雙方站在了同一起跑線上。 當(dāng)前的全球金融危機(jī)，讓世界的目光聚焦美國甚至整個(gè)西方世界的金融管理。而諸如此類西方企業(yè)所暴露出來的管理問題，讓中國企業(yè)看到了西方管理的那一套東西并不是萬能的，并開始質(zhì)疑西方管理，甚至有人發(fā)問：“我們還有必要學(xué)習(xí)西方管理嗎？” 然而不可否認(rèn)的是，在科學(xué)管理上，西方的管理仍在走中國企業(yè)前面，而中國的管理還存在著一些問題。盡管中國管理已經(jīng)走過了30年，但我們只是剛剛開始，還需要學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理體系，然而更重要的是消化吸收，而不能是一味地學(xué)，盲目地學(xué)。