目錄： 第一講 組織行為學歷史地位 一、什么是組織行為學 1、概念：研究在一個組織中，產(chǎn)生人際關系所發(fā)生的行為及其心理特征。 2、激勵：任何管理過程都要經(jīng)歷計劃、組織、激勵、控制的良性循環(huán)，缺乏激勵就會中斷良性循環(huán)。 3、技巧、觀念技巧：了解人的價值，將人放在恰當崗位，發(fā)揮人能力的技巧： 技術技巧：分配工作的技巧；人文技巧：處理人際關系凋動人積極性的技巧。 二、組織行為學研究思路 1、內(nèi)容：個體行為、群體行為、組織行為、領導行為； 2、模式：認知過程與意行過程； 3、目的：人的才能充分發(fā)揮。 三、組織行為學產(chǎn)生的歷史原因 1、科學管理的基本內(nèi)容:用科學的方法制定定額，用科學的方法訓練工人，職能式組織機構(gòu)標準化。 2、霍桑實試驗:兩個試驗組，前者的失敗，梅奧的新發(fā)現(xiàn)。 3、梅奧的理論觀點及X理論、Y理論 經(jīng)濟人與社會人；以事業(yè)為中心與以人為中心；正式組織行為與非正式組織行為；合乎邏輯的行為與不合乎邏輯的行為。 第二講 個體行為研究 一、需要 1、需要層次淪：生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)。 生理需要：維持生存需要，注意激勵效果，缺乏，遞減。 安全需要：經(jīng)濟、職業(yè)、環(huán)境、政治。 社會需要：愛的需要，領導者魅力滿足職工愛的需要；歸屬需要，自我映象歸屬某群體，歸屬就對自己行為負責。 尊重需要：自尊：自豪感，自我成長、自我表現(xiàn)、自我炫耀。他尊：榮譽感。自我實現(xiàn)需要：勝任感：擔當挑戰(zhàn)工作的愿望；成就感：控制自然、控制社會產(chǎn)生成效。 2、需要間的相互關系 低級需要是先天的，高級需要是后天社會培養(yǎng)的結(jié)果。 低級需要靠物質(zhì)手段滿足，高級需要靠精神手段滿足。 不是低級需要都滿足才產(chǎn)生高級需要，每個人同時都有兩種需要，從趨勢講是守恒的互補的。 二、動機 1、概念：動機是產(chǎn)生人行為的直接和內(nèi)在原因，是推動人從事某種活動，指引行為去滿足一定需要的意圖、愿望、信念等等。 2、機能：始發(fā)、選擇指向、強化。 3、影響因素：嗜好、價值觀、抱負水準。 4、強度、成就感、經(jīng)歷、環(huán)境狀況、自我映象、目標接近程度。 5、正強化與負強化。正強化：行為發(fā)生肯定否定；負強化：告誡抑止不希望行為發(fā)生。 三、知覺 1、影響因素： 客觀：對象刺激強度、對象與背景的差別、對象的組合狀況。 主觀：興趣、需要與動機、個性特征。 2、產(chǎn)生過程：選擇、構(gòu)造、補充。 3、社會知覺偏見：第一印象、暈輪效應、首因效應與近因效應，定型作用。 四、態(tài)度 1、特征：社會性、針對性、協(xié)調(diào)性、間接性、穩(wěn)定性。 2、機能：社會判斷、忍耐力、工作效率。 五、期望 1、概念：預計某一行為到達目標滿足需要的程度。 2、公式：激發(fā)力量等=目標價值X期望概率。 目標價值：達到某一目標對滿足個人需要的大小。 期望概率：對自己行為產(chǎn)生效果的估計。 六、公平 1、公式：自己報酬／自己投入：他人報酬／自己投入 公式中所指的投入和報酬，都是職工自身的感覺，他人是指職工自身所選擇的比較對象。 2、減少職工不公平感措施：改進分配制度、加強正確引導、豐富精神生活、 領導作風端正。 七、行為 1、概念：人有目的的活動。 2、分類：目標導向行為、目標行為。 3、產(chǎn)生條什：行為(個人內(nèi)在因素，環(huán)境因素) 八、挫折 1、概念：行為探求目標受阻所產(chǎn)生的情緒狀態(tài)。 2、產(chǎn)生原因：個人生理特征、個人心理體驗、容忍力。 3、反應：升華，固執(zhí)，合理解釋，回歸，對抗，放棄，改變行為，改變目標。 4、應付方法：平常提醒、改變情境、容忍態(tài)度、精神發(fā)泄。 第三講 激勵研究 一、激勵與激勵過程 1、概念：是指人所受的外力作用，能夠滿足人需要的期望，從而產(chǎn)生一種內(nèi)在動力去追求目標的心理活動過程。 2、內(nèi)在激勵與外在激勵： 內(nèi)在激勵：直接滿足人需要的激勵過程。指職工在工作同時需要得到滿足。 外在激勵：間接滿足人需要的激勵過程。職工離開工作崗位后得到滿足。 二、雙因素理論 1、對滿意不滿意新的理解。有些措施只能使人不得不滿意。有些措施使人真正滿意。 2、保健因素與激勵因素。 保健因素：也可以稱為維修因素，是指某種措施滿足了員工的需要，使其勞動積極性維持在原來水平上。 激勵因素：某些措施在滿足了需要之后，能激發(fā)人們在上作中具有最好的表現(xiàn)，真正使人產(chǎn)生滿意的感受。 3、雙因素分析 三、激勵的管理措施 1、組織措施的激勵效應 ①組織規(guī)模不宜過大； ②要適當分工授權(quán)； ③分工時不要使職工在人群中孤立起來； ④分工時要考慮工作難度； ⑤設置工作目標應體現(xiàn)某種價值。 2、獎懲技巧 獎： ①物質(zhì)與精神獎勵相結(jié)合； ②物質(zhì)獎勵應限于突出貢獻者； ③物質(zhì)獎勵應保留員工選擇權(quán)； ④物質(zhì)鼓勵應注意人的心理規(guī)律。 懲：懲罰存在目的在于警告、懲罰，應最大限度的排除例外、懲罰應把握最佳時機。 四、民主參與制 1、領導者的權(quán)威 2、職工自動性行為 3、如何實現(xiàn)職工參與意識 4、民主參與方法介紹 a員工建議制 b 無缺點運動 c 六六技術 d 自我小組 e頭腦風暴 f 特爾菲法 第四講 領導行為研究 一、有關領導的一般問題 1、領導與領導者。所謂領導，是指指引和影響個人或組織，在一定條件下實現(xiàn)某種目標的行動過程。 注意：第一、領導≠領導者； 第二、領導力在于影響力； 第三、領導是在一定條件下實現(xiàn)； 第四、領導是一個行動過程。 2、領導公式： 領導=f（領導者被領導者環(huán)境） 3、領導風格圖：不稱職領導、任務型領導、放任型領導、中游型領導、協(xié)調(diào)型領導。 4、有效領導曲線。高工作低關系、高工作高關系，低工作高關系，低工作低關系。 二、領導影響力 1、品格因素引發(fā)敬愛感 2、才能因素引發(fā)敬佩感 3、知識因素引發(fā)信賴感 4、感情因素引發(fā)親切感 影響力是實現(xiàn)領導的標志。 三、 領導者基本素養(yǎng) 1、 領導哲學 ① 問題提出的動機 第一、將人們從誤區(qū)、錯覺、思維慣性解脫出來 第二、靠管理哲學總結(jié)經(jīng)驗 第三、提出理念，確立共同價值觀 第四、巧妙實現(xiàn)目標 ② 領導哲學特征：內(nèi)省 升華 通俗 ③ 領導哲學的作用 第一、提供一種價值 第二、提供了發(fā)展方向 第三、提供行動的依據(jù) 2、 領導意識 ① 意識的理解 無效直覺： 想當然 憑感情 豁著干 有效直覺 有觀念 有目標 有聯(lián)想 定義：具有理性特征自動化反應 ② 領導者應具備意識 第一、價值意識 第二、發(fā)現(xiàn)意識 第三、 聯(lián)想意識:首先，意識是一種眼光。 然后，意識是一種聯(lián)想。 3、 領導智慧 第一、智慧是獨到深刻的認識 第二、智慧是創(chuàng)造性的活動 第三、智慧是令人振奮的成果 ①另類思維出智慧 ②關于聯(lián)想 體現(xiàn)智慧 ③求實過程 體現(xiàn)智慧 ④保持思維靈活性 可調(diào)整 4、 意志品質(zhì) :①果敢 ②頑強 ③忍耐 四、 領導者的修煉 1、專注 ① 領導不容易專注 第一，工作頭緒太多 第二，突發(fā)性事件太多 ② 領導必須專注 第一，不專注抓不住事物的本質(zhì) 第二，不專注分不清輕重緩急 第三，不專注發(fā)現(xiàn)不了事物動向 ③領導怎樣才能專注 第一，學會效率 第二，同一時間只干一件事 第三，不圖熱烈，圖效果； 不圖虛名，圖收益； 不圖轟動，圖成功。 2、 洞見:①系統(tǒng)結(jié)構(gòu) ②杠桿效應 3、 權(quán)衡 4、 自律 5、 原則 ① 什么是原則領導:柯維領導學提出：是以自然法則為重心的領導，有了原則就把握了正確的方向 ② 為什么原則領導 第一、排除干擾 把握方向 第二、擺脫混亂 明確判斷 第三、集中精力 提高效率 6、 實證 7、 修身 8、 超越 9、 底線 10、執(zhí)行 第五講 領導者的基本功力 一、 決策 1、 決策的基本認識 ① 概念：企業(yè)確定目標并從兩個以上的經(jīng)營方案中選擇一個的工作過程。 確定目標 選擇方案 工作過程 2、 決策過程要解決的問題 ①決策是針對問題提出的 ②決策必須要有不同方案 ③決策貫徹“滿意”原則 3、實現(xiàn)有效決策的要求 ①有效決策解決觀念問題 ②判斷決策問題的性質(zhì) 第一、將普通性問題當特殊性事件處理 第二、對新問題的出現(xiàn)不敏感，仍然采用老辦法去解決 第三、對基本問題的確定似是而非，導致確定的標準十分模糊。 第四、只看問題的部分，而沒有看到全貌。 ③實現(xiàn)決策的邊界條件 ④決策中的反饋調(diào)整 4、 有效決策過程： 前期： 反面意見最好另一方案 當期： 能不能不決策 后期： 有無預備方案 二、 組織 1、組織結(jié)構(gòu)的自我診斷 ① 巴納德組織三要素 ：目標 信息 協(xié)作意識 ② 帕金森定律1 第一、主動辭職，把位置讓給能干的人。 第二、讓一個能干的人協(xié)調(diào)他工作。 第三、任用兩個水平比自己低的當助手 ③ 帕金森定律2 每一個領導者都希望自己直接領導的人越多越好 2、 領導的組織行為 ①、授權(quán) 涉及到授權(quán)問題： 第一，授權(quán)在于保持合理結(jié)構(gòu) 第二，授權(quán)在于實現(xiàn)有效管理 第三，授權(quán)才能保持領導權(quán)威 授權(quán)的障礙： 第一，領導的不良習慣 第二，下級的惰性要求 第三，工作目標不明確 ②溝通 第一，角色差異 第二，理解差異 知識觀念 第三，利益—責任差異 ※領導者溝通意識 第一，承認差異的存在 第二，把自己放在恰當位置 第三，認識溝通是一種管理能力 ※領導者溝通藝術 第一、傾聽的藝術 第二、贊美的藝術 第三、反饋的藝術 第四、信任的藝術 溝通—主導觀念 第一、少一點懲罰，多一點激勵 第二、少一點威脅，多一點鼓勵 第三、少一點指責，多一點期待 ③ 控制 第一、按標準辦事 第二、監(jiān)督與指導 第三、表揚與批評 三、用人 1、用人的基本思路 ①是否具有識別人才能力 ②需要什么人才 ③人才的標準是什么 ④駕馭人才 2、用人的組織結(jié)構(gòu) ①職位的設計既要有極力性，又是人所能勝任的。 ②職位要求要嚴涵蓋要廣 ③人才考察制度不應著眼于人的缺點 ④用人著眼于機會，而不是問題 3、用人的主導思路 ①用人制導觀念：就是用人所長 ②怎樣發(fā)現(xiàn)人的才能。 第一，從小事上發(fā)現(xiàn) 第二，從工作的考驗中發(fā)現(xiàn)才能 第三，從參與中發(fā)現(xiàn)人的才能 ③通過管理開發(fā)人的才能 第一、將人安排在恰當崗位上 第二、將人組合在團隊中發(fā)揮作用 第三、按管理的需要培養(yǎng)人才 3、用人的主觀修養(yǎng) ①容人所短 ②用人不疑 ③駕馭人才