潘文富

早期的經銷商幾乎都是產品驅動，運營方式就是賣貨，盈利方式就是靠賣貨賺差價，然后就是多賣貨，賣名牌貨，賣新產品，賣高端品。理論上來說，終端覆蓋率越高，陳列做得越好，促銷活動持續(xù)不斷，貨就賣得越多，錢就賺得越多。

九成以上的經銷商，是靠賣貨賺差價起家的。在剛起步階段，靠產品來驅動，這個沒錯，得要靠產品來開拓渠道，靠暢銷品來帶貨，來一點點建立自己的市場地位。與下游客戶的關系，也是建立在產品上的，經銷商手里有好賣的產品，大家關系就好，否則，經銷商就得求著下游客戶。尤其是在推新品的時候，更得看下游客戶臉色。并且，對產品看的重，自然連帶著對廠商關系也看的重，想方設法爭取著名廠家的經銷權，把廠家銷售經理當領導看，聽從廠家的指揮，有些時候，為了維持廠商關系，哪怕自己壓貨，耗光周轉資金，甚至不賺錢，也要完成廠家下達的銷售任務。

站在廠家的角度，自然是非常希望經銷商能以產品為核心的，希望經銷商能重視產品，重視我廠家的產品，廠家會反復強調產品的品質（及升級），產品的市場空間，產品的利潤空間，以及新產品的推出。甚至會強調，選對一個好產品（即是所謂的“爆品”），就能撬動市場，就能大幅增加銷售業(yè)績，就能推動公司的整體發(fā)展。至于經營和管理，乃至未來發(fā)展，也得要依附于產品，人不夠就加人，車不夠就加車，未來發(fā)展就是多賣貨，并同步調整產品結構。只有產品賣得好，就會有利潤，有了利潤，就能解決各類管理問題。

廠家不斷給經銷商洗腦，要求經銷商重視產品，重視廠商關系，重視產品銷量增長，并且，靠廠家吃飯的一堆媒體平臺和專家老師，也異口同聲地這么說，諸如要重視選品，選擇比努力重要等等。至于公司的規(guī)劃、管理、人事、成本、風險等等，這些都不重要，只要把產品賣好了，銷量起來了，一切問題都將迎刃而解。

客觀地來說，公司的經營規(guī)模放大之后，就得要系統(tǒng)化來考慮公司運營和發(fā)展問題了，應該是由產品驅動升級到管理驅動了。管理，就是有全局觀，注重各環(huán)節(jié)的組合搭配，不再簡單只抓部分環(huán)節(jié)（例如只抓產品銷售），確保生意是在可控的前提下運營和發(fā)展。

具體來說，包括這些要素：

1. 明確公司的發(fā)展取向，也就是未來究竟把公司做成一家什么樣的公司，具體要達成什么目標，并建立對應的發(fā)展規(guī)劃。不能簡單把廠家的銷售計劃當成自己的公司發(fā)展目標。

2. 從全局看待公司的運營，量化各運營環(huán)節(jié)的內容，并持續(xù)優(yōu)化各運營環(huán)節(jié)之間的匹配度。

3. 事在人為，老板是負責戰(zhàn)略規(guī)劃和外部資源整合的，具體干活的是員工。所謂公司的內部管理，主要也就是管人，管人就包括組織架構、招聘、培養(yǎng)、穩(wěn)定、考核、監(jiān)督、激勵、執(zhí)行力等等環(huán)節(jié)。

4. 充分考慮到公司運營的成本與風險，提前考慮到可能出現(xiàn)的問題，建立預案，并確保整體生意的可控，避免單純追求銷售業(yè)績而導致的成本和風險放大。

5. 對于產品，不再單一地追求業(yè)績，而是要結合公司當前實際的渠道現(xiàn)狀，維護成本，并做產品組合設計，劃分各類產品的功能定位和框定銷量，也就是把產品當成工具，不是賣得越多越好，而是在明確功能的前提下，有個合理的銷售量即可。

6. 對于上游廠家，更多是理性看待，明確功能價值所在，并建立后備機制，不再過于迷信廠家，也不會把廠家當成自己的領導看。再大的廠家，也只是合作伙伴之一，不是不可取代的。

7. 對于下游客戶，則是要進行全面關系建立，有了解（檔案），有雙向信息往來，有背調和安全預防機制，有客戶功能定位，有客情和增值服務體系，在這些工作的基礎上，再來做產品運營。

總而言之，若是經銷商以產品為驅動核心，自己公司的主動權更多是被掌控在上游廠家手里，因為產品的所有權是廠家的，幫廠家做鋪市，做終端生動化，做品牌推廣，都是在幫助廠家在做大做強，這廠家越是強勢，經銷商就越被動。若是經銷商以管理為核心，則是以自己掌控生意為核心，廠家只是產品的供應商，且是可以被替換的供應商，產品也只是運營的工具之一，并且，盈利模式是多元化的，也不局限于產品的經銷差價。甚至，提供服務都可以是運營和盈利方式。

講道理很簡單，一說大家都明白，但許多經銷商這么多年了，已經習慣了以產品為驅動核心，再加上被廠家教育（洗腦）多年，這幾年又被無數(shù)專家老師反復教育，從思維到行為，乃至發(fā)展觀，都已經被固化了。管理（尤其是管人）要比做銷售復雜許多，老板又懶得操心，又尋不到合適的操盤手和中層干部來幫自己分擔管理事務，也只有一直維持產品驅動的運營模式。