前臺，后臺的說法始見于國際賣場，特別是沃爾瑪?shù)膫鞑?，使得這個概念深入人心。從實際情況來看，企業(yè)和賣場對此的理解和定義是有差異的，這會影響到用這個定義去做績效的評估。為了導(dǎo)正理解的源頭，我們從賣場內(nèi)部和企業(yè)方兩個角度來剖析前臺，后臺的有關(guān)細節(jié)，以助于我們更好的了解賣場的行為，從而檢核自身，做更好的應(yīng)對。

l 賣場對前臺、后臺的劃分和意義

前后臺的劃分對于賣場而言意義在于對賣場的獲利來源做了區(qū)分，可以反映出賣場的綜合利潤中，來自直接銷售行為和非銷售行為的貢獻度，以利于賣場做經(jīng)營策略調(diào)整：是要增加商品利潤還是增加費用收益，從而會選擇不同的方法和動作來指導(dǎo)自己的經(jīng)營行為，以讓自己的利益最大化。賣場內(nèi)部的前臺和后臺分別指的什么呢？

賣場的前臺：

是指的跟商品價格和銷售毛利有關(guān)的利潤來源，如：

? 商品毛利：即進價和售價的差異，如：進價10塊，賣12塊，單品毛利就是2塊；

? 損耗補償：補損耗金額會直接計入商品毛利，如：賣場盤虧1000塊，廠家補損耗500元，則賣場就少虧了500元，相當于多賺500元了，也就等于增加了500塊的毛利；

? 免費商品：在金額一定的前提下，免費商品會增加商品個數(shù)，降低單個商品的成本，售價不變的話，就會增加單品毛利。如：賣場用100元買回了20個A商品，則A商品的進價為100/ 20=5元/個；如果賣場從廠家那里要了10個免費商品進來，則A商品的數(shù)量為20+10=30，但賣場還是只付出了100塊，所以，單品成本就變成了100/ 30=3.33元/個，則每個商品就多賺了1.67元的毛利。

賣場的后臺：

泛指其他跟買賣合作關(guān)系有關(guān)，但跟銷售行為本身無直接關(guān)聯(lián)的收益來源總和。重點指的來自采購?fù)緩降钠渌找?，包括?/p>

? 合同收益：含有條件、無條件等各種返利；各種固定費用；

? 促銷員管理費：特指跟采購簽訂的促銷員協(xié)議產(chǎn)生的費用，門店的臨促費用很多時候不入系統(tǒng)，故難以確認；

? 各類罰款：缺貨罰款、質(zhì)量罰款、違規(guī)罰款等；

? 商品促銷費用：包含海報費用、陳列費用、活動費用等；

? 促銷服務(wù)費：進場、條碼、新品、店慶、門店整改等改頭換面的費用;

另外，還有算賣場收益，但不算采購效益的來源，如：

? 財務(wù)收益：因為有賬期，就會占壓企業(yè)貨款而產(chǎn)生銀行利息收益，通常采購不會承認，但事實是存在的，一般水平為年度生意額的0.5%。

? 物流費用：如果物流費用是簽在主合同里的，就算采購的收益，如果是單獨的物流合同，則不算。賣場大倉運作成本一般為1-2個點，如果從廠家那里多收了，就算賺了。

要說明的是，即使是收到的具體費用，賣場最終核算的時候還是會根據(jù)未稅的銷售額來折算成點數(shù)，固定值是不客觀的，只有用百分比（%）才能準確的衡量獲利水平。

l 企業(yè)如何面對和控制前后臺

了解了賣場對于前后臺的一些操作細節(jié)后，我們再來看企業(yè)內(nèi)部該如何應(yīng)對。因為賣場采購經(jīng)常會質(zhì)問廠家：你的前臺毛利為什么這么低??？為什么下降了??？后臺貢獻不足??？誰家比你多？這個時候，我們廠家要做的就是在了解賣場的規(guī)則之下，給出合乎他們邏輯的說辭（企業(yè)一定要根據(jù)賣場的規(guī)則來制定自己的應(yīng)對策略，不然，就變成了自說自話，因為采購不會改變賣場的思維來適應(yīng)你的邏輯），不能被他們問倒，更不能被他們忽悠到。  

關(guān)于前臺毛利方面

既然賣場的前臺是跟商品價格和銷售毛利有關(guān)的，那為了應(yīng)對賣場的質(zhì)問，我們要做的就是穩(wěn)定價格體系，穩(wěn)住零售市場，不要出現(xiàn)太大的波幅和異常情況。通常情況下，廠家對零售價格是沒有很大控制力的，賣場會根據(jù)市場情況和自己的毛利標準來制定零售價，并進行動態(tài)管理。廠家能做的就是穩(wěn)住自己的供價體系，如果供價體系亂了，零售體系一定會亂，那各個賣場的毛利水平會出現(xiàn)各種差異，被質(zhì)問就難免了。許多廠商在這個方面吃了悶虧，苦不堪言。如果在賣場里前臺毛利出了問題，根源在于價格體系出了問題。

企業(yè)該如何看待“后臺”這個問題

簡單的說，如果賣場檢討你對他的后臺毛利貢獻，你就按照賣場的后臺計算模式，算給他看嘛，通常都不會低的。我們今天要說的“后臺”就是企業(yè)對賣場的后臺貢獻，其實準確的應(yīng)該稱之為企業(yè)的操作成本，賣場從你這里刮走的利潤就是你的成本，因為他刮多了，你就賺少了。廠家在核算自己的賣場成本時，一方面要注意供應(yīng)價的控制，因為這個關(guān)系前臺水平，且跟市場平均水平是密切相關(guān)的，另一方面就是要計算自己為了推進銷售而在賣場產(chǎn)生、投入的費用，結(jié)合賣場的后臺定義，企業(yè)對賣場的后臺貢獻（也可以稱為企業(yè)在賣場里的后臺成本）可以分為兩部分： 合同內(nèi)投入 + 合同外投入，大體來說可以這么計算：

企業(yè)的后臺成本=

l 合同內(nèi)投入（合同里所有跟費用額、點數(shù)有關(guān)的條款都要折算）

+

l 合同外投入（促銷費用+服務(wù)費+導(dǎo)購員費用+門店費用+物流費用+各類罰款+其他）

所有的費用金額值要跟賣場的未稅進貨額換算成百分比點數(shù)（%），這樣才能形成客觀的費銷比。你才會真正知道自己對賣場的利潤貢獻是高了還是低了，防止他忽悠你。通常企業(yè)會根據(jù)自身的利潤空間和賣場的市場地位，預(yù)設(shè)后臺投入。其實不管是合同內(nèi)投入還是合同外的投入，這些都是可以談的，但不同的企業(yè)因為對賣場的了解和操盤能力的強弱不同，在賣場的投入方面的確存在很多差異，這就會導(dǎo)致企業(yè)獲利能力的差異，這個就是我們一直在強調(diào)的要了解賣場，提升專業(yè)，建立KA體系的意義所在。