曾經(jīng)被視為中國本土汽車企業(yè)奇跡的比亞迪，近年一下子從高高的云端上跌落了下來。在當前調整產(chǎn)品結構和轉變增長方式的大背景下，高能耗、高污染、高排放、高人力資源密集的產(chǎn)業(yè)是危機重重，因此比亞迪是時事危機下的一個企業(yè)代表，多年來的盲目擴張、透支管理、過度分心等問題被整體暴露出來，在經(jīng)歷發(fā)展初期的輝煌之后，比亞迪延續(xù)的粗放式發(fā)展模式帶來的弊端正在逐漸顯現(xiàn)：業(yè)績巨幅下滑、大規(guī)模裁員、F3車輛遭遇安全問題、電池廠陷入環(huán)保污染。

比亞迪“危機”大事記

2010年3月份開始，銷量出現(xiàn)下滑，比亞迪開始對經(jīng)銷商壓貨，湖南、浙江、北京、成都、鄭州等地的許多重量級經(jīng)銷商先后選擇了退網(wǎng)。

2010年，比亞迪財報顯示，凈利潤25.2億元，同比下降33.48%

2010年7月，西安工廠用地受罰；

2011年2月，啟動裁員計劃，在一些汽車銷售部門，已裁撤了約三分之二工作人員

2011年上半年，比亞迪整車銷售22萬輛，同比下降23%

2011年8月5日，比亞迪汽車銷售公司原總經(jīng)理夏治冰辭職

2011年8月29日，比亞迪汽車銷售公司計劃對銷售部門裁員60%。

曾經(jīng)的輝煌

比亞迪今天的亂局，其實早就孕育在過去的繁榮之中。它從傳統(tǒng)的電池業(yè)務和手機代工，進入到汽車業(yè)，而后又從電動汽車，跨入儲能電站、光伏發(fā)電市場和LED領域。

在自2003年涉足汽車行業(yè)初期，以低成本迅速切入市場的比亞迪的確取得了不小的成績。從剛開始造車的第一年(2007年)，比亞迪便獲得了10萬輛的銷量，一直到2009年，比亞迪銷量的增幅幾乎每年都能翻一番。暢銷車型F3僅用4年多的時間，即實現(xiàn)累計銷量50萬輛。于是2010年銷量目標定為80萬輛，計劃增幅80%（實際銷量為52萬輛，增幅為15.5%），比亞迪計劃在2015年成為全球第一大汽車制造商。

但此后，隨著國內(nèi)汽車市場的逐步“降溫”（汽車下鄉(xiāng)、以舊換新補助、車輛購置稅優(yōu)惠三大政策退市，貨幣政策的收緊、西方市場的萎縮及北京出臺史上最嚴厲的限購令），比亞迪低成本模式初期所依賴的外力（巴菲特入股、國家將比亞迪樹立成發(fā)展新能源車的典型等）開始逐步喪失，而比亞迪依然在延續(xù)發(fā)展初期的粗放式發(fā)展模式。過去兩年比亞迪太激進了，太注重銷量而建立起龐大的銷售隊伍；為了上量，產(chǎn)品的品質也被忽視了。“為了借助一些外圍影響力而迅速搶占市場，比如在其擴張的高峰期，比亞迪銷售公司的員工超過了2000人，還有致力于覆蓋全部省會城市及80%地級市、70%縣級市的銷售網(wǎng)絡‘千店工程’。”一位汽車分析人士認為，比亞迪過于強調開發(fā)更多的廉價車型“轟炸市場”，而非在自身羸弱的技術能力、產(chǎn)品質量以及設計理念上下工夫。

2011年3月，路透社曝光的一份內(nèi)容指責比亞迪多次竊取競爭對手的設計方案，以此節(jié)約研發(fā)成本，來壓價打擊競爭對手的外交電文，也再次暴露出比亞迪的內(nèi)部危機。

比亞迪需要徹頭徹尾的反思。

比亞迪的三級跳，跳進的是IT制造、汽車和新能源三個看似完全不相關的領域，產(chǎn)業(yè)鏈條也因此被無限拉長。無論比亞迪擴張中的商業(yè)邏輯如何，但至少目前沒能獲得資本市場認可。

隨著合資車價不斷下探和合資自主產(chǎn)品的誕生，像比亞迪這樣的自主品牌的生存空間受到擠壓。

首先，比亞迪過往成功的最大基礎就是，宣稱打破了汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，實施垂直化整合，即是最大程度地將汽車上游的供應鏈條環(huán)節(jié)中的供應商，內(nèi)化為自己內(nèi)部的配套車間。在產(chǎn)銷規(guī)模比較小的時候，這種模式確實降低了產(chǎn)品成本，但是隨著比亞迪產(chǎn)銷規(guī)模連續(xù)翻番，成本降低成為不可能，從而造成生產(chǎn)利潤大幅下降。

其次，反機器化。比亞迪引以為豪的一件事情就是，他們將原本實施機器化生產(chǎn)的地方都分解到人工，用人海戰(zhàn)術代替機器化大生產(chǎn)。這只是簡單考慮到了人工成本比較低下的因素，卻忽視了人工生產(chǎn)容易產(chǎn)生產(chǎn)品質量問題。

第三，比亞迪將整個企業(yè)戰(zhàn)略的重心更多地傾斜到市場銷售與渠道的擴張，并通過渠道擴張來獲得算數(shù)式的銷售規(guī)模的增長。但一旦車市增速減緩，過多的渠道就會暴露出惡性競爭的問題，從而讓經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與比亞迪之間產(chǎn)生矛盾。

比亞迪2011年首先打響價格戰(zhàn)，目的是為了搶占先機，但在業(yè)內(nèi)人士看來也可能產(chǎn)生消極的影響。由于比亞迪汽車價格相對較低，要盈利必須有強大的銷量支撐。但如果銷量下降了就降價，很可能進入一個惡性循環(huán)。

第四，由于基礎設施未完善，電動車私人購買在短期內(nèi)難成氣候，比亞迪只能通過政府采購、公交系統(tǒng)推廣其新能源產(chǎn)品。曾因巴菲特的賣力推薦而被看好的比亞迪電動車去年銷量僅在417輛左右，遠低于預先設定的1000輛的目標。曾志凌表示，新能源汽車的消費無法靠政府來驅動，他們買車首先考慮的還是品牌和產(chǎn)品的可靠性。

第五，在年初的日內(nèi)瓦車展上，王傳福透露，比亞迪和戴姆勒在2013年將攜手研發(fā)電動車，進軍海外市場，受到豐田全球召回事件的影響，以美國為首的消費者對產(chǎn)品的質量變得多疑，特別當比亞迪是一個全新的參與者，而且來自中國的時候。未來比亞迪應該做的是提高產(chǎn)品的品質，豐富產(chǎn)品譜系以滿足消費者日益多樣化的需求，而在本土的成功的經(jīng)營管理也能為出口打下基礎。

比亞迪為什么會產(chǎn)生與現(xiàn)代汽車產(chǎn)業(yè)背向而馳的發(fā)展模式呢？

IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗簡單地移植是一個方面的原因。汽車兩萬個零部件不是簡單地組裝在一起，整車不是即插即用型的產(chǎn)品，反機器化與垂直整合模式都忽視了汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)工藝更加復雜的特點。

而企圖更快超越世界先進跨國企業(yè)的急迫心態(tài)更造成了比亞迪舍本逐末。急迫造成了浮躁，浮躁造成了戰(zhàn)略扭曲，戰(zhàn)略扭曲造成了公司更像是一個海市蜃樓，沒有打好根基，輝煌的景象也只能是曇花一現(xiàn)。

目前的比亞迪困境，不是比亞迪專有的，只是體現(xiàn)到每一個本土企業(yè)上的程度不同而已。中國企業(yè)一直期望一種更快、更有效率的方式，以達到世界第一的地位。但是，不管任何的超越，有些科學的部分必須腳踏實地去爭取。

比如，對于企業(yè)管理的重視問題一直是中國本土企業(yè)忽略的內(nèi)容，每一個都只想著向前沖殺以攻城略地，但是就像沒有建立根據(jù)地的游擊戰(zhàn)術一樣，都沒有將自己的產(chǎn)品質量更好地提升，也沒有將自己的品牌價值溢價進一步擴大。

這恰恰是最讓中國汽車本土企業(yè)糾結的地方。為什么我們到現(xiàn)在仍然無法走出低質低價的品牌怪圈？

因為我們忽略了最應該重視的東西，或者說我們今天的汽車企業(yè)的發(fā)展模式仍然到處滲透著計劃經(jīng)濟的管理陰影。不管是本土汽車企業(yè)推出新的產(chǎn)品，還是推出新的品牌，都是采取從上到下的模式，即基本上企業(yè)領導層決策，企業(yè)執(zhí)行，然后推向市場。被認為是上帝的消費者一直被視若無物

比亞迪今天的局面，恰恰是忽略了市場所致，也是本土企業(yè)發(fā)展模式轉型的必然代價。

目前，中國的許多汽車企業(yè)都在宣稱自己進行模式轉型，但是這些轉型又有多少是在市場的眷顧下進行的呢？如果這樣，下一個比亞迪又會是誰呢？

在2011年初結束的第81屆日內(nèi)瓦車展上，被巴菲特老搭檔芒格視為“愛迪生與韋爾奇(原通用電氣董事長兼CEO)混合體”的比亞迪掌門人王傳福承認“或許我們錯誤預測了中國的市場”， 他究竟錯在哪里？是不切實際的銷售目標，還是深受IT業(yè)“山寨文化”之毒害，缺乏核心競爭力？……

2011年9月9日，比亞迪召開2011年第一次臨時股東大會，董事長王傳福向股東首次對外宣布比亞迪汽車策略失誤：“比亞迪2009年就犯下錯誤，現(xiàn)在的裁員和調整是為過去的錯誤買單。從今年起比亞迪進入調整年，這個調整一是優(yōu)化管理團隊和經(jīng)銷商網(wǎng)絡，二是加強品牌設計。”王傳福在股東大會上明確表示：“比亞迪將從明年起大力壓縮資本開支，比亞迪今年上半年資本開支50億，下半年將壓縮到30億，全年控制在80億-90億元人民幣。2012年將資本開支壓縮30億，控制在50億-60億元人民幣。”“在2011年，比亞迪實施雙電化品牌年戰(zhàn)略，著重渠道的優(yōu)化建設，提升整體渠道的運營水平，更加注重經(jīng)銷商的贏利水平。”采用“暫緩渠道擴張、收縮批發(fā)量、加快提供新車等的營銷新政”。