怕上火，喝王老吉！可王老吉上火時，該喝點(diǎn)什么呢？

香港加多寶公司用幾年時間創(chuàng)造出驚人業(yè)績，用準(zhǔn)確的事件營銷轟動全國，王老吉成長過程中“火”了！可香港加多寶公司并非“王老吉”的商標(biāo)持有人，王老吉品牌的內(nèi)地主人是國企廣藥集團(tuán)。

誕生于1828年的民族品牌王老吉起家時只是廣州街市上的涼茶鋪。后歷經(jīng)波折，艱難存活，終光榮地混成了新中國的國有資產(chǎn)。當(dāng)年廣藥集團(tuán)持有王老吉商標(biāo)時，由于本身的體制問題和市場意識問題，王老吉品牌沒有做起來，像多數(shù)國有老字號一樣，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，或走向湮滅，或在生存線上苦苦掙扎。直到1998年，廣藥集團(tuán)子公司、王老吉藥業(yè)年銷售不過5000萬元，潛在虧損近3000萬元。

1997年，廣藥集團(tuán)與香港的鴻道集團(tuán)簽署了一個商標(biāo)授權(quán)許可的合同：在中國大陸，廣藥集團(tuán)的王老吉是以綠盒紙包裝為主，香港的鴻道集團(tuán)在廣東省東莞市成立了加多寶集團(tuán)，專門生產(chǎn)紅色罐裝的涼茶飲料，也叫王老吉涼茶。轉(zhuǎn)讓期20年。此舉旨在想借加多寶在資本、市場等方面的優(yōu)勢，共同做大王老吉。接下來香港加多寶公司通過多種市場運(yùn)作方式以及抓住一些市場機(jī)遇，逐步做大了王老吉。到2003－2004年度，紅色罐裝王老吉開始發(fā)力。首先是在2003年非典時期，紅色罐裝王老吉在央視黃金招標(biāo)段投放廣告，接著，在央視2004年黃金廣告段位招標(biāo)期間，以4000余萬元廣告額殺入央視標(biāo)王行列，與此同時，其全國銷售渠道也逐步羽翼豐滿。隨之帶來的是輝煌的銷售業(yè)績。

2002年-2009年間,王老吉涼茶年均增長率達(dá)到96%。2008年,國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)則顯示,王老吉在全國罐裝飲料市場銷售額上已經(jīng)成為“中國飲料第一品牌”。2009年,王老吉涼茶在中國市場銷售160億元,超過了可口可樂的150億元。不料風(fēng)云突變。在掌門人走馬換將后，2010年11月，廣藥集團(tuán)開始廣泛營銷王老吉品牌，以商標(biāo)權(quán)擁有人的姿態(tài)宣布王老吉品牌價值被評估為1080.15億元，超越海爾成為中國目前的第一品牌。

隨著涼茶“老大”王老吉商標(biāo)使用期限2012年的臨近，廣藥集團(tuán)加緊了針對“王老吉”商標(biāo)的戰(zhàn)略部署，準(zhǔn)備成立一個新的王老吉實(shí)體公司以便運(yùn)作涵蓋多種業(yè)態(tài)的大健康產(chǎn)業(yè)。。而加多寶方面誓把王老吉的涼茶品牌做到“底”，并打算走出國門，把其推向世界。

我把王老吉比喻成一個孩子，非常聰明，但出生于山溝里，其生父母是廣藥集團(tuán)，由于生父母思維狹隘、目光短淺，再加上一些客觀因素，孩子在山溝里生活了好幾年，沒有受過很好的教育和培養(yǎng)，成長不快！一個偶然的機(jī)會，加多寶去山里考察，發(fā)現(xiàn)了這個孩子，覺得這個孩子在山溝里生活對孩子將來不利，就和生父母是廣藥集團(tuán)商量，把孩子帶到城市里教育、生活、培養(yǎng)，生父母覺得也挺好的，就同意了。孩子到了城里教育和生活明顯改善和提高了，再加上本身很聰明，孩子一路成長很快，經(jīng)過小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)，然后還出國留學(xué)，走上社會后取得了很大經(jīng)濟(jì)和社會成就！這時候生父母看著不舒服了：憑什么我的孩子叫別人父母，不行，就想收回孩子，帶回山溝！我認(rèn)為，不管怎樣，不管孩子在哪里生活，不管叫誰父母，千萬不要?dú)Я撕⒆印?/STRONG>

　和國內(nèi)很多民營企業(yè)一樣，真功夫也是從家庭作坊式的個體小店干起，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海是創(chuàng)始人，逐漸擴(kuò)大后，自家親戚朋友進(jìn)來幫忙。血親、姻親等親戚關(guān)系在創(chuàng)業(yè)初期有很大優(yōu)勢，例如成員之間比較信任、決策較為迅速、管理上也靈活。然而，隨著企業(yè)的壯大，較為隨意的經(jīng)營模式必然被現(xiàn)代企業(yè)制度所代替?，F(xiàn)在很多企業(yè)家都意識到公司治理規(guī)范化、法制化、科學(xué)化的重要性，但權(quán)力的割舍，情感的牽絆，還有很多原始積累時期的舊賬，使得科學(xué)管理知易行難。蔡達(dá)標(biāo)的婚外情給這場紛爭增加了吸引眼球的戲劇元素，但真正引起問題的是建立在姻親關(guān)系上的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理體制。

　　缺乏完善和科學(xué)的內(nèi)部治理是我國家族企業(yè)的通病，例如權(quán)責(zé)不明，財務(wù)狀況不清晰、不透明，決策權(quán)高度集中，大股東操縱公司，缺乏監(jiān)督和制約。 2009年7月23日，潘宇海將真功夫告上法庭，要求履行公司股東知情權(quán)，并請求法院查封該公司2007年7月至2008年12月的財務(wù)報告、財務(wù)賬冊以及會計憑證。2010年2月，廣州市天河法院作出判決，判定真功夫拒絕大股東查賬審計屬于違法，要求真功夫?qū)⒇攧?wù)報告、財務(wù)賬冊、會計憑證、銀行對賬單提供給大股東潘宇海委托的會計師事務(wù)所進(jìn)行賬目審計。2011年3月17日，廣州公安局方面公布真功夫高管涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪?？梢?，真功夫內(nèi)部財務(wù)管理是十分混亂的。

另一個重要問題來自于股權(quán)結(jié)構(gòu)。在2007年引入外部投資者之前，真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)是蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海兩家各持50%，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)從管理和決策角度可說是企業(yè)的硬傷，猶如定時炸彈會隨時引爆。以往一家人一起打拼的時候尚可相安無事，可一旦家族內(nèi)部生變，例如蔡、潘兩家的姻親關(guān)系破裂，合作基礎(chǔ)將出現(xiàn)大裂痕。一旦股東之間出現(xiàn)利益分歧，沒有控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)大大增加了談判的難度。

很多民營企業(yè)認(rèn)為公司治理要科學(xué)化就必須“去家族化”，然而，操之過急的“去家族化”無異于“休克療法”。特別是單方面、不公平的“去家族化”，只會引發(fā)家族內(nèi)斗和公司管理層地震，使得本來尚未鞏固的公司基礎(chǔ)土崩瓦解。