2011年的春節(jié)，陳曉要思考是否從國美電器離職；2012年春節(jié)前的1月11日，是陳曉和國美電器向北京市第二中級法院提交第一輪補充證據(jù)的截止日。從“和平分手”到2011年5月10日再生齟齬——陳曉私下向某媒體透露“國美財務漏洞”等信息，經(jīng)過約八個月等待，國美電器起訴公司原董事會主席陳曉，要求陳返還1000萬元稅后“協(xié)議對價”。所謂協(xié)議對價，是2011年3月9日陳曉辭去國美電器董事會主席及執(zhí)行董事、簽署《協(xié)議》而獲得的1000萬元。盡管這只是極少數(shù)個案，但職業(yè)經(jīng)理人的“蠻荒時代”已經(jīng)結束，職業(yè)經(jīng)理人信用體系的建立會因此有更清晰的基本底限。

陳曉離職風波和起訴對抗足以升格為職業(yè)經(jīng)理人的啟迪性案例。中國企業(yè)家原先多數(shù)是創(chuàng)業(yè)者，不像西方成熟市場經(jīng)濟下，出資人往往將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人打理，誕生了諸如韋爾奇等知名企業(yè)家。在更好處理投資者和職業(yè)經(jīng)理人的關系方面，投資人把協(xié)議定清楚，用人用得放心，有利于職業(yè)經(jīng)理人生存。而跳出事件看，職業(yè)經(jīng)理人一定要有自己的道德規(guī)范。

在職業(yè)經(jīng)理人離職風險管控方面，如何將風險控制到最低也值得研究。據(jù)某經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫顯示，中國職業(yè)經(jīng)理人任期平均不到2年。從這個角度說，“陳曉現(xiàn)象”更加引人深思。

職業(yè)經(jīng)理人市場越來越完善，尤其是流動機制。作為從業(yè)者，一個人要忠誠于自己的職業(yè)，尊重這份職業(yè)，雖然這個單位未必是你的全部，未必能涵蓋自己的全部職業(yè)生涯。對于個人成長來說，工作穩(wěn)定、安全和發(fā)展還要以職業(yè)為基本出發(fā)點，在國家法律、組織規(guī)則和個人的價值取向三種力量作用下，以個人職業(yè)發(fā)展為基準判斷出發(fā)點。畢竟，職業(yè)經(jīng)理人的市場越來越透明，你在某些組織里的履歷會影響以后發(fā)展。

創(chuàng)維當年之所以能夠平安地度過領導人危機，除了有組織性地解決危機之外，還有一個重要的原因，那就是創(chuàng)維早就建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行了職業(yè)經(jīng)理人制。2001年3月，張學斌來到創(chuàng)維以后，很快發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)維集團內部，有一個問題不好解決，那就是黃宏生集創(chuàng)始人、董事長、CEO等要職于一身，長期以來創(chuàng)維都是以黃宏生為核心來運作的，盡管張學斌身為中國區(qū)總裁，但只是分管投資和人力資源，手上的實權并不多。張學斌意識到，企業(yè)這樣運作有很大的危機和風險，怎么辦呢？張學斌從3月底著手開始做調研，很快找到了切入點，他以市場為導向，最終制定出了一套“與產(chǎn)品的最終市場表現(xiàn)相掛鉤”的研發(fā)評價體系， 5月21日，成立創(chuàng)維彩電事業(yè)部，將原來脫鉤的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)納入到一個系統(tǒng)內部，因此大大提高了運作的效率，所以2001年創(chuàng)維彩電扭虧為贏，2002年進入行業(yè)前三名。

通過一段時間的運作，黃宏生意識到現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)越性，隨后黃宏生給張學斌兩份授權書，授予張學斌企業(yè)的經(jīng)營權。所以我們看到，當創(chuàng)維發(fā)生領導人危機的時候，董事會成員的行為只影響到資本層面（黃宏生的行為只影響到了創(chuàng)維數(shù)碼的股票下跌），而沒有影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營，當企業(yè)匆忙地解決危機事件的時候，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營卻沒有受到影響，這值得我們去好好的去深思。其實當初黃宏生授權給張學斌的時候，也感覺很不適應，什么都想去管一管、問一問，張學斌就說：“如果您僅僅把我當作一個傳話筒，那你只需找一個秘書就行了，沒有必要花這么高的薪水找一個花瓶式的職業(yè)經(jīng)理人，因為我是職業(yè)經(jīng)理人，所以我會對企業(yè)的經(jīng)營負責！”

其實黃宏生在聘請職業(yè)經(jīng)理人過程中，也曾有過波折， 1996年，陸強華應邀加盟創(chuàng)維集團，出任創(chuàng)維集團中國區(qū)營銷總部總經(jīng)理。當時創(chuàng)維的年銷售收入為78億元。陸強華按照自己的營銷策略，到2000年離任，創(chuàng)維年銷售額已達到434億元，提前兩年進入行業(yè)五強，壞賬總額奇跡般控制在銷售總額千分之一的范圍之內。

陸強華創(chuàng)造了一套自己獨特的，被稱為“集中受控式”的營銷模式，其核心是財務和物流必須由總部進行集權管理。但是對于一心希望進一步擴展業(yè)務的創(chuàng)維集團董事長黃宏生來說，陸強華的這一營銷模式明顯穩(wěn)重有余而靈動不足。這種營銷觀念的沖突終于激起了黃陸矛盾。無奈之下，黃宏生決定：不換思路就換人。

2000年8月1日，黃宏生通知陸強華，要對其工作進行調整，次日，陸強華被免職。在此前兩天，創(chuàng)維已委任楊文東替代陸強華的職務。陸強華認為，從職業(yè)規(guī)矩來說，如果董事長要調動他的工作應提前協(xié)商，他感到“措手不及”。他說，在8月2日免職之后，曾與黃宏生有過兩次溝通。黃宏生給他一個新位置：中國區(qū)總經(jīng)理。陸強華認為，當時自己加盟創(chuàng)維，雙方是就“中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理”這一職位簽約的，現(xiàn)在的新位子只是有名無實的虛銜，陸強華說：“這一招表面上是把我養(yǎng)起來，實際上養(yǎng)到一年半載，我的‘武功’就廢了，到那時，還會有同樣的待遇給我嗎？”陸強華沒有接受新的安排，于是雙方變臉。

2000年11月4日，陸強華帶領原創(chuàng)維150多名營銷精英加盟高路華，出任新組建的東菱電器集團總裁兼中國銷售總部總經(jīng)理；同時，陸強華就創(chuàng)維集團拖欠工資、私自解除聘用合同，將黃宏生告上法庭。2001年1月16日，深圳市勞動仲裁委員會對此案進行首次審理。5月21日，深圳市勞動仲裁委員會作出裁決結果，陸強華1000萬元賠償要求被駁回。隨后，陸強華上訴到深圳市中級人民法院。深圳中院在2001年12月24日終審判決陸強華敗訴。

深圳中院終審判決書稱，陸強華必須無條件執(zhí)行判決書裁定的還款義務，即歸還1997年創(chuàng)維老板黃宏生引進他時花80萬元為他在上海購置的房產(chǎn)，該房產(chǎn)是陸強華承諾在創(chuàng)維服務十年的保證。終審敗訴的陸強華并未如期履行生效的判決。代理創(chuàng)維集團法律事務的徐海偉律師對此表示遺憾，并于2001年1月29日向法院申請強制執(zhí)行。

這一事件在當時社會引起了極大的反響，陸強華也因此成為中國最有爭議的職業(yè)經(jīng)理人。人們在紛紛議論，陸強華是才華過人不愿放功，還是原本的道德缺失導致他的扭曲行為呢？對于這樣一個問題經(jīng)理人，社會應該給予更多的譴責，還是應該給他一個新的發(fā)展天地呢？