孔子最得意的弟子當(dāng)屬顏回，而墨子最得意的弟子應(yīng)是耕柱。兩者不同的是 ：顏回經(jīng)常受到孔子的褒揚(yáng)，而耕柱卻時時遭到墨子的反責(zé)。這也許正反映了孔墨兩人在教育方式上的不同。有一次，當(dāng)墨子正對耕柱發(fā)火時，耕柱實(shí)在無法忍受了，他便對墨子說：“老師，你總是經(jīng)常對我發(fā)火，難道我真的就一無是處嗎？”墨子沒有直接回答他的問題，而是舉了一個例子，他問耕柱：“假設(shè)我要去太行山，用良馬來駕車好還是用羊來駕車好？”耕柱回答 ：“當(dāng)然是用良馬來駕車?。俊蹦訂柶涔?，耕柱回答 ：“良馬可以擔(dān)當(dāng)這樣的重任，值得驅(qū)遣?！蹦游⑽⒁恍?：“我之所以一直責(zé)罵匡正你，就是因?yàn)槟闶且粋€值得擔(dān)當(dāng)重任的人??！”  讀完這個故事，我們不難發(fā)現(xiàn)溝通渠道是多么重要。中層管理培訓(xùn)缺少溝通的渠道則會造成上下級之間的惡性循環(huán)：猜疑—誤解—矛盾—內(nèi)耗。員工和管理者之間的溝通是永遠(yuǎn)存在的，但溝通的效果卻始終有好有壞，除了具體的溝通方法外，注意選擇適合的溝通渠道也非常重要。有這樣一個職場故事，某經(jīng)理喜歡用談話和郵件來和員工進(jìn)行溝通。結(jié)果，當(dāng)這位經(jīng)理反復(fù)告訴員工“注意整理客戶資料”后，員工仍然置若罔聞，經(jīng)理接著給員工發(fā)郵件提醒他們“注意整理客戶資料”，他們依舊沒什么行動。最后，經(jīng)理聯(lián)合辦公室出了一個正式通知宣布“最后一個提交完整客戶資料的員工將扣除考核獎”，結(jié)果，員工們很快行動起來。這個案例除了說明獎金的重要性之外，也反映了溝通渠道的重要性。當(dāng)經(jīng)理反復(fù)使用談話和郵件這樣的私人溝通方式而并沒有奏效時，他選擇了更正式的渠道，結(jié)果就收到了原來沒有的效果。對于管理者來說，員工的變化始終是迅速的，而溝通渠道往往是單一的。舊有的溝通渠道是不是能夠保證對不斷變化的員工仍然能起到效果？需要管理者在身體力行過程中仔細(xì)觀察、謹(jǐn)慎思考、用心體會。2008 年，我參加了某大型國企華東分公司的“溝通宣傳”活動，從提出這項(xiàng)活動開始，該公司的員工就感到相當(dāng)新奇和興奮，因?yàn)楣驹谶@次活動中向員工提供了十余種溝通渠道，保證他們可以暢所欲言，說出自己心中的話。其中，印象最深刻的是以下幾種渠道：提建議：員工將自己的觀點(diǎn)以書面的形式提交給管理層，在這些書面建議中，員工可以對公司的管理或經(jīng)營各方面提出建議。隨便說 ：員工可以同管理者在一個單獨(dú)的房間進(jìn)行私密的雙向溝通，內(nèi)容會絕對保密。通過這種形式，員工可以擺脫自己以前在溝通中的“弱勢”地位，從而對實(shí)際工作中的各種問題進(jìn)行批評、建議或者投訴。高管座談 ：高級管理者定期和普通員工進(jìn)行形式多樣的座談，員工可以當(dāng)場向這些高管提出問題，并在一周內(nèi)得到具體的處理結(jié)果。雜志投稿：通過給內(nèi)部的論壇、雜志投稿，及時反映員工個人對公司動態(tài)、身邊小事的看法，給員工釋放和表達(dá)的途徑。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)集體對話 ：在每年度的對話會上，公司高管人員按照部門同廣大員工分享公司的經(jīng)營政策改變，介紹市場變動等等，對于員工提出的問題，由不同部門的管理人員分別按照其職責(zé)進(jìn)行回答。這家公司在溝通渠道上的不斷擴(kuò)充，絕不僅僅是為了做出表面上的改變，而是通過不斷變化、形式多樣的溝通渠道，滿足不同性格、不同要求員工的情感需求。這是因?yàn)?，過于單一的溝通渠道，無法保證員工能夠很好地釋放情感，獲得承認(rèn)感和滿足感。同時，簡單的溝通渠道，對于管理者表達(dá)自我意圖的目的，也起不到應(yīng)有的效果。有位公司的老板告訴我，由于感覺管理層對員工的影響不夠大，他曾經(jīng)在公司內(nèi)部創(chuàng)辦了一個“老板信箱”，試圖用來發(fā)現(xiàn)公司潛在的問題，同員工進(jìn)行思想上的交流。一開始，這個信箱受到很多員工的注意，不少人把自己的意見、投訴寫到紙面上，投進(jìn)信箱。結(jié)果，第一個月，這位老板收到了幾十封信，他逐一看完，并邀請相對應(yīng)的員工進(jìn)行面談，做出解釋或承諾，獲得員工的認(rèn)可。這樣的溝通效果一開始是相當(dāng)不錯的，公司內(nèi)的許多問題看起來也得到了一定程度的解決。第二個月開始，老板得到的信開始變少，或許是因?yàn)閱T工發(fā)現(xiàn)的問題少了，也可能是他們的熱情在第一個月已經(jīng)得到了釋放，老板只得到了十來封信。第三個月，信箱里只剩下了幾封信，員工同老板交談起來也只有寥寥數(shù)語。職業(yè)化培訓(xùn)老板覺得，這大概表明公司的問題越來越少了，但是很顯然，公司的業(yè)績并沒有因?yàn)樗畔淅飼诺臏p少而增加。這位老總后來找到我咨詢說，為什么自己提供了溝通渠道，但員工們只是在最初買賬呢？我的回答是，與其認(rèn)為這是員工們挑剔，還不如認(rèn)為溝通渠道會不斷地受到考驗(yàn)。當(dāng)一個新的溝通渠道推出以后，自然會受到員工的關(guān)注，管理者則可以比較容易地通過這樣的渠道進(jìn)行自我表達(dá)，但管理者如果不能對這樣的溝通渠道加以主動維護(hù)、拓寬和發(fā)展，那么很容易讓員工在情感上感到厭倦，從而漸漸忽視其具體作用。因此，我建議這位老板不妨多開發(fā)幾種同員工溝通的方法。比如，除了信箱之外，還可以每周主動走進(jìn)車間，隨機(jī)找員工交流，又或者通過網(wǎng)絡(luò)方式來隨時隨地與員工推心置腹地溝通等等。當(dāng)員工感受到更多來自管理者的誠意時，他們將會發(fā)現(xiàn)自己的重要性，同時也更有耐心去聽取和接受管理者的引導(dǎo)建議。其實(shí)，所謂適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ啦⒎侵改撤N固定不變的溝通途徑，而是要根據(jù)不同企業(yè)文化中不同部門、不同員工的具體特點(diǎn)來尋找出最佳的溝通渠道，并進(jìn)行不斷的更新。這樣的要求“迫使”管理者必須要多開通溝通渠道，保證能用不同的途徑把自己想傳達(dá)的每一項(xiàng)信息自如地傳遞給下屬。另一方面，無論是正式和非正式的途徑，公開和非公開的方法，只要是發(fā)自管理者內(nèi)心的意圖，都能夠最終向員工給予管理者對他們的關(guān)愛、信任、鼓勵、引導(dǎo)。從這個意義來說，只要能起到上述作用的渠道又都是能滿足員工情感需要的渠道，因?yàn)檫@樣順暢的情感表達(dá)可以打破現(xiàn)代企業(yè)文化中那種缺乏人情味的組織層級感，從而營造出團(tuán)結(jié)和互助的親情氛圍。這樣，當(dāng)員工既因?yàn)榍楦械臐M足而充分發(fā)揮自己的主觀努力，尋找最有效方法來工作的時候，同時也是他們能因?yàn)楂@得有效的指導(dǎo)，從而知道自己應(yīng)該達(dá)成怎樣目標(biāo)的時候，只有這兩種效果結(jié)合在一起，才能說現(xiàn)有的溝通渠道是接近完美的。美國沃爾瑪公司內(nèi)部的管理者是如何建立溝通渠道的呢？在這家巨大的企業(yè)內(nèi)，公司的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)是不對員工保密的，管理者所了解的業(yè)務(wù)指標(biāo)，員工也同樣會通過公開途徑來了解。沃爾瑪?shù)墓芾砦幕岢茸寙T工清楚自己的業(yè)務(wù)開展情況和業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后再認(rèn)清自己的工作進(jìn)度和建立工作計劃，這樣，員工不僅從情感上獲得了企業(yè)主人翁的滿足感，同時也更容易接受上級的指引，從而增加自己的責(zé)任感。借助于這樣的多渠道溝通形式，員工會不斷地為沃爾瑪創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。創(chuàng)設(shè)形式多樣的溝通渠道，可以滿足員工的情感需要，也能幫助管理者清晰而準(zhǔn)確地表達(dá)自己的意圖，從而減少矛盾，增進(jìn)理解。管理者在這樣的原則下付諸行動，真誠溝通，將會引導(dǎo)員工同企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多的同步成長。

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