“錢不是萬能的，但沒有錢萬萬不能”，這句話流傳久遠(yuǎn)，已經(jīng)成了經(jīng)典的職場(chǎng)甚至生活名言。想滿足生理需求，同時(shí)滿足自身的情緒穩(wěn)定需要、社交需要、自尊需要、成就需要等等一系列更高層次的需求，員工必然要從薪酬中找到應(yīng)有的激勵(lì)作用。這樣，如何看待薪酬，就是放在管理者面前重中之重的首要課題。薪酬究竟在企業(yè)管理中扮演著什么樣的角色？對(duì)于老板來說，薪酬是必不可少的成本，我的不少企業(yè)家朋友們都喜歡在計(jì)算開支時(shí)首先把“又得給員工們漲工資”列為第一條。在他們眼中，薪酬肯定是自己獲得利潤(rùn)中的一個(gè)“包袱”，而且是相當(dāng)沉重的“包袱”，言下之意，就是如果不開出這么高的薪酬，那么利潤(rùn)應(yīng)該會(huì)更多一些。然而，事情真的應(yīng)該是這樣么？薪酬和利潤(rùn)就是一對(duì)顯著的矛盾？中層管理培訓(xùn)我曾經(jīng)為老板們算過這樣一筆賬，舉個(gè)例子，你每月需要付出去的薪酬是十萬，獲得的利潤(rùn)是三十萬，表面看起來，你的利潤(rùn)因?yàn)樾匠甑木壒?，少了整整十萬，但是，假設(shè)你將薪酬控制到六萬，而員工們因此損失了必要的勞動(dòng)效率和熱情，你的利潤(rùn)可能會(huì)降低二十萬。那么，薪酬方面所“節(jié)約”出的部分根本彌補(bǔ)不了利潤(rùn)的損失。這樣看來，把薪酬看成員工的收入和管理者的損失，恐怕是一葉障目不見泰山。不如換種思維，把薪酬看成一種投資，當(dāng)管理者用薪酬滿足了員工的需要后，會(huì)換來他們的辛勤工作，以個(gè)人業(yè)績(jī)的上升帶來企業(yè)整體利益的收獲，最終也會(huì)換來管理者的個(gè)人利益提高。在這種觀察角度下，薪酬不僅不應(yīng)該是包袱，反而是一種幫助管理者得到更多收獲的“添加劑”。用這樣的心態(tài)來觀察薪酬結(jié)構(gòu)，管理者們才會(huì)真正考慮這種投資的力度、方向是否合理，才會(huì)考慮不斷根據(jù)具體投資對(duì)象（不同員工）來變更自己整體的投資體系。一句話，將薪酬看成自己損失的管理者會(huì)失去更多，而將薪酬看成增加自己收入必要條件的管理者，會(huì)得到更多。每個(gè)人的內(nèi)心都存在一定的貪欲，這種貪欲控制在一定范圍內(nèi)是完全正常的，也是馬斯洛所提倡的層次需求體系之下最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。管理者應(yīng)該理智地接受員工對(duì)于薪酬孜孜不倦的追求，認(rèn)可甚至贊同他們想要加薪的愿望，而不是打壓他們的期望空間。常常聽身邊一些學(xué)員這樣形容自己的老板：他平時(shí)待人和氣，無論是布置工作，還是批評(píng)員工，聲音都不會(huì)太大，讓人感到如沐春風(fēng)。平時(shí)，這位老板總會(huì)用各種各樣鼓勵(lì)的話語來激勵(lì)這些員工的斗志，比如“好好工作”“努力加油”等等。但是，這位老板最大的問題就在于“提錢傷感情”，只要扯到具體的薪酬問題上，他會(huì)立刻毫不猶豫地變臉甚至發(fā)怒。很多新員工一進(jìn)公司就能聽到這樣的傳說：永遠(yuǎn)不要和老板提加薪的事情，因?yàn)樵?jīng)提過加薪的三個(gè)人，兩個(gè)人自己跳槽，一個(gè)人被辭退了?？上攵?，就算這家公司給員工的待遇不錯(cuò)，員工還是沒辦法用積極的心態(tài)來看待自己的薪水。因?yàn)樗麄兩踔翉倪M(jìn)公司開始就知道，自己的薪水估計(jì)只會(huì)有下降的可能，而沒有什么提升的空間了。職業(yè)化培訓(xùn)如果你是員工，你天天對(duì)著這位笑容可掬的老板，還能有高昂的斗志來對(duì)待工作嗎？恐怕你想的更多的，是怎么為自己找到有提升空間的下一家公司吧。更加明智的管理者，會(huì)讓員工把現(xiàn)有的薪水當(dāng)成起點(diǎn)，讓他們不斷在心中反復(fù)模擬“給薪酬做加法”的過程。比如，一位做餐飲服務(wù)管理的經(jīng)理學(xué)員在聽完了我的培訓(xùn)課程后，做出了很有意思的管理創(chuàng)新，他仿照銷售部門的薪酬體系，建立起讓員工們能給自己做加法的薪酬體系。他的具體做法是，讓員工每天先定下自己的基本服務(wù)目標(biāo)，這些目標(biāo)同他們接受隨機(jī)顧客代表的評(píng)分結(jié)果掛鉤。之后，這些分?jǐn)?shù)會(huì)被每天累加，每周匯總，根據(jù)匯總的結(jié)果，編出每周應(yīng)該獲得額外加薪的員工順序表，并按照排名發(fā)放業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。由于這家餐飲企業(yè)的客流量很多，不同的客人評(píng)價(jià)的依據(jù)各自不同，加上在這種排名順序表的刺激下所有員工都能夠參與到競(jìng)爭(zhēng)中來。因此，員工們的“加薪順序表”變化幅度很大，最終他管理部門的每個(gè)員工都能夠“輪流坐莊”，獲得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。這樣，員工們總是能感覺到自己多拿了一部分“額外”的獎(jiǎng)金，雖然實(shí)際上該部門的薪水支出并沒有多多少，但起到的效果則是典型的“加法”——既增加員工內(nèi)心的幸福感和成就感，也增加了他們?cè)诠ぷ髦械母冻?，更增加了企業(yè)的利益收獲。有這樣一個(gè)有意思的故事：養(yǎng)猴子的狙公每天給猴子早上四個(gè)栗子，晚上三個(gè)栗子，猴子們感覺很吃虧，但是他給猴子早上三個(gè)栗子，晚上四個(gè)栗子，猴子們就感覺很有收獲感。其實(shí)，指責(zé)狙公“欺騙”別人，還不如學(xué)習(xí)他在其中的管理藝術(shù)，在無法通過迅速提高薪酬數(shù)字的時(shí)候，采取上面那位餐飲經(jīng)理的辦法，可以成功地提升員工們的收獲感，很多情況下，收獲感作為馬斯洛需求層次中更高級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)需要，反而能起到單純滿足生理需要所不能起到的作用。只看到薪酬給生理需要帶來的滿足，而看不到它能夠給自我實(shí)現(xiàn)需要帶來的滿足，是經(jīng)理人的短視。當(dāng)然，最好的“加法”，是薪水?dāng)?shù)字上實(shí)質(zhì)性的增加。當(dāng)員工看到自己的付出，能夠?qū)崒?shí)在在換來口袋中薪酬的增加時(shí)，所謂的加法才能落到實(shí)處。隨著員工能力的提升，管理者必須要看到他們的需要提升，幫助他們規(guī)劃未來的同時(shí)，也要果斷從自己利潤(rùn)的增加額中，拿出一部分來為他們主動(dòng)增加薪酬。很多管理者不太喜歡和員工談錢，甚至覺得自己主動(dòng)給員工加薪水是一種“示弱”。其實(shí)這樣的想法大可不必，對(duì)于員工來說，沒有人會(huì)因?yàn)槔习褰o自己主動(dòng)加薪而覺得自己比老板更強(qiáng)，或者因此反過來挾制老板。對(duì)于自己本來沒有而收獲到的東西，絕大多數(shù)人是不愿意冒險(xiǎn)失去的，恰恰相反的是，我見過太多人費(fèi)了九牛二虎之力跟老板談妥了加薪，卻最終選擇離開公司。這個(gè)事實(shí)說明，老板主動(dòng)加薪，因?yàn)槠渲懈缓饲楦幸蛩兀矟M足了員工生理需求之外的社交需求、尊重需求，從而包含了更多附加價(jià)值，讓員工更加感動(dòng)，也更加愿意回報(bào)。而老板被迫給員工加薪，會(huì)僅僅成為一個(gè)數(shù)字，當(dāng)這個(gè)數(shù)字無法滿足員工生理需求以上的愿望時(shí)，員工會(huì)毫不在乎地轉(zhuǎn)身。因此，對(duì)管理者來說既然薪酬遲早是要加的，為什么不讓這種“加法”的本身加入更多的情感和尊重內(nèi)容呢？為什么不在加法上做出更多的加法呢？要知道，只有真正會(huì)給薪酬做“加法”的管理者才能讓自己的團(tuán)隊(duì)越來越壯大，業(yè)績(jī)?cè)絹碓教岣摺?/p>