文/張從忠

“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，這句話是毛澤東時(shí)代用來(lái)形容“優(yōu)秀黨員干部”的流行語(yǔ)。聯(lián)想老板柳傳志也常把這句話掛在嘴邊，他說(shuō)：好人才有三種，第一種是能自己獨(dú)立做好一攤事；第二種是能帶領(lǐng)一群做事；第三種是能制定戰(zhàn)略的人。

柳傳志認(rèn)為：企業(yè)的火車(chē)頭是經(jīng)理室，經(jīng)理室的火車(chē)頭就是總經(jīng)理。因此，一個(gè)好的總經(jīng)理就成了企業(yè)組織的“龍頭”環(huán)節(jié)。馬力強(qiáng)勁的火車(chē)頭可以掛接更多的車(chē)廂，可以使火車(chē)跑得更快。美國(guó)通用電氣公司前任董事長(zhǎng)、總裁杰克·韋爾奇在八十年代初上任時(shí)，通用電氣公司是一個(gè)有幾百家中小企業(yè)、每家企業(yè)都有利潤(rùn)而又在美國(guó)本土都排不上座次的大企業(yè)。杰克·韋爾奇對(duì)這種情況感到憂心忡仲，他認(rèn)為未來(lái)世界只有那些具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)地位的企業(yè)才能立于不敗之地。于是他通過(guò)賣(mài)出企業(yè)買(mǎi)進(jìn)企業(yè)對(duì)通用公司實(shí)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。之后的通用公司把數(shù)百家下屬企業(yè)變成了十幾家大企業(yè)，但每家企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域都居于世界前五。通用公司的員工把杰克·韋爾奇稱為“魔鬼-杰克”。作為火車(chē)頭的“魔鬼杰克”把一個(gè)由數(shù)百只小舢板構(gòu)成的船隊(duì)變成了由十幾艘巨輪構(gòu)成的艦隊(duì)。

一個(gè)優(yōu)秀總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？聯(lián)想認(rèn)為是三條。第一條是具有極強(qiáng)的進(jìn)取心，對(duì)事業(yè)忠誠(chéng)；第二條是具有審時(shí)度勢(shì)的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知之明，能搭班子帶隊(duì)伍。問(wèn)題在于這些標(biāo)準(zhǔn)很難把握，因?yàn)楹饬咳瞬挪⒉幌裼贸吡坎寄菢雍?jiǎn)單。

華為總裁任正非采用了一種流水作業(yè)的工序原理，把一個(gè)個(gè)人像螺絲一樣擰在企業(yè)這部機(jī)器上。任正非認(rèn)為，關(guān)鍵在于量化，量化以后把人卡進(jìn)他該去的位置，大家都舒服了。于是，華為早在1995年的時(shí)候就和英國(guó)人一起搞了一套“任職資格管理系統(tǒng)”。華為任職資格管理強(qiáng)調(diào)——人盡其才，才盡其用，才職相稱。

以華為營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)職位為例,其任職資格分為六個(gè)等級(jí)：銷(xiāo)售工程師、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理、主任高級(jí)客戶（項(xiàng)目）經(jīng)理、高級(jí)客戶營(yíng)銷(xiāo)專家、資深客戶營(yíng)銷(xiāo)專家。華為晉升制度規(guī)定，任何人都可以申請(qǐng)比現(xiàn)在高一級(jí)的資格培訓(xùn)、考核和認(rèn)證。每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)技能、技術(shù)知識(shí)和營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)。這就是人力資源的均衡發(fā)展。例如：作為最基層的銷(xiāo)售工程師必須具備8個(gè)月的工程師任職經(jīng)歷才能申請(qǐng)二級(jí)客戶（項(xiàng)目）經(jīng)理。而二級(jí)的客戶經(jīng)理也必須在本職崗位工作滿8個(gè)月才能提出申請(qǐng)三級(jí)任職資格。在提出申請(qǐng)4個(gè)月內(nèi)，人力資源管理部必須對(duì)申請(qǐng)人完成任職資格認(rèn)證，并且頒發(fā)證書(shū)。而具備三級(jí)任職資格的營(yíng)銷(xiāo)人員則至少在本崗位工作滿14個(gè)月才有可能獲得四級(jí)申請(qǐng)資格。具備四級(jí)任職資格的營(yíng)銷(xiāo)人員至少在本職崗位工作滿16個(gè)月才有可能獲得五級(jí)任職資格；具備五級(jí)任職資格的營(yíng)銷(xiāo)人員至少在本職崗位工作滿18個(gè)月才有可能獲得六級(jí)任職資格。要想獲得營(yíng)銷(xiāo)六級(jí)任職資格，基層銷(xiāo)售工程師需要7年的時(shí)間，一個(gè)客戶經(jīng)理需要5年，高級(jí)客戶經(jīng)理需要4年，主任高級(jí)客戶經(jīng)理需要不到3年，高級(jí)客戶營(yíng)銷(xiāo)專家需要一年半，才能取得營(yíng)銷(xiāo)總裁和副總裁的任職機(jī)會(huì)。而分布在各個(gè)三級(jí)以上組織的一把手都是華為公司的火車(chē)頭。

在具體操作中，華為各等級(jí)的任職資格有效期，分別為他的任職等級(jí)數(shù)。如二級(jí)資格的有效期為2年，六級(jí)的有效期為6年。在任職資格到期前4個(gè)月時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員可以提出對(duì)該等級(jí)任職資格的復(fù)審申請(qǐng)，然后參加復(fù)審培訓(xùn)，等到復(fù)審培訓(xùn)、考核、認(rèn)證通過(guò)后，再次延長(zhǎng)任職的資格有效期。同時(shí)，在任職資格到期前4個(gè)月，營(yíng)銷(xiāo)人員也可申請(qǐng)更高等級(jí)的職位，如果資格復(fù)審未通過(guò)，則降為下一個(gè)等級(jí)的任職資格。同時(shí)，更新該員工的人事檔案，執(zhí)行相應(yīng)的降薪條例?？傊A為通過(guò)不斷提高干部和員工的勝任能力，從而確保公司以職業(yè)化隊(duì)伍參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，也以任職資格的標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，最終保證華為可持續(xù)發(fā)展。這是任正非的量化卡位人才模式。

聯(lián)想少帥楊元慶認(rèn)為，有經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)者一般根據(jù)自己的經(jīng)歷，把實(shí)際遇到的人分成四種：第一，認(rèn)同公司價(jià)值觀，能創(chuàng)造利潤(rùn)，怎么辦？第二，認(rèn)同公司價(jià)值觀，不創(chuàng)造利潤(rùn)，怎么辦？第三，不認(rèn)同公司價(jià)值觀，能創(chuàng)造利潤(rùn)，怎么辦？第四，不認(rèn)同公司價(jià)值觀，不創(chuàng)造利潤(rùn)，怎么辦？

　　在聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)干部培訓(xùn)班上有人提出：第一種人和第四種人大家都覺(jué)得很好處理，第一種人重用，第四種不用。在第二和第三種人的處理上，參加討論的人產(chǎn)生了分歧。對(duì)于第二種人的處理上，有人提出不用，理由是企業(yè)目的是為了追求利潤(rùn)，沒(méi)有必要錄用不創(chuàng)造利潤(rùn)的人；有人提出可以視情況予以錄用，企業(yè)用人不應(yīng)該太投機(jī)，聯(lián)想應(yīng)該培養(yǎng)出適應(yīng)自己文化的、忠誠(chéng)可靠的管理者。在第三種人的處理上，參加討論的人分歧則更大。因?yàn)橛懻撜叨际强偨?jīng)理一級(jí)的干部，有的人認(rèn)為他如果遇到這樣的人是會(huì)錄用的，原因是人家能立刻創(chuàng)造利潤(rùn)。另外有人認(rèn)為堅(jiān)決不用，原因是不能因小失大，隊(duì)伍的純潔性比一個(gè)人創(chuàng)造的利潤(rùn)更重要。這場(chǎng)討論最終并未形成統(tǒng)一的結(jié)論。但這場(chǎng)一定給柳傳志很大的啟發(fā)。

　　從 1990 年開(kāi)始，聯(lián)想通過(guò)各種各樣的方式，循序漸進(jìn)地把一個(gè)個(gè)年輕人推到總經(jīng)理的位置上，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)有三十多位年輕的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的 80%以上。用人是柳傳志最謹(jǐn)慎和最大膽的決策。在很多時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)的方法，來(lái)評(píng)價(jià)人才干得好與不好。柳傳志習(xí)慣以處理問(wèn)題的方式和水平來(lái)判斷人才的可塑性，像要求他自己一樣，他首先要求自己的部下要有信譽(yù)， 然后才是能力。1995年的時(shí)候，聯(lián)想銷(xiāo)售收入達(dá)到 70 億的規(guī)模，有幾十家分公司和十幾個(gè)事業(yè)部。柳傳志希望未來(lái)幾年內(nèi)這些分公司和事業(yè)部能夠獲得更多自主權(quán)力，聯(lián)想總部逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。做成這樣的事，首當(dāng)其沖的條件就是要有能夠帶隊(duì)伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。否則聯(lián)想的這個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。柳傳志非常清醒，這個(gè)級(jí)別的干部不可能靠外來(lái)的和尚，必須自己去培養(yǎng)，必須搞一個(gè)聯(lián)想人力資源的跨世紀(jì)工程。

在人們記憶中，柳傳志在聯(lián)想發(fā)展的兩個(gè)時(shí)期都有著相同的表現(xiàn)。第一個(gè)時(shí)期是 1988年到 1995年，聯(lián)想集團(tuán)在這幾年間，通過(guò)向社會(huì)招聘和直接從大學(xué)招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想集團(tuán)95年時(shí)的總經(jīng)理中，有 90%是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入聯(lián)想的。這一人才戰(zhàn)略是柳傳志在早在1988 年就設(shè)什好了，因?yàn)樗肋M(jìn)入九十年代以后聯(lián)想最急需的是什么。從 1990 年開(kāi)始一直到 1993 年，聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)在人事安排上有一次變動(dòng)。這種變動(dòng)的核心內(nèi)容是把一個(gè)又一個(gè)年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有的降職，有的平級(jí)調(diào)動(dòng)，有的提升。按聯(lián)想人的說(shuō)法就是，年年都要大折騰一次。柳傳志用這種方法考察和調(diào)整干部，直到把一個(gè)又一個(gè)才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。到了1994 年、1995 年，聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，這與柳傳志在人事上的反復(fù)動(dòng)作有直接關(guān)系。

第二個(gè)時(shí)期是從 1995 年開(kāi)始的，在這個(gè)階段聯(lián)想沒(méi)有像從前那樣在人事安排上大肆折騰，柳傳志做了三件事。一是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力；二是要求總經(jīng)理要拿出三年的規(guī)劃；第三件事是柳傳志親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級(jí)干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)內(nèi)容的策劃柳傳志都要親自參與。柳傳志對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的判斷是一種訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)，是一種操作標(biāo)準(zhǔn)。他始終不喜歡衡量一個(gè)靜止?fàn)顟B(tài)的人，那可能會(huì)有假象。人只有在運(yùn)動(dòng)中才是真實(shí)的，人的能力只有在運(yùn)動(dòng)中才客觀體現(xiàn)。柳傳志習(xí)慣激發(fā)他的部下，當(dāng)他的部下開(kāi)始全速運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，他會(huì)隱蔽在恰到好處的距離，觀看你是怎樣運(yùn)動(dòng)的。他會(huì)給你一種自由，會(huì)讓你不必一邊跑步、一邊回頭去看他這個(gè)教練， 你只須全心全意去跑。即便你已經(jīng)跑完，他也不一定會(huì)告訴你哪里跑得不好，你還可以再跑第二次、第三次。只有當(dāng)他覺(jué)得你對(duì)自己的毛病確實(shí)沒(méi)有覺(jué)察之后，他可能會(huì)在某個(gè)時(shí)刻提醒你。他會(huì)設(shè)計(jì)一些問(wèn)題給你，當(dāng)你提出解決方案之后，他會(huì)問(wèn)你為什么會(huì)這樣解決問(wèn)題。聯(lián)想集團(tuán)的高級(jí)干部培訓(xùn)班正是采用的這種方式，很多的問(wèn)題，每一道題都涉及到人才標(biāo)準(zhǔn)，都是一種能力訓(xùn)練。

柳傳志曾經(jīng)明確要求，不會(huì)搭班子的總經(jīng)理，不能培養(yǎng)人的總經(jīng)理不是優(yōu)秀的總經(jīng)理。一個(gè)“總經(jīng)理大包大攬把什么事都做了，無(wú)論多么卓越，最終的隱患是無(wú)窮的?？偨?jīng)理是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色，是一個(gè)必須主動(dòng)去與人合作的角色。美國(guó)人有一個(gè)故事。說(shuō)，一個(gè)發(fā)明家和一個(gè)投資者走到一起，資本與成果皆備，但是他們還要找一位優(yōu)秀的總經(jīng)理，否則他們將不能創(chuàng)辦企業(yè)。優(yōu)秀的總經(jīng)理應(yīng)該懂得把成就與機(jī)會(huì)賦予別人，懂得厚人薄己。

在本書(shū)作者眼中，一個(gè)優(yōu)秀的總經(jīng)理，對(duì)外：他謙和、充滿自信，并且從不樹(shù)敵，他的做法是，以“自我管理”的方式“感召他人”。他恪守誠(chéng)信、說(shuō)到做到，言必行、行必果，他最痛恨那些拍了胸脯、說(shuō)了滿話、最后沒(méi)有做到的人。對(duì)內(nèi)：他自律、放權(quán)、培養(yǎng)年輕人，具體做法是，他首先約束自己，然后再去影響他人。企業(yè)小的時(shí)候，他一定身先士卒并沖在最前面；但是，當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，他會(huì)退下來(lái)，把舞臺(tái)、榮譽(yù)和權(quán)力讓給年輕人。對(duì)此，柳傳志說(shuō)：“要做大事，非得退下來(lái)，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒(méi)有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色?，F(xiàn)在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談?wù)勎磥?lái)的方向”。

那么，柳傳志是如何贏得中國(guó)商界的集體尊崇呢？是因?yàn)椤墩撜Z(yǔ)》和歷史的緣故。柳傳志的個(gè)人魅力出自“自律、自持”。他有一個(gè)習(xí)慣，每個(gè)月總會(huì)有那么兩三天，他強(qiáng)迫自己安靜下來(lái)，讀一讀史書(shū)，閉門(mén)靜思，退出喧囂想問(wèn)題，既想當(dāng)下，更想未來(lái)。這是一種內(nèi)心的約制，也是柳傳志寬廣胸懷和從容心態(tài)的根源所在。

孔子在《論語(yǔ)》中說(shuō)，當(dāng)一個(gè)人內(nèi)心有所約制，就會(huì)在行為上減少過(guò)失。而能夠反省到自己的錯(cuò)誤并且勇于改正，這正是儒者所倡導(dǎo)的“真正勇敢”。蘇軾則把那種真正的勇敢叫做“大勇”。他說(shuō)：“古之所謂豪杰之士者，必有過(guò)人之節(jié)。人情有所不能忍者，匹夫見(jiàn)辱，拔劍而起，挺身而斗，此不足為勇也。天下有大勇者，卒然臨之而不驚，無(wú)故加之而不怒。此其所挾持者甚大，而其志甚遠(yuǎn)也?！痹谔K軾看來(lái)，真正的勇者有一種“過(guò)人之節(jié)”，他們能夠忍受像韓信那樣的胯下之辱，他們不會(huì)像常人逞一時(shí)之勇，圖一時(shí)之快。

柳傳志對(duì)于戰(zhàn)略人才的要求有三條：第一條，做人要正。作為一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人，相當(dāng)于一個(gè)阿拉伯?dāng)?shù)字1，是有效數(shù)字。他帶一個(gè)零就是10，帶兩個(gè)零就是100，帶三個(gè)零就是1000。如果沒(méi)有1這個(gè)有效數(shù)字，再多的0也沒(méi)有任何意義，可見(jiàn)，1在企業(yè)中是極其關(guān)鍵的，所以1為人一定要正。

孔子的學(xué)生曾經(jīng)問(wèn)他：“老師，怎樣做才能使老百姓服從呢？”孔子回答說(shuō)：“把正直的人提拔起來(lái)，讓正直的人去領(lǐng)導(dǎo)不正直的人，老百姓就會(huì)服從；把不正直的人提拔起來(lái)，讓他們?nèi)ヮI(lǐng)導(dǎo)正直的人，老百姓就不會(huì)服從?！苯?jīng)營(yíng)企業(yè)離不了選拔任用干部，干部選得好，員工和股東就會(huì)擁護(hù)；選得不好，他們就會(huì)反對(duì)。好與不好，標(biāo)準(zhǔn)是正直與否。

在聯(lián)想，大家都說(shuō)楊元慶在這方面做得很好，為什么這么說(shuō)？他對(duì)別人要求非常嚴(yán)格，而且他還真的就沒(méi)有被人怨恨過(guò)，關(guān)鍵問(wèn)題是他非常正直，對(duì)誰(shuí)都一樣。這樣，大家心情都特別地舒暢。所以用人的第一關(guān)鍵就是：人正。 

　　第二條，胸有大志，要有極強(qiáng)的進(jìn)取心。在公司里，有時(shí)工作上會(huì)感到非常艱難，有時(shí)會(huì)受很大的委屈，有時(shí)甚至?xí)艿揭恍┣?。而要能承受這些就必須有一個(gè)遠(yuǎn)大的志向。在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，有一次，柳傳志被一名客戶給轟了出來(lái)，他指名要我出去。當(dāng)時(shí)我非常難堪，回去以后心中很不是滋味，但是回到家我就對(duì)自己說(shuō)：“我不跟你一般見(jiàn)識(shí)?！痹捠沁@么說(shuō)，但是實(shí)際上柳傳志不和客戶計(jì)較的原因就是“胸有大志、心胸寬闊”。 

第三條，是“才”的方面，他希望人才要善于學(xué)習(xí)和善于總結(jié)，這也是柳傳志對(duì)“才”的要求。其實(shí)這是最難的一點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)的規(guī)律千變?nèi)f化，你要保證不犯錯(cuò)誤，還要保證有發(fā)展，光靠自己是不行的。你要從別人身上吸取教訓(xùn)，從書(shū)本吸取教訓(xùn)，必須要有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)和總結(jié)的能力。會(huì)學(xué)習(xí)是指能抓住主要矛盾，理出頭緒，善于歸納，每打一仗都知道贏在哪里，輸在哪里。聯(lián)想把這種能干會(huì)說(shuō)的總經(jīng)理，稱作“火車(chē)頭”。  

2012年6月29日   南京