中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展趨勢

北京交通大學經(jīng)濟管理學院企業(yè)文化管理研究所所長  黎群

（原載于“勝利油田”雜志2013年第2期，微信公眾號：jdliqun）

    縱觀中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展動態(tài)，未來中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)可考慮如下方面的重要工作： 

一、基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進一步推進集團文化建設(shè)

      國務院國資委根據(jù)中央企業(yè)改革發(fā)展實際，將轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略列為中央企業(yè)十二五期間要重點實施的五大戰(zhàn)略之首。國資委指出，國有經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的迫切要求，也是做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育世界一流企業(yè)的關(guān)鍵所在。要推進增長方式由主要依靠要素投入、規(guī)模擴張向主要依靠科技進步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。推進產(chǎn)業(yè)布局向產(chǎn)業(yè)鏈高端發(fā)展，向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

      中央企業(yè)將轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、調(diào)整結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新技術(shù)作為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的著力點，重新審視和調(diào)整自身的發(fā)展思路與戰(zhàn)略，紛紛制定出各自的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。為支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未來中央企業(yè)將基于轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，深入推進集團文化建設(shè)，將集團文化覆蓋到全資與控股的成員單位，并影響到參股的子公司。

      為支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，中央企業(yè)應緊密結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整優(yōu)化集團文化體系。即以企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略為參照系，對既有文化進行梳理，并提出未來發(fā)展所需要的新文化要素。對于已經(jīng)被員工普遍認同的文化要素，要以企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略為基準，將符合企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略要求的文化要素保留下來；將不再符合企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略要求的文化要素通過文化變革拋棄掉。企業(yè)還需要根據(jù)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的新要求提出某些新的文化要素，作為新文化的種子，經(jīng)過精心培育，使其逐步成為新文化的組成部分。

二、結(jié)合經(jīng)營管理實際大力促進重要的專項文化建設(shè)

      專項文化是指企業(yè)在不同的經(jīng)營管理領(lǐng)域或單個層面問題上所信奉和倡導并用以指導此類經(jīng)營管理實踐的價值理念與行為方式。企業(yè)文化建設(shè)融入企業(yè)經(jīng)營管理實踐的有效方式之一是大力開展專項文化建設(shè)。未來中央企業(yè)可以分階段推進若干重要的專項文化建設(shè)活動，如人本文化建設(shè)、創(chuàng)新文化建設(shè)等。

      1、人本文化建設(shè)

      國務院國資委將人才強企戰(zhàn)略列為中央企業(yè)十二五期間要重點實施的五大戰(zhàn)略之一。國資委指出，人才是中央企業(yè)加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的第一資源、第一推動力。國資委黃丹華副主任也曾指出，中央企業(yè)要堅持把建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍作為精神文明建設(shè)的重要任務，認真貫徹以人為本的要求。

      未來中央企業(yè)將從戰(zhàn)略高度，充分認識人力資源在提升企業(yè)競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展中的基礎(chǔ)性和決定性作用，堅持“以人為本”的理念，進一步加強人本管理。為有效進行人本管理，企業(yè)可以從情感管理著手。情感管理是指管理者通過與管理對象的情感交流從而實現(xiàn)有效的管理，其核心是消除員工的消極情緒，調(diào)動員工的積極性。因為企業(yè)各層次的員工都有情感需求，所以踐行情感管理制度成為企業(yè)培育人本文化的重要途徑。

      微軟有一個專門的后勤部門為員工服務，他們可以為忙于工作的員工接送小孩、交電話費，或提供其他相關(guān)的服務。這種關(guān)心已經(jīng)大大超越了企業(yè)與員工的勞資雇傭關(guān)系，使員工體會到人本文化的真切和深入。

      員工幫助計劃EAP（Employee Assistance Program）是一項非常典型的、被許多企業(yè)所采用的情感管理制度，它是企業(yè)為員工及其家屬（配偶及18歲以下子女）提供的一項保密的、專業(yè)的心理健康服務，幫助企業(yè)員工及其家人改善和解決生活或工作中的困擾，提升其生活品質(zhì)，提高工作效率。目前世界500強中，有95％以上建立了EAP，美國有將近四分之一企業(yè)的員工享受EAP服務。早期EAP主要集中于幫助組織成員解決酗酒或濫用藥物問題，經(jīng)過幾十年發(fā)展，已遠遠超出了原有模式。現(xiàn)在內(nèi)容包含：工作壓力、心理健康、災難事件、職業(yè)生涯困擾、健康生活方式、法律糾紛、理財問題、減肥和飲食紊亂等，全方位幫助組織成員解決個人問題。

      2、創(chuàng)新文化建設(shè)

      對企業(yè)來說，創(chuàng)新就是產(chǎn)生新思想、新觀點、新思路、新策略、新方法、新技術(shù)、新工藝等，并將其付諸實施給企業(yè)帶來效益的行為。創(chuàng)新不僅僅限于產(chǎn)品、技術(shù)層面，在流程、服務、管理等方面都有可能產(chǎn)生創(chuàng)新。創(chuàng)新文化貫穿于企業(yè)創(chuàng)新活動的始終，是企業(yè)創(chuàng)新的根基和創(chuàng)新活動的原動力。創(chuàng)新文化是能夠激發(fā)和促進組織內(nèi)創(chuàng)新思想、創(chuàng)新行為和創(chuàng)新活動產(chǎn)生的、能夠適應復雜環(huán)境變化的組織文化，主要包括有利于創(chuàng)新的價值理念、行為準則、制度體系以及領(lǐng)導風格、組織氛圍等內(nèi)容。

      在動態(tài)競爭環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其資源和能力被動地適應環(huán)境，而應該立足于資源和能力超越環(huán)境和市場競爭。這就要求企業(yè)能夠深刻預見或洞察環(huán)境的變化并迅速作出相應反應，通過持續(xù)性創(chuàng)新從既有的某種形式的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)換到新的競爭優(yōu)勢，從而基于企業(yè)的整體發(fā)展而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)創(chuàng)新文化的引導對于企業(yè)進行持續(xù)性創(chuàng)新起著十分重要的推動作用。

      創(chuàng)新是當今時代發(fā)展的主旋律。中央企業(yè)作為國家創(chuàng)新的主體，是建設(shè)創(chuàng)新型國家的重要載體。國務院國資委將科技創(chuàng)新戰(zhàn)略列為中央企業(yè)十二五期間要重點實施的五大戰(zhàn)略之一。國資委指出，科技進步和創(chuàng)新是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的重要支撐，也是做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育世界一流企業(yè)的重要舉措。為此，中央企業(yè)未來將搶抓機遇，積極培育創(chuàng)新文化，大力推進企業(yè)體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，從而轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，不斷提升自身的核心競爭力。

三、在集團文化統(tǒng)領(lǐng)下切實推動各層面的亞文化建設(shè)

      中央企業(yè)均屬大型的企業(yè)集團，集團內(nèi)部存在不同層級的亞文化。亞文化是相對于主文化而言的。公司主文化，就是公司一定時期內(nèi)所形成的占主導地位的公司文化，它構(gòu)成了公司文化主流。從文化體層次角度看，公司亞文化是公司總體主文化的次級文化，因而可能是部門文化、成員單位文化、車間班組文化等。公司主文化和公司亞文化這兩種文化可能同步生成，也可能不同步生成。各類具體的公司亞文化，它們都是在特定的文化背景下和適宜文化氣候下形成的。

      公司亞文化絕不單單只是公司文化主脈、主流的永恒不變的支脈、支流。在公司文化發(fā)展過程中，公司亞文化通常是公司主文化的從屬、補充、體現(xiàn)和完善，亞文化一方面滲透著、體現(xiàn)著公司主文化的核心思想，而另一方面，各具特色的公司亞文化可能因其本身所代表的新文化潮流，作為某種潛在的、超前的公司文化的代表，在一定條件下可能成長為公司主文化。在企業(yè)文化建設(shè)中，主文化和亞文化如何協(xié)調(diào)？這實際上是一致性與靈活性、主旋律與變奏曲的關(guān)系問題。一個企業(yè)應該建立共同的文化，樹立共同的形象。因此，保持內(nèi)部主體文化的一致性是完全必要的。但是，企業(yè)還應尊重各個下屬單位文化的差異性。企業(yè)可要求各個單位在企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)核心價值觀、企業(yè)標識等方面保持一致，這樣企業(yè)才能形成統(tǒng)一的主體價值理念，塑造統(tǒng)一的對外形象。在這個前提下，各個下屬單位可以保留獨特的觀念、習慣和規(guī)范，在核心文化一致性的基礎(chǔ)上，發(fā)展自身豐富多彩的亞文化。

      對于中央企業(yè)而言，集團文化屬于主文化，而集團所屬各級成員單位的文化、職能部門文化等則屬于不同層級的亞文化。未來中央企業(yè)一方面需要堅持集團文化的統(tǒng)一要求，以統(tǒng)一全體員工的思想和行為，增強集團的凝聚力、向心力和執(zhí)行力，維護集團的品牌，樹立集團的整體形象；另一方面，中央企業(yè)在堅持統(tǒng)一性的基礎(chǔ)上，還要給所屬成員單位發(fā)揮個性留出空間，積極推進各層面亞文化建設(shè)。各下屬子公司、分公司可以在與集團母公司核心文化一致性的基礎(chǔ)上構(gòu)建具有自身特點的子公司、分公司文化體系。

四、積極培育企業(yè)管理文化

   企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價值觀、管理模式、行為準則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習慣等。符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律與特點并且能夠得到企業(yè)員工普遍認同與自覺遵循的行之有效的管理模式將逐漸成為中央企業(yè)文化的重要組成部分。

    例如五步組合論目前已成為中糧集團的管理邏輯，它是中糧對企業(yè)運營管理各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)思考，是中糧經(jīng)理人管理企業(yè)必須綜合考慮的五個方面。五步的第一步是選經(jīng)理人，第二步是組建團隊，第三步是制定戰(zhàn)略，第四步是運營管理，第五步是價值評價。五步完成之后又會進入一個新的循環(huán)，優(yōu)秀的經(jīng)理人會留任，反之則會被淘汰。

        國務院國資委邵寧副主任在2012年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會上的講話中指出，在全球化背景下，做強做優(yōu)企業(yè)，可從對標開始。通過與國內(nèi)外同行業(yè)一流企業(yè)對標，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，找準管理短板和瓶頸問題，加上配套的考核、管理措施，可以有效促進企業(yè)管理的改善。加強對標學習是企業(yè)提升管理水平、逐步實現(xiàn)世界一流的重要途徑。對標不僅要注重硬實力的對比，更要注重對比軟實力；不僅要注意指標的量化比較，更要比較蘊藏在指標背后的理念、方法、組織流程等的差距。要把標桿作為管理實踐中的參照系，通過對標傳導市場競爭的壓力，促進企業(yè)發(fā)現(xiàn)短板、消除瓶頸，持續(xù)提高經(jīng)營績效。

        近年來，中航工業(yè)大范圍推行已為跨國企業(yè)通用的新型管理工具，并將其上升為管理文化。特別是在六西格瑪（Six Sigma）管理和綜合平衡計分卡（IBSC）管理方面，形成了與跨國公司一致的管理語言。集團每年以500名綠帶，60名黑帶的規(guī)模加大精益六西格瑪管理專業(yè)人才培養(yǎng)，并不斷完善六西格瑪?shù)墓芾碓u價研究、應用研究、推進策略研究以及相應的知識管理系統(tǒng)，緊跟國際先進的管理技術(shù)與管理方法，應用DMAIC處理問題、解決問題的思路，逐步形成以數(shù)據(jù)說話的企業(yè)文化氛圍，使集團精益六西格瑪管理迅速與國際接軌，并被ISSSP授予中國六西格瑪最佳實踐企業(yè)獎。中航工業(yè)還通過自上而下全面應用綜合平衡計分卡，在全集團進行了戰(zhàn)略澄清、明確戰(zhàn)略定位、實現(xiàn)戰(zhàn)略銜接、落實戰(zhàn)略執(zhí)行的推廣計劃，使各管理層級間的功能界面清晰化，部門職能界面清晰化，管理流程顯性化、制度化，從而強化了部門間的協(xié)作，實現(xiàn)了集團公司管理價值鏈的整體優(yōu)化，使戰(zhàn)略與執(zhí)行相貫通、整體與局部相協(xié)調(diào)、組織與業(yè)務相融合，并逐步升華為中航工業(yè)管理思想和管理文化的核心載體，并將系統(tǒng)思維、團隊工作、持續(xù)改進、快速應變、溝通理解、共同學習變成集團上下的一種共識、模式、風氣和理念。

五、著手實施企業(yè)價值觀管理

      20世紀工作環(huán)境中不斷增加的復雜性、不確定性和迅速的變化推動了組織管理的演變。傳統(tǒng)的指令管理（MBI）理論盛行于20世紀初期，在60年代讓位于現(xiàn)在仍然流行的目標管理（MBO）。目前，一種新型的管理理論正浮出水面，即價值觀管理（MBV）。管理者和員工擁有共享價值觀，已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉，價值觀管理（Managing by Values）正日益成為企業(yè)建立可持續(xù)、有競爭力和更人性化文化的新趨勢。價值觀管理既可以視為一種管理哲學，也可以視為一種管理實踐。其主要作用體現(xiàn)在能維持一個組織的核心價值觀，并使其與組織的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來。價值觀管理認為，領(lǐng)導力的真正本質(zhì)是關(guān)注人的價值觀。領(lǐng)導者的工作就是在企業(yè)的發(fā)展過程中，使組織的戰(zhàn)略方向與核心價值觀協(xié)調(diào)一致。具體來說，就是創(chuàng)建一種共享價值觀的文化，明確或隱含地指導各層次或各部門員工的日常工作。

      通用電氣公司就是一個價值觀管理的典范。該公司把共享價值觀看得非常重要，所以它將共享價值觀印在一張錢包大小的卡片上，讓每個員工隨身攜帶。無論是在公司的領(lǐng)導力學院，還是在其他場所，通用電氣花了大量時間來研究公司的核心價值觀究竟應該是什么?！皵y帶這一卡片不僅是榮譽的象征，更是對價值觀的擁護?！闭绻厩癈EO杰克.韋爾奇所說，“在公司中所有人的手提包和錢包里都有公司的價值觀指南。它是我們生存的根本，有著非常重要的作用。與這些價值觀不符合的人，即使工作業(yè)績再好，公司也不需要?！?

      中央企業(yè)未來在企業(yè)文化建設(shè)中將逐步重視并著手實施企業(yè)價值觀管理。在構(gòu)建使命、愿景和價值觀的過程中，要確保每個員工能夠通過目標與它們聯(lián)系起來。價值觀管理從理論上明確了由價值觀到行動目標的邏輯過程。

      中央企業(yè)還可以基于價值觀設(shè)計或調(diào)整人力資源政策。如基于價值觀進行招聘和選拔。評估應聘者的個人價值觀與公司價值觀是否匹配；基于價值觀的培訓和開發(fā)。思考為了維護和開發(fā)公司的每一項價值觀，必須學習哪些新理念和忘記哪些舊理念？必須開發(fā)哪些知識和技能，才會產(chǎn)生與公司價值觀一致的行為？尤其重要的是基于價值觀進行績效評價和績效獎勵。如為強化團隊合作的文化實行個人獎勵和團隊獎勵相結(jié)合，以認同團隊與個人所作出的貢獻。團隊成員可以接受個人獎勵，但應當由團隊的其他成員來給予。此外，還要有針對杰出團隊工作的獎勵機制，獎勵對象是團隊所有成員。

六、著力培育學習文化

      學習文化是指組織成員普遍認同學習理念，通過共同愿景的引導和組織機制建設(shè)，整個組織充滿創(chuàng)造性，具有較強的學習意識與能力，能夠自覺地、不斷地修正自己，使組織保持可持續(xù)發(fā)展的一種專項文化。培育學習文化對于企業(yè)創(chuàng)建學習型組織至關(guān)重要。

      未來中央企業(yè)培育學習文化將注重以下方面的工作：

      1、牢固樹立學習理念

      幫助廣大員工樹立“知識改變命運，學習引領(lǐng)未來”的理念，樹立以學習為榮的理念，樹立主動學習、終身學習、自主學習、創(chuàng)新學習的理念，鼓勵員工為企業(yè)、為自身未來的發(fā)展而持續(xù)學習。讓廣大員工領(lǐng)悟到，只有持續(xù)學習，掌握先進的專業(yè)技術(shù)知識和崗位技能，才能不斷提高創(chuàng)新能力，適應企業(yè)快速發(fā)展的需要。

      2、層層分解企業(yè)的愿景

      企業(yè)的愿景必須層層分解，讓每一位員工都能理解并變成個人的愿景。只有當個人的愿景與企業(yè)的愿景相一致時，才會產(chǎn)生最大的作用力，推動企業(yè)不斷發(fā)展。中央企業(yè)所屬單位可將相應層級的共同愿景與每年的經(jīng)營業(yè)績目標進行層層分解，從車間，再到班組，一直分解到個人。員工個人愿景一定要適合員工崗位的要求，并易于實行和考核。

      3、培養(yǎng)員工良好的學習行為習慣

      第一，做好組織學習的規(guī)劃。企業(yè)可結(jié)合工作實際，對員工學習的內(nèi)容、計劃進度、考核評定等做出規(guī)劃，促進學習活動的有序開展。第二，建立和完善學習制度，促進學習行為習慣養(yǎng)成。可制定相應的學習管理制度、崗位培訓制度、技術(shù)業(yè)務培訓考核制度等，以規(guī)范員工的學習行為，并促進員工日常學習行為習慣的逐步養(yǎng)成。

      4、構(gòu)建良好的學習氛圍

      員工的自覺學習需要有一個良好的組織學習氛圍，因此企業(yè)應積極搭建溝通交流平臺，鼓勵團隊學習，鼓勵員工參加多種形式的學習。通過小組討論、設(shè)立學習園地、建設(shè)BBS平臺、組織各種形式的經(jīng)驗交流活動等方式，為員工提供一個互動學習、溝通交流的平臺，營造良好的學習氛圍。基層班組可在班組共同愿景的指引下，通過例會等多種形式，采用技術(shù)比武、團隊學習等活動載體，吸引班組成員廣泛參與，形成鼓勵學習、創(chuàng)新、成才的班組學習氛圍。

      5、導入行動學習

      行動學習（act learning）是通過行動來學習，是讓學習者參與一些實際工作項目或解決一些實際問題來發(fā)展學習者的能力。行動學習建立在反思與行動相互聯(lián)系的基礎(chǔ)之上，是一個計劃、實施、總結(jié)、反思進而制定下一步行動計劃的循環(huán)學習過程，是學習知識、分享經(jīng)驗、創(chuàng)造性研究解決問題和實際行動四位一體的方法。中央企業(yè)在培育學習文化過程中可積極導入行動學習。行動學習目前已經(jīng)悄然在一些中央企業(yè)中得以運用，它們結(jié)合企業(yè)實際情況，從找問題、找差距入手，在行動中學習，在學習中行動，很好地促進了個人和企業(yè)的共同發(fā)展。例如中糧集團引入行動學習，針對企業(yè)需要解決的課題，請內(nèi)部或者外部的專家，介紹有關(guān)情況，導入基本的理論框架，運用分析工具，按照相應的培訓會議結(jié)構(gòu)，邊學習，邊研討，邊調(diào)動團隊的集體智慧，達到學習知識、分享知識、解決問題、團隊建設(shè)等多重目的。

七、全面履行企業(yè)社會責任

      國務院國資委將和諧發(fā)展戰(zhàn)略列為中央企業(yè)十二五期間要重點實施的五大戰(zhàn)略之一。國資委指出，企業(yè)在追求經(jīng)濟利益的同時，實現(xiàn)與社會、環(huán)境的和諧發(fā)展，是做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育世界一流企業(yè)的客觀需要。要建立健全企業(yè)社會責任戰(zhàn)略，推進中央企業(yè)模范履行社會責任，努力做依法經(jīng)營、誠實守信的表率，做節(jié)約資源、保護環(huán)境的表率，做以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)的表率。

      現(xiàn)階段我國全面倡導樹立科學發(fā)展觀，致力于構(gòu)建和諧社會，企業(yè)在落實科學發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會的進程中肩負著重要的歷史使命。在我國邁向工業(yè)化的過程中，企業(yè)一方面為社會創(chuàng)造了豐富的物質(zhì)財富，但另一方面，一些企業(yè)中存在的假冒偽劣問題、食品安全問題、誠信缺失問題、安全生產(chǎn)問題等也給社會帶來了諸多負面的影響。未來中央企業(yè)將更加積極地擔負起企業(yè)社會責任，以促進企業(yè)自身和社會的可持續(xù)發(fā)展。

      未來中央企業(yè)將全面履行企業(yè)社會責任。（1）經(jīng)濟責任。經(jīng)濟責任是社會對企業(yè)的基本要求，如要求企業(yè)要盈利，盡可能擴大銷售，盡可能降低成本，關(guān)注股息政策的合理性等。（2）法律責任。社會制定一些基本規(guī)則—法律，要求企業(yè)在法律的框架內(nèi)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。遵守所有的法律、法規(guī)，如環(huán)境保護法、消費者權(quán)益法和雇員保護法。完成所有的合同義務，承兌保修承諾。（3）倫理責任。倫理責任包括那些為社會成員所期望或禁止的、尚未形成法律條文的活動和做法。消費者、員工、股東和社區(qū)認為公平、正義的，同時也能尊重或保護利益相關(guān)者道德權(quán)利的，凡能反映如此信義的所有規(guī)范、標準、期望都是倫理責任所包括的。倫理責任是社會對企業(yè)的期望，期望企業(yè)做正確、公平和正義的事，合乎倫理有責任地開展經(jīng)營活動，避免損害利益相關(guān)者的利益。（4）慈善責任。企業(yè)自愿的慈善活動或行為被視為責任是因為它們反映了公眾對企業(yè)的新期望。這樣的活動包括企業(yè)捐款、贈送產(chǎn)品和服務、義務工作、幫助社區(qū)改善公共環(huán)境、與當?shù)卣推渌M織的合作，以及企業(yè)及其員工自愿參與社區(qū)或其他利益相關(guān)者活動。

八、注重文化融合與跨文化管理

      企業(yè)并購重組在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風起云涌的勢頭，但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗居多。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個很重要的因素。近年來中央企業(yè)的重組并購活動十分活躍，而地區(qū)文化不同，行業(yè)文化不同使重組并購企業(yè)之間的聯(lián)合面臨種種文化的困擾，因此未來中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的重要工作內(nèi)容之一是促進企業(yè)重組并購后的文化融合。

      重 組并購企業(yè)的文化融合不可能一蹴而就，應該站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，有組織有計劃地精心組織實施。文化融合在策略上可以注意以下幾點：

      1、重構(gòu)價值觀

    重組企業(yè)文化重構(gòu)的首要任務是重構(gòu)價值觀。在重組企業(yè)的內(nèi)部，從領(lǐng)導人到一般員工，都必須對重組企業(yè)具有一種新的文化認同感，把自己的精神和理想寄托于重組企業(yè)的發(fā)展和未來。這種價值觀和認同感，是重組企業(yè)文化的中心。在一個重組企業(yè)的文化體系中，價值觀無疑是最重要的核心，價值觀使重組企業(yè)員工在心理和精神上產(chǎn)生共享的目標和歸屬感，從而使他們團結(jié)在一起，推動重組企業(yè)不斷地向前發(fā)展。

      2、重構(gòu)行為規(guī)范

    在文化重組中，重組企業(yè)的行為模式必然與它的價值觀緊密相關(guān)。如果一個重組企業(yè)將自己的經(jīng)營價值觀定義為熱心參與和熱情服務，那么，在具體實施這種行為模式時，該企業(yè)就必須嚴格地要求它的全體員工一絲不茍地遵循這個模式。就重組企業(yè)中的個體而言，不管是面對重組企業(yè)外的人，還是面對企業(yè)內(nèi)的同事，他的言行都應該體現(xiàn)這種熱情和幫助的精神。

      3、重構(gòu)文化儀式

    一種文化的傳播力和感染力，是可以依靠多種不同的儀式來加強的。在一個文化體系內(nèi)部，儀式的反復舉行可以在文化成員身上起到潛移默化的作用，使他們對這種文化產(chǎn)生強烈的認同。

        國務院國資委將國際化經(jīng)營戰(zhàn)略列為中央企業(yè)十二五期間要重點實施的五大戰(zhàn)略之一。   我國加入WTO后，伴隨與世界經(jīng)濟交往的增多，中央企業(yè)的海外投資日趨活躍，而由此產(chǎn)生的公司跨文化管理將帶來許多亟待解決的文化建設(shè)新課題。許多不同國籍、不同民族的成員聚集于同一家企業(yè)共同工作，文化的沖突無疑會導致企業(yè)文化管理的錯綜復雜。未來實施走出去戰(zhàn)略的中央企業(yè)將十分注重跨文化管理?？缥幕芾恚褪窃趦蓚€文化背景完全不同的企業(yè)之間進行文化整合，除了企業(yè)的個性特色，跨文化整合往往要觸動不同文化在地區(qū)層面、國別層面和民族層面上的東西，這些往往是企業(yè)核心價值觀的根基，因此跨文化整合要面對價值觀的巨大差異是不可避免的。跨文化整合的重點在于通過文化整合過程，建立雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，能和不同文化背景下的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值觀、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其它方面的整合。

九、有效推進企業(yè)文化變革

    企業(yè)文化變革是指企業(yè)為了適應發(fā)展戰(zhàn)略的變化，對原有的企業(yè)文化所進行的整體性（或大范圍）的革新。企業(yè)文化變革是企業(yè)隨著所處外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的改變，根據(jù)自身發(fā)展的需要，自覺改變企業(yè)文化中不利于企業(yè)發(fā)展的因素，增添有利于企業(yè)發(fā)展的文化成分，形成新的企業(yè)文化特質(zhì)的過程。

    目前中央企業(yè)正處于市場化、國際化與管理現(xiàn)代化的進程之中，處于新舊體制轉(zhuǎn)換、經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的時期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，還是傳統(tǒng)價值觀、道德觀等文化要素受到新形勢、新觀念的巨大影響和沖擊的時期?？梢哉f，在這樣一個大變革的時期，外部環(huán)境的變化必然會對各企業(yè)的戰(zhàn)略和文化傳統(tǒng)提出變革的要求。中央企業(yè)已經(jīng)進入了一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的文化變革，使之協(xié)同企業(yè)的變革，發(fā)揮文化的促進作用，將是決定企業(yè)最終能否戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

      以中交集團所屬中國港灣為例。中國港灣近年來加速拓展國際市場，致力于整合產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)資源，積極從過去一個單純的施工企業(yè)向能夠提供BOT、EPC、MPC等多種服務模式的經(jīng)營管理型工程公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。面對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，中國港灣原有的企業(yè)文化和管理水平明顯滯后。中國港灣由于改制后人員構(gòu)成變化較小，員工中長期形成的傳統(tǒng)思維模式、價值觀念、行為規(guī)范并不能適應中國港灣戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。首先中國港灣的員工危機意識和競爭意識較弱，更缺乏品牌意識，而要想成為國際建筑施工領(lǐng)域中的優(yōu)勢企業(yè)，高度的競爭意識、強烈的危機意識以及前瞻的品牌意識是其員工尤其是管理人員的必備素質(zhì)；其次，中國港灣的技術(shù)創(chuàng)新能力，市場開拓能力，融資能力，管理能力等與新戰(zhàn)略的要求還存在著較大的差距；第三，從集團到獨立公司的轉(zhuǎn)制使得中國港灣的經(jīng)營模式發(fā)生了很大的變化，但是公司員工的思維習慣、價值觀和行為方式等還大多停留在原有的模式之上。這一切都不利于中國港灣新戰(zhàn)略的實施，為此中國港灣開始著手推動基于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化變革。中國港灣首先從企業(yè)生存發(fā)展的實際出發(fā)確定了企業(yè)的基本理念及使命、愿景和價值觀，然后根據(jù)一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要進行了一系列意識形態(tài)的假設(shè)。具體說來，其意識形態(tài)假設(shè)主要表現(xiàn)在學習意識、服務意識、溝通意識、合作意識等方面，在這些方面要形成與過去不同的文化，這些文化因素的變革都是順利實施一體化服務模式的保證，也為企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型起到了支撐與促進作用。

十、分階段實施企業(yè)文化建設(shè)評價

      企業(yè)文化建設(shè)評價有利于提升企業(yè)文化建設(shè)工作的水平。企業(yè)文化建設(shè)工作本身也是一種管理行為，遵循著管理的基本規(guī)律。從企業(yè)文化調(diào)研分析開始，到企業(yè)文化規(guī)劃，文化體系的梳理設(shè)計和建設(shè)，經(jīng)過企業(yè)文化管理項目的實施，最后通過企業(yè)文化建設(shè)的評價產(chǎn)生反饋和調(diào)整，形成持續(xù)改進的管理閉環(huán)。例如，中國南方電網(wǎng)有限責任公司在企業(yè)文化建設(shè)中注重由項目組合的工作方式，進入常態(tài)的管理工作方式，即從重宣傳、重教培、重活動的宣教模式，向可描述、可評估、可考核的管理模式轉(zhuǎn)換和提升。他們建立了南方電網(wǎng)、分子公司、基層單位三位一體的評價激勵機制，并定期開展企業(yè)文化建設(shè)評優(yōu)表彰活動，有效推進了南方電網(wǎng)公司的企業(yè)文化建設(shè)工作。

      為了持續(xù)深入推進企業(yè)文化建設(shè)工作，未來中央企業(yè)將越來越注重建立企業(yè)文化建設(shè)的評價機制，對企業(yè)文化建設(shè)工作進行考核評估。中央企業(yè)的文化建設(shè)評價可根據(jù)自身文化建設(shè)的實際進展，分階段實施。如初期可考慮先對實施的重要專項文化建設(shè)進行評價，待條件成熟時，再對企業(yè)文化建設(shè)的整體工作展開評價。