這些案例，這些事情每時每刻都在我們的門店發(fā)生著，熟視無睹就是瀆職。千里之體潰于蟻穴，零售運營從某種角度來說就是總部和門店斗智斗勇的一個過程。門店總在想盡一切辦法鉆公司制度的漏洞讓自己的利益最大化。
①某專賣店每月均能完成銷售額目標，完成率都在100%和110%之間
事實：
每月都能完成目標，績效表現(xiàn)不錯。但是每個月都完成得差不多，貌似有一支無形的大手在掌控著銷售節(jié)奏。
洞悉：
1、目標定低了，給了門店預留銷售的操作空間。一種情況是年目標就定低了，造成每個月分解的目標也低了。而很多公司的月目標必須忠實于年目標，不能絲毫修改。另一種情況是月目標的靈活度不夠，明明可以多完成一些但是為了滿足公司的“規(guī)則”只能定低。目標的靈活性和嚴肅性之間缺乏平衡，年目標必須強調(diào)嚴肅性，而月目標可以稍微靈活一些；
2、說明銷售還有提升的空間；
3、店長和目標制定者都有問題：可能是目標制定的策略就是偏低，或者目標制定者和店長有某種關系或其他。還有就是目標制定完后的審核者也有問題，他沒有起到把關的作用；
4、薪酬制度可能不利于向上銷售。例如完成100-120%之間獎金1000元，完成120-150%之間獎金1500，這種績效考核就會出現(xiàn)店長找平衡的情況；
5、上述幾種情況都可以歸結(jié)為銷售追蹤失效。不管是目標定低了還是績效考核有問題，都可以通過銷售追蹤來彌補，管理者對門店追蹤到位了，門店自然不敢造次。記住：銷售首先是追出來的，其次才是分析出來的。
危害：
最大的危害就是不能銷售最大化，不能最大化的發(fā)揮門店追銷售的動力。另外還會造成門店間不和諧，目標制定高了還是低了，每個店長心理都有一本賬，不說并不代表沒有意見。
方案：
1、梳理目標制定流程
2、重新制定月目標或年目標
3、加大銷售追蹤的力度、方法和手段
4、評估績效考核制度。
②某個服裝店每個月的最后幾天均有不同程度的銷售下滑
事實：
事實就是日銷售額在下降，當然有時候絕對銷售可能沒有下降（因為有周末、促銷等因素的影響），最好是看日加權銷售額這個值（這個方法在我的書【數(shù)據(jù)化管理：洞悉零售及電子商務運營】中有介紹，或者購買我的【零售店鋪銷售追蹤|預測|分析】模板也可以直接生成這個值。在我的微博主頁上有購買鏈接）。
例如某個店鋪6月22-26日的日均銷售2.5萬，6月27-30日均銷售3.0萬，看起來最后幾天絕對銷售是上升的，其實加權銷售額是下降的，因為27和28日是周末，對于傳統(tǒng)零售來說一般周末是銷售高峰（傳統(tǒng)電商則相反）。
月末踩剎車，從數(shù)據(jù)上來看就是這種典型走勢圖：
洞悉：
1、最后幾天的排班可能有問題或者商品上新、陳列等問題，還有可能是員工狀態(tài)松懈。
2、店鋪最后幾天在踩剎車，踩剎車的原因可能是已經(jīng)或接近完成月目標，或者是完成本月目標一點希望都沒有了......
3、店鋪在轉(zhuǎn)移銷售，為下個月預留銷售。常見手法是將最后幾天的銷售不錄入系統(tǒng)，有的店鋪甚至會將已經(jīng)錄入系統(tǒng)的訂單做退貨處理，等下月初才錄入從而達到轉(zhuǎn)移銷售的目的。
4、銷售追蹤有問題，管理者沒有從數(shù)據(jù)追蹤到店鋪的這種異常狀態(tài)。很多基層的銷售管理者只會追數(shù)字，不會管銷售。
危害：
包括店鋪管理失控，不利于銷售最大化。銷售數(shù)據(jù)混亂，不能反應真實的銷售狀態(tài)。我曾經(jīng)對一個服裝企業(yè)的月銷售進行了分析，發(fā)現(xiàn)每月因為月末踩剎車和月初放松這兩種現(xiàn)象就能影響當月2%左右的銷售額。
方案：
1、制定轉(zhuǎn)移銷售的處罰制度
2、加強銷售監(jiān)管，盡量杜絕這種行為的發(fā)生，密切注意退貨率這個指標。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，輕者請“喝茶”，重者必須處罰，對于負有監(jiān)管責任的督導、區(qū)域經(jīng)理等也需要連帶喝茶。
3、建立月末銷售追蹤制度，由專人做數(shù)據(jù)分析，專人做追蹤。踩剎車不僅僅是店長的問題，有時候我們還要防止區(qū)域經(jīng)理踩剎車，畢竟都是同一個利益共同體，所以需要專人或制度來追蹤。
③每到月底最后幾天，店鋪80%銷售額基本集中在兩名店員身上
事實：
店鋪一共10名店員，每個店員的目標都一樣，但月末銷售額主要集中在兩位店員身上。數(shù)據(jù)反映這10位員工月末的銷售數(shù)據(jù)都不正常。其實每個員工銷售都正常，但是到月末的時候，其他8為員工都把自己的銷售單用兩名同事的名字錄入公司POS系統(tǒng)。
洞悉：
1、這是店鋪經(jīng)常出現(xiàn)的“拼單”現(xiàn)象。本來是自己的銷售，但是故意“算”成別人的業(yè)績。
2、拼單的目的是為了績效獎金最大化，在一些按照階梯式提成的公司經(jīng)常出現(xiàn)。案例中其他8位把自己的銷售“貢獻”出來，讓其他兩位能拿到最高比例的獎金，然后大家再根據(jù)實際銷售額分獎金。
3、同樣是銷售追蹤有問題，店長有問題（有領導責任，他在默許甚至主導這個事情），店長的上一級管理者有問題（沒有及時發(fā)現(xiàn)這種問題并加以制止）
危害：
1、績效考核失效，公司的績效考核就變成了純數(shù)字游戲。
2、人力成本增加，通過這種方法員工實現(xiàn)了收入的最大化，但是企業(yè)卻多支出了績效成本。
3、不利于銷售最大化，大家不是在“沖”銷售，而是在“拼”銷售。
4、銷售數(shù)據(jù)不真實，不能從銷售數(shù)據(jù)來反應店鋪員工的能力。
方案：
1、加強監(jiān)管，建立處罰制度。
2、修改單純的個人績效考核規(guī)則，加入團隊考核內(nèi)容
3、培訓銷售管理者，銷售追蹤、銷售監(jiān)測等的能力，用數(shù)據(jù)說話。
④某店月初顧客退貨率都比較高
事實：
月初退貨率高，意味著其他時間相對正常。正常的顧客退貨一般不會有這樣的規(guī)律（特殊促銷活動除外），這種情況顯然是不正常的，極有可能是一種刷單后的調(diào)賬行為。
洞悉：
1、上月底為了完成目標，有虛增銷售的情況（例如：開空單入機，員工自行購買等）。為了賬目能平衡，本月必須要將這些虛增的銷售做退貨處理。
2、“聰明”的店長一般不會選擇月初集中退貨，而是分散在一段時間中退掉，這樣數(shù)據(jù)會好看一些。
危害：
1、績效考核失效，刷單是一種害人害己的行為。
2、銷售數(shù)據(jù)不真實。
方案：
1、時刻監(jiān)控退貨率這個指標。
2、制定退貨流程，有些公司規(guī)定退貨必須要自己的上級領導至少口頭同意才可以。
3、月底突擊實物盤點，需要注意的是有些店鋪會把“虛增銷售”的貨藏起來。
⑤某店每月的退貨率都比其他店鋪的退貨率高好幾倍
事實：
一種情況是確實這個店鋪的退貨率就高于其他店鋪。還有一種情況就是數(shù)據(jù)造假，利用退貨來達到某種個人目的。不管什么情況，從數(shù)據(jù)上來看就是高于其他店鋪。接下來我主要闡述非正常的情況。
洞悉：
1、商品配貨不合理以及賣場的消費群體不同都可能造成退貨率比較高。這屬于相對正常的情況。
2、員工利用退貨來賺取商品促銷前后的差價。例如某個商品昨天原價，今天打8折促銷，有的員工就會把含這個商品的原價訂單退掉，然后再按促銷價格錄入系統(tǒng)，中間的差價就歸店員所有了。當然要實現(xiàn)這種動作首先必須選那些用現(xiàn)金支付的訂單（因為有些賣場規(guī)定用信用卡的退貨必須退回卡里面）。
3、前面2是利用原價-促銷的時間差賺差價，有時候店鋪員工還會利用促銷-原價的時間差來反向賺差價。在促銷期間選擇那些好賣的商品提前“埋單”，就是自己購買，等促銷結(jié)束后賣給正價購買的顧客（賣不掉還可以退回公司）。這種情況不會有退貨這個動作，但是店員需要解決給顧客原價購物小票這個問題（這點保密不劇透，避免把大家教壞了）。當然如果遇到顧客自己來真的退貨就可能暴露，所以經(jīng)常是店鋪有組織的集體作弊。
危害：
1、最大的危害是績效考核失效，前面幾種情況下的績效失效店員只能賺到小錢，而這個退貨賺的可是大錢。如果店鋪員工通過這種差價拿到的收入遠高于績效收入時，績效考核就形同虛設。
2、目標管理失效，店員不會把目標當成一回事兒，只要不會被炒魷魚就行。
3、銷售數(shù)據(jù)混亂且不客觀。
方案：
1、時刻監(jiān)控退貨率這個指標，最好每天統(tǒng)計退貨率。特別是注意那些促銷商品有退貨的情況。
2、制定退貨流程，建立退貨的預警機制。
3、對嫌疑店鋪進行突擊實物盤點。
⑥某店這兩年店長和8名員工非常穩(wěn)定，沒有離職也沒有新加入的
事實：
事實很清楚，員工穩(wěn)定，感覺也很團結(jié)的樣子，實際上就是抱團。
洞悉&危害：
零售業(yè)是需要激情的，員工需要經(jīng)常PK的，所以過度的穩(wěn)定其實是不好的。危害就是員工容易惰性、沒有危機感，缺乏活力和競爭力。從而不利于銷售的最大化。
方案：
1、通過數(shù)據(jù)分析找到8名店員中的短板（完成率低或刺兒頭），將這個店員調(diào)離或辭退。
2、給這個店鋪補充一條鯰魚型的員工來激活這個團隊（不懂的可以百度鯰魚效應）。
3、對于店長可以選擇保留或調(diào)離本店。
⑦某服裝店2015年1-6月42%銷售額來源于5張VIP卡的消費
事實：
銷售太集中了，很明顯這42%的銷售額不是來自于真實會員顧客的銷售，同時5張會員卡是掌握在店鋪自己手里的。一般零售企業(yè)的會員卡都有打折和積分功能。我曾經(jīng)問過一個有此現(xiàn)象的店長，她給我的回答相當官方：
店長：有的顧客嫌我們的衣服貴，我們店鋪辦張公用卡正好幫顧客打折，這樣他們就能購買了。好處是提高了店鋪的成交率從而提高店鋪的銷售額。
這個回答滴水不漏，并且是站在公司的立場來考慮問題的。實際上呢？
洞悉：
1、店員利用會員卡賺取積分，年底兌換禮品自用。
2、店員利用會員卡的打折功能賺差價。即賣給顧客是原價，而錄入系統(tǒng)的是打折后的會員價。
3、說明企業(yè)運營管理者不關心會員銷售，不然不會不發(fā)現(xiàn)這種情況。
4、店鋪被設定了不合理的會員貢獻率指標，店長只能用這種方法達成該目標。
危害：
1、員工沒有積極性去拓展新會員顧客，從而造成銷售增長有問題。
2、績效考核失效。如果通過賺取差價拿到的收入大于績效收入的話，績效考核就形同虛設。
3、會員顧客數(shù)據(jù)失真，需要剔除掉這些數(shù)據(jù)才能進行會員數(shù)據(jù)分析。
4、對真實的會員顧客不公平，因為非會員實際也能享受會員待遇（如果店長真單純的就是為了給顧客發(fā)福利的話，這種情況成立）
方案：
1、追蹤會員貢獻率異常的店鋪，挖掘是否有異常會員卡（消費頻次異常）的消費。
2、定期將異常會員卡做銷戶處理。有的公司會采取給異?？ǖ念櫩痛螂娫挻_認的方式來追蹤，這不是一個好的辦法，“聰明”的店長會留自己熟悉的人的手機號。
3、將有賺差價行為的店員開除。
⑧今年新開會員卡是去年的兩倍，但是會員銷售貢獻率卻是下降的
事實：
這兩個指標一般是實施會員卡制度的公司比較重視的指標。新會員卡增長數(shù)據(jù)相當不錯，店鋪推銷會員卡的能力值得肯定。銷售貢獻率下降說明會員質(zhì)量堪憂。
洞悉：
1、會員卡質(zhì)量在下降，有些企業(yè)有開卡指標，店鋪完不成是要扣獎金的。所以“聰明”的店長就自己任性的開卡，有真實的也會有虛假的會員卡存在。
2、會員維護有問題，開了卡之后沒有把會員維護回店鋪復購。
3、會員流失現(xiàn)象嚴重，流失率增加，有效會員卡總數(shù)在下降。開卡再多，如果會員不回來消費就等于0。
危害：
1、通過會員拉動銷售提升會出現(xiàn)問題。
2、有效會員資產(chǎn)在流失，嚴重的會影響到會員卡制度本身。
3、虛假會員卡會造成會員數(shù)據(jù)失真。
方案：
1、設定合理的門店會員開卡指標。
2、加強會員營銷，提高會員的回購率。
3、關注會員流失率數(shù)據(jù)，對流失率高的店鋪進行整頓。
4、加強會員的數(shù)據(jù)分析。
能洞悉以上八個微型案例只是第一步，第二步一定要在企業(yè)建立完善的銷售追蹤制度，因為銷售首先是追蹤出來的。運營追蹤工作做到家，以上這些情況都可以部分避免，也能最大化的提升銷售業(yè)績。有些老板認為自己企業(yè)制度完善、系統(tǒng)先進，沒有漏洞，員工根本沒有犯錯誤的機會。我只能呵呵！你不知道你的員工多“優(yōu)秀”嗎？
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