授權(quán)給你的下屬

（樂(lè)載兵：廣州樂(lè)章企業(yè)人力資源咨詢(xún)公司首席顧問(wèn) Mobile:13316122888,QQ:939735680）

 　　中國(guó)有句古話(huà)：“教會(huì)徒弟，餓死師傅”，甚至在很多家庭中也是這樣，很多手藝、訣竅、秘訣都是傳男不傳女，而就算是傳男，父親也通常等到快死之前才把絕招教給兒子，平常只教七八成。這個(gè)例子說(shuō)的就是中國(guó)人不舍得授權(quán)，一是擔(dān)心自己的權(quán)威受到挑戰(zhàn)，二是擔(dān)心兒子威脅到父親。反映到現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)中，很多老板也不愿意授權(quán)給自己的下屬，原因就是擔(dān)心下屬忠誠(chéng)度不夠。</P><P>　　企業(yè)發(fā)展到一定的階段，不可避免會(huì)產(chǎn)生授權(quán)的需要：一是使授權(quán)者能有更多時(shí)間和精力專(zhuān)事開(kāi)拓和戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)；二是通過(guò)下放管理權(quán)限使被授權(quán)者提早行使上級(jí)職權(quán)，從而不僅為自身的成長(zhǎng)進(jìn)階熱身鍛煉，更可為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行人才的考察和儲(chǔ)備。然而，充分授權(quán)，分層負(fù)責(zé)，聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)不易。樂(lè)載兵（右圖）并沒(méi)有在一開(kāi)始就擺出一套方法論，而是形而下地講述了無(wú)數(shù)個(gè)故事，雖然這些故事更多的是描述古代將領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，但推演到經(jīng)營(yíng)管理，也是一樣——任憑領(lǐng)導(dǎo)有三頭六臂，也不能大事小事一把抓，一定要分層負(fù)責(zé)，各司其職，而這里面，首先就要解決一個(gè)信任的問(wèn)題。　信任是授權(quán)的前提　俗話(huà)說(shuō)，用人不疑，疑人不用。打個(gè)比方，一個(gè)老手坐新手開(kāi)的車(chē)，通常老手比新手更緊張，要么擔(dān)心對(duì)方方向盤(pán)掌握得不好，要么擔(dān)心對(duì)方油門(mén)踩得不好；而在教練和學(xué)生中也有這樣的問(wèn)題，教練越是拼命踩剎車(chē)，學(xué)生越是拼命踩油門(mén)。然而，不給新手充分授權(quán)，不讓對(duì)方上路開(kāi)車(chē)，對(duì)方又怎么能開(kāi)好車(chē)呢?樂(lè)載兵指出，中華民族是個(gè)信任度比較低的民族，中國(guó)人對(duì)權(quán)力十分酷愛(ài)，經(jīng)常不舍得授權(quán)。他舉例說(shuō)，張總是浙江省一家兩千人規(guī)模的IT電子制造業(yè)民營(yíng)企業(yè)的總裁，由于他認(rèn)為企業(yè)是自己辛辛苦苦創(chuàng)建起來(lái)的，總擔(dān)心下屬出問(wèn)題，因此他每天工作將近十五小時(shí)，不斷地開(kāi)會(huì)、談判，還要時(shí)不時(shí)關(guān)心每個(gè)部門(mén)的工作，即便是積勞成疾住進(jìn)醫(yī)院了，還在病床上約見(jiàn)管理咨詢(xún)顧問(wèn)，談公司的組織流程再造問(wèn)題?！?lè)載兵分析說(shuō)，老板舍不得授權(quán)的原因有兩個(gè)：一是下屬自身的原因，即下屬不完全具備所承擔(dān)工作的心理能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)和基本技能，感覺(jué)無(wú)從下手；二是組織或上司的原因，即下屬本人既具備做好工作的能力，也明白如何才能做好這件事，但卻因?yàn)樯纤緵](méi)有對(duì)他進(jìn)行授權(quán)，他無(wú)法獲得或使用相應(yīng)的資源，包括信息、人力、設(shè)備、資金等資源?！八褪且粋€(gè)巧媳婦，沒(méi)米也做不出飯來(lái)”。　　因此，當(dāng)企業(yè)管理者給下級(jí)授權(quán)時(shí)應(yīng)當(dāng)充分信任下級(jí)員工能擔(dān)當(dāng)任務(wù)，若不被信任，就會(huì)讓員工感到不自信，不自信就會(huì)使他們感覺(jué)自己不會(huì)成功，進(jìn)而感到自己被輕視或拋棄，從而產(chǎn)生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒。　進(jìn)行有效授權(quán)　據(jù)最近對(duì)近50位各種類(lèi)型企業(yè)的中高層管理者的調(diào)查表明，所有受訪(fǎng)者都認(rèn)為：在工作中懂得授權(quán)很重要，但對(duì)自己的授權(quán)管理感到“滿(mǎn)意”或“比較滿(mǎn)意”的卻不到20%，其余的均為“不太滿(mǎn)意”或“很不滿(mǎn)意”。以上數(shù)字給企業(yè)管理者提出了一個(gè)令人深思的問(wèn)題，即該如何進(jìn)行有效授權(quán)？在企業(yè)中，每個(gè)下屬性格特征都不一樣，可以將下屬分為將帥型、士兵型、黑馬型和特殊型。樂(lè)載兵表示，選擇好的“被授權(quán)者”是授權(quán)的第一步。而要選好的被授權(quán)者，就必須分析被授權(quán)者的能力、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)、工作績(jī)效、工作熱情和潛力等，隨后再根據(jù)下屬的不同能力和特點(diǎn)，授予其最合適的權(quán)限。對(duì)將帥型的下屬，切忌干涉他們的工作，且他們要求幫忙時(shí)，一定要認(rèn)真對(duì)待；對(duì)士兵型的下屬，要不時(shí)督察他們的工作進(jìn)度，且不時(shí)給予鼓勵(lì)；對(duì)黑馬型下屬，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)和幫助，最后給他們提供合適的機(jī)會(huì)；而對(duì)特殊型的下屬，在應(yīng)急時(shí)可以請(qǐng)他們利用其特殊技能進(jìn)行支援?！喞锸慷嗟抡f(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)?！蓖瑯拥?，要進(jìn)行有效授權(quán)，也要確定一個(gè)明確的目標(biāo)。樂(lè)載兵舉了兩種授權(quán)方式，一是對(duì)下屬說(shuō)“小張，你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推銷(xiāo)工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)”，二是對(duì)下屬說(shuō)“小李，你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品在C地區(qū)的推廣，公司希望達(dá)到40%的市場(chǎng)占有率，如果成功，公司將給你5萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)”。而從結(jié)果來(lái)看，往往是第二種方式更直接有效。因此，樂(lè)載兵認(rèn)為，授權(quán)時(shí)，一開(kāi)始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。另外，樂(lè)載兵表示，授權(quán)還必須明確到具體的個(gè)人，不能含糊其辭，不能重復(fù)授權(quán)。同時(shí)，授權(quán)要將責(zé)任和權(quán)力一起交給下屬，授責(zé)不授權(quán)、授權(quán)不受責(zé)或事事插手，出錯(cuò)又推卸責(zé)任的做法都是錯(cuò)誤的?！〔贿^(guò)，企業(yè)管理也不是授了權(quán)就可以了事，還應(yīng)進(jìn)行反饋與控制，在授權(quán)的同時(shí)應(yīng)附以有效的控制措施，體現(xiàn)在企業(yè)管理上就是績(jī)效考核體系。在進(jìn)行授權(quán)管理的過(guò)程中，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到授權(quán)有導(dǎo)入、轉(zhuǎn)折、鞏固等過(guò)程。首先要建立公司的目標(biāo)和愿景，培育員工的價(jià)值觀(guān)，進(jìn)行適合的人才儲(chǔ)備，同時(shí)進(jìn)行制度和文化上的建設(shè)，培育授權(quán)管理的氛圍和沃土。授權(quán)管理，其實(shí)只是整個(gè)有機(jī)體系中的重要一環(huán)。進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，也需要“扶上馬，送一程”。充分磨合，培養(yǎng)互信，進(jìn)行傳承，以減小授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)?！〖ぐl(fā)下屬的工作熱情　樂(lè)載兵表示，下屬都喜歡上司認(rèn)為他們是不可缺少的人和他們正在完成出色的工作。為了體現(xiàn)激勵(lì)的方法，他舉了上司表?yè)P(yáng)一個(gè)困倦的下屬的例子。該上司對(duì)下屬說(shuō)了這樣的五句話(huà)：“李君還沒(méi)下班吶，昨天你交給我的報(bào)告真的寫(xiě)得不錯(cuò)；特別是對(duì)比的那組數(shù)據(jù)非常詳細(xì)；這對(duì)我們調(diào)整和實(shí)施下一步的計(jì)劃非常有幫助；我非常高興，最近幾個(gè)月你的進(jìn)步非?？?；我希望你繼續(xù)努力?！睆倪@五句話(huà)里，可以看出激勵(lì)的五個(gè)要點(diǎn)，首先是及時(shí)——表明上司當(dāng)天晚上就看了報(bào)告；第二是具體——對(duì)比的那組數(shù)據(jù)；第三是闡述益處——對(duì)調(diào)整和實(shí)施下一步的計(jì)劃非常有幫助；第四是個(gè)人感受——我非常高興；最后是再接再厲——希望你繼續(xù)努力?！凹?lì)要理解好員工的動(dòng)機(jī)和需求，表?yè)P(yáng)別人必須70%講事實(shí)，30%在真實(shí)的基礎(chǔ)上有所夸大，這就是藝術(shù)?！?/p>

　精彩案例　1春秋時(shí)代，鄭國(guó)大夫子產(chǎn)某日外出，聽(tīng)到婦人哭亡夫，便停車(chē)細(xì)聽(tīng)，不一會(huì)兒，派人把她捉來(lái)審問(wèn)，她果然招供，謀害親夫。點(diǎn)評(píng)：子產(chǎn)明察秋毫，聽(tīng)聲音就破獲一件殺人案，似乎應(yīng)該贊揚(yáng)。可是在韓非子眼里，子產(chǎn)的做法卻是不對(duì)的。韓非子認(rèn)為，犯罪事件一定要親自聽(tīng)、親自看，才能察覺(jué)，那么能夠舉發(fā)的違法事情就會(huì)少之又少。在韓非子眼里，子產(chǎn)做的是將軍的事情，而不是元帥的事情，他質(zhì)疑說(shuō)：“不任用司法官，不實(shí)施各種考察的方法，不發(fā)揮法令的功能，只想憑借自己敏銳的觀(guān)察和判斷，竭盡所能，去伺察罪惡，不是太不懂管理之道嗎？”

案例　2現(xiàn)實(shí)工作中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，上午，張經(jīng)理對(duì)小李說(shuō)：“請(qǐng)你今天做一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，統(tǒng)計(jì)一下我市幾家大型超市飲料的定價(jià)范圍!”下午，見(jiàn)到小王后張經(jīng)理卻又把同樣的任務(wù)交給了小王?！↑c(diǎn)評(píng)：張經(jīng)理對(duì)小李和小王進(jìn)行重復(fù)授權(quán)，結(jié)果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認(rèn)為張經(jīng)理在無(wú)事生非，在制造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績(jī)黯然無(wú)色。管理者可能只是在口頭上隨便講講，但是下級(jí)員工就會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)語(yǔ)意不確的情況下，都以為這是領(lǐng)導(dǎo)交給自己的任務(wù)而開(kāi)始工作。這樣就會(huì)出現(xiàn)雙頭馬車(chē)，造成公司資源的浪費(fèi)，甚至造成公司員工的不團(tuán)結(jié)。

　樂(lè)載兵問(wèn)聽(tīng)眾一個(gè)人在一分鐘里最多能鼓多少下手，一個(gè)說(shuō)101下，一個(gè)說(shuō)120下，一個(gè)說(shuō)180下。結(jié)果樂(lè)載兵叫三個(gè)聽(tīng)眾上臺(tái)表演，結(jié)果三個(gè)人分別拍了200下，193下和300下?！↑c(diǎn)評(píng)：在沒(méi)有目標(biāo)激勵(lì)的情況下，一般人可以鼓180至250下之間，而在提出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的情況下，可以鼓到350至550下之間，在提出極度的挑戰(zhàn)的情況下，可以鼓到800下。如果說(shuō)鼓到500下以上可以獎(jiǎng)十萬(wàn)元，80%至90%的人都可以做到。因此，能力和潛力之間的差距非常大，要激發(fā)人的潛力就要學(xué)會(huì)激勵(lì)。