時(shí)間：2004年3月13日晚

　　地點(diǎn)：中山大學(xué)小禮堂新快報(bào)

　　策劃：蔣江敏　新快報(bào)經(jīng)濟(jì)新聞中心副主任

　　　　　梁錫崴　中大教授經(jīng)理研究會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)

　　嘉賓：徐水波　白馬控股集團(tuán)(香港)人力資源總監(jiān)兼白馬戶外媒體(香港主板上市公司)人力資源總監(jiān)

　　　　　樂(lè)載兵　中山大學(xué)管理咨詢(xún)有限公司資深顧問(wèn)

　　　　　王祝永　原路透社(馬來(lái)西亞、新加坡、印尼)人力資源經(jīng)理

　　主持：蔣江敏  

　　本版圖片　新快報(bào)記者　鄭啟文

　　記者　謝少媛

　　企業(yè)80%的效益是由最關(guān)鍵的20%的員工所創(chuàng)造，尤其是其中的知識(shí)型員工，他們是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，他們的去留對(duì)企業(yè)具有舉足輕重的影響。如何有效激發(fā)知識(shí)型員工的斗志并創(chuàng)出最佳績(jī)效？需要通過(guò)哪些措施吸引和留住優(yōu)秀人才？本次沙龍三位嘉賓與大家分享了一系列富有創(chuàng)意的思想。

不重“錢(qián)景”重前景

　　徐水波表示，國(guó)外一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)知識(shí)型員工的主導(dǎo)因素分別是：個(gè)人成長(zhǎng)(約占34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)和金錢(qián)財(cái)富(約占7%)。這一結(jié)果與他在中國(guó)做過(guò)的一份調(diào)查相似。由此可見(jiàn)，與其他類(lèi)型的員工相比，金錢(qián)對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)并非最重要，他們更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)人和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求，要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢(qián)刺激為主，而應(yīng)以其成長(zhǎng)和成就為主。

　　樂(lè)載兵則認(rèn)為，雖然金錢(qián)并非激勵(lì)員工的主要因素，但缺乏金錢(qián)的激勵(lì)也萬(wàn)萬(wàn)不行，對(duì)于中小企業(yè)的知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，薪金仍然是衡量自我價(jià)值的尺度。但管理者也應(yīng)看到，一旦人們?cè)谖镔|(zhì)需求上達(dá)到了一定程度，非金錢(qián)因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重會(huì)越來(lái)越大。他說(shuō)，目前發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)普遍推行一種稱(chēng)為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式，把薪酬分為可量化的貨幣價(jià)值及不能量化為貨幣的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，這是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。

實(shí)施彈性管理

　　徐水波表示，在今天，創(chuàng)造性已成為知識(shí)型員工工作的主要特征。如果采取與傳統(tǒng)員工相同的“大鍋飯”式管理辦法無(wú)疑會(huì)束縛知識(shí)型員工的張揚(yáng)個(gè)性，因此企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)采取個(gè)性化的管理辦法。在這個(gè)過(guò)程中，要注意剛性和柔性、個(gè)性與共性、組織利益與個(gè)人發(fā)展這三對(duì)矛盾在管理中的平衡。

　　樂(lè)載兵也表示，由于知識(shí)型員工的工作過(guò)程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)既不適宜，也非必要。而且，這類(lèi)員工一般個(gè)性張揚(yáng)，有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，甚至無(wú)法忍受上司的監(jiān)控和指揮。因此，企業(yè)可酌情對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施彈性工作制，包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種方式，為員工營(yíng)造一個(gè)自由、舒適的創(chuàng)造性工作環(huán)境，使他們?cè)诩榷ǖ慕M織目標(biāo)和自我考核的體系框架下更好地完成工作任務(wù)。

“小馬拉大車(chē)”激發(fā)潛能

　　樂(lè)載兵還說(shuō)，知識(shí)型員工出于高度自信和自我實(shí)現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強(qiáng)烈欲望。委以重任可以促使受激勵(lì)者變壓力為動(dòng)力，快速適應(yīng)崗位需要。

　　他提出“小馬拉大車(chē)”的用人理論，即有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)，這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，將成為推動(dòng)知識(shí)型員工不斷奮進(jìn)，為企業(yè)貢獻(xiàn)全部聰明才智的強(qiáng)大動(dòng)力。

變私人知識(shí)為組織知識(shí)

　　如何減少本企業(yè)知識(shí)型員工的流失，降低流失風(fēng)險(xiǎn)，成為企業(yè)管理者所要關(guān)注的一大課題。王祝永認(rèn)為，傳統(tǒng)的員工流失理論總是認(rèn)為員工主動(dòng)辭職是由于對(duì)工作不滿而引發(fā)的，其實(shí)這只能部分地解釋流失原因。實(shí)際上，知識(shí)型員工更多地忠誠(chéng)于自己的專(zhuān)業(yè)、個(gè)人興趣和職業(yè)生涯的發(fā)展，而可能較低地忠誠(chéng)于所在的企業(yè)，這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識(shí)型員工在目標(biāo)方面的不同。如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使知識(shí)型員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就可能導(dǎo)致知識(shí)型員工的不滿，進(jìn)而造成他們的跳槽。為此，管理者需要運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)政策，充分發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性，讓其盡心盡力為企業(yè)服務(wù)，建立知識(shí)型員工與企業(yè)間的新型忠誠(chéng)關(guān)系。

　　王祝永指出，讓私人知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)是一種積極主動(dòng)的有效防范措施，在工作中加強(qiáng)知識(shí)分享，獲取和傳遞知識(shí)型員工的私人知識(shí)(人力資本)，使之成為組織知識(shí)(組織資本)，這樣，即使該員工離職，其知識(shí)資本也仍能為企業(yè)所用。

　　國(guó)內(nèi)的企業(yè)大多重視顯性知識(shí)，重視硬的方面，而忽視了隱性的知識(shí)。隱性知識(shí)存在于知識(shí)型員工的頭腦中，一旦員工走了，這些知識(shí)也就跟著走了。西方的企業(yè)更重視將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)，他們?cè)趪?guó)內(nèi)辦企業(yè)往往是派一個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)來(lái)，強(qiáng)調(diào)傳授、分享知識(shí)。

精彩案例

案例1遭遇“玻璃天花板”時(shí)怎么辦

　　能否得到與工作能力相匹配的職務(wù)提升是決定知識(shí)型員工是否“出走”的一個(gè)重要因素。徐水波用自己當(dāng)初因遭遇“玻璃天花板”現(xiàn)象后選擇離開(kāi)原企業(yè)，自己做老板卻遭遇失敗的故事對(duì)所有知識(shí)型沙龍聽(tīng)眾現(xiàn)身“說(shuō)法”。

　　六年前，時(shí)年26歲的徐水波已經(jīng)在一家跨國(guó)電信企業(yè)做到了人力資源總監(jiān)的位置。

　　1999年，徐水波所在的電信企業(yè)雖然業(yè)績(jī)不景氣，但他本人卻因?yàn)槌錾娜肆Y源管理而得到了公司的嘉獎(jiǎng)：當(dāng)年企業(yè)的全體核心員工沒(méi)有一個(gè)離職。此時(shí)的徐水波對(duì)于自己的工作可謂是得心應(yīng)手了。

　　但是一心想做CEO的徐水波需要有更大的發(fā)展空間。徐水波曾與一些外企高層交流。有人對(duì)他說(shuō)：“你們中國(guó)人為什么不在自己的位置上做好自己的事情，而想著做上級(jí)的事情？就連那些保姆也整天想著如何‘轉(zhuǎn)正’?！?

　　這番話對(duì)徐水波觸動(dòng)很大，他同時(shí)也意識(shí)到作為一個(gè)中方的管理人員他已經(jīng)遇到了所謂的“玻璃天花板”現(xiàn)象，不可能再有提升的機(jī)會(huì)了。

　　20世紀(jì)90年代末，互聯(lián)網(wǎng)熱興起。徐水波沒(méi)有猶豫，馬上辭職和另外兩個(gè)朋友合資開(kāi)辦了一家.COM公司。徐水波也終于做上了CEO。他們的公司在互聯(lián)網(wǎng)波沫中頑強(qiáng)地生存了下來(lái)，并在第一年就成功實(shí)現(xiàn)了盈利。

　　但徐水波還是失敗了，就在公司逐漸走上正軌的時(shí)候，當(dāng)初三個(gè)因?yàn)楣餐ж?fù)而走在一起的朋友卻因?yàn)楣镜墓蓹?quán)不清晰而發(fā)生了不愉快，徐水波最終選擇離開(kāi)公司，并再次成為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。

　　徐水波點(diǎn)評(píng)：你能做好A，但未必就能做好B。在作出“出走”選擇的時(shí)候，一定要看清自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

　　(記者　朱向華　實(shí)習(xí)生　張瀟)

案例2防止首位“逃汰”要攻心有術(shù)

　　在徐水波擔(dān)任某跨國(guó)電信企業(yè)人力資源總監(jiān)的時(shí)候，該公司一位核心的技術(shù)人員被眾多電信企業(yè)看中了，好幾家獵頭公司也盯上了他。如何讓這位“核心”知識(shí)型員工留下來(lái)就成為徐水波的一大“心病”。

　　徐水波使出的第一招是“升官”，意欲升任其為企業(yè)的總工程師，但遭到對(duì)方婉拒。因?yàn)閷?duì)方只想在研發(fā)領(lǐng)域有發(fā)展，根本不想“做官”。第一招失敗了。

　　徐水波使出的第二招是“加薪”，但他發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)所給出的工資在同類(lèi)企業(yè)中已經(jīng)不算低，何況其它大公司也都開(kāi)出了更高的薪水，但高薪似乎并不能打動(dòng)這位“核心”，因?yàn)樗氖杖胨皆缫殉^(guò)了“敏感數(shù)字”，多點(diǎn)少點(diǎn)他并不在乎。

　　怎么辦？還好徐水波對(duì)于每位知識(shí)型員工的基本情況和思想動(dòng)態(tài)都隨時(shí)掌握。得知“核心”的妻子在北京某軍區(qū)工作，夫妻兩人長(zhǎng)期兩地分居，這是“核心”當(dāng)前的一大困難。

　　于是徐水波動(dòng)用了所有的關(guān)系，上下疏通，終于將“核心”的妻子調(diào)到了上海，并想辦法安排其進(jìn)了一家對(duì)口的單位。這名“核心”感其恩而留了下來(lái)。直到現(xiàn)在，他仍然留在這家跨國(guó)公司的美國(guó)研發(fā)中心工作。

　　現(xiàn)在這名“核心”儼然已經(jīng)“賣(mài)”給了該企業(yè)。因?yàn)橹灰幸稽c(diǎn)想離職的意思，他的妻子就會(huì)指責(zé)他：“你瞧，公司對(duì)你多好啊，你還要走，太沒(méi)有良心了?！?

　　徐水波點(diǎn)評(píng)：人力資源總監(jiān)所做的一切都要和公司總的發(fā)展策略一致。要留住知識(shí)型員工就要了解對(duì)方的內(nèi)心需求，和知識(shí)型員工交心，如果你不去關(guān)心他們，自然會(huì)有其他人去關(guān)心他們。

　　(記者朱向華實(shí)習(xí)生張瀟)

案例3只看結(jié)果不重過(guò)程  

　　某行業(yè)報(bào)最近遇到了機(jī)制改革中的一個(gè)大難題：半年前主管部門(mén)下令對(duì)報(bào)社進(jìn)行改革，主管部門(mén)還決定斷了報(bào)社的“奶”，將報(bào)社推向市場(chǎng)，實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作。總編輯認(rèn)為，要實(shí)行企業(yè)化管理，第一步就是要建立一套卓有成效的績(jī)效管理體系。

　　總編輯為此頗費(fèi)了一番腦筋，在對(duì)一些企業(yè)進(jìn)行考察和學(xué)習(xí)后，報(bào)社領(lǐng)導(dǎo)班子制定了一整套詳細(xì)的績(jī)效考核方案：要求所有的編輯、記者每天上下班必須“打卡”。如果在上班時(shí)間出去，一定要填寫(xiě)請(qǐng)假單，并由主任簽字批準(zhǔn)。否則將會(huì)扣罰稿費(fèi)。

　　此外，員工們每天都要填寫(xiě)一種工作績(jī)效表格，其中詳細(xì)到每小時(shí)在干什么。這些表格除對(duì)采編人員的文章、版面等進(jìn)行多方面的評(píng)估，還對(duì)員工們的日常行為也進(jìn)行評(píng)估，包括辦公室、辦公桌的整潔程度都成為考評(píng)內(nèi)容。報(bào)社為了嚴(yán)格執(zhí)行這套績(jī)效管理體系，還專(zhuān)門(mén)成立了以總編輯為首的考評(píng)委員會(huì)。

　　但是這套績(jī)效管理體系實(shí)施僅兩月余，總編輯發(fā)現(xiàn)采編人員怨聲載道。雖然每天編輯記者出勤率明顯比以前高，但稿件質(zhì)量卻大幅下降，不斷有員工提出辭職。

　　最后，總編輯在咨詢(xún)公司的建議下，取消了“打卡”的規(guī)定，而把績(jī)效管理體系定為簡(jiǎn)單的一條：每個(gè)記者或編輯每月必須完成多少條稿或多少個(gè)合格版面，超額完成者給予一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，完不成的則在稿費(fèi)方面給予一定的扣罰。這條規(guī)定實(shí)施后不久，總編輯就發(fā)現(xiàn)采編人員的積極性高了，讀者也反映報(bào)紙更有看頭了。

　　樂(lè)載兵點(diǎn)評(píng)：在對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效管理中，結(jié)果指標(biāo)比過(guò)程指標(biāo)要重要得多，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鳝h(huán)境帶有不確定性，工作過(guò)程帶有不易控制性，而他們又有較強(qiáng)的獨(dú)立性、自主性和一定的創(chuàng)造性，因此一定要實(shí)行有彈性的管理。

　　(記者　朱向華　實(shí)習(xí)生　張瀟)

精彩問(wèn)答

　　1既然管理知識(shí)型員工最重要的是要了解他們的需求，但如何了解這種員工的需求，尤其是在他刻意保密的時(shí)候？

　　樂(lè)：建立制度化的收集信息的途徑，如定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。

　　徐：人力資源部門(mén)總是作為老板親信的面目出現(xiàn)，自然會(huì)與員工產(chǎn)生距離，甚至讓其產(chǎn)生反感，這就需要人力資源部門(mén)真誠(chéng)地與員工溝通，真正做事情、解決問(wèn)題，也可以在各個(gè)部門(mén)安插一些眼線，通過(guò)他們?cè)诠ぷ髦蝎@取信息。

　　2請(qǐng)具體解釋一下如何將員工的私人知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織知識(shí)？

　　王：有兩種知識(shí)，一種是顯性知識(shí)，就像說(shuō)明書(shū)，還有員工手冊(cè)、操作規(guī)則等；另一種是隱性知識(shí)，是不可以用語(yǔ)言符號(hào)表達(dá)，不能存儲(chǔ)到計(jì)算機(jī)里讓大家都看見(jiàn)的知識(shí)。要通過(guò)知識(shí)的總結(jié)，將隱性知識(shí)固定下來(lái)，成為企業(yè)的組織知識(shí)。如有一個(gè)地方的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)解決了一個(gè)難題，那么就可以把這種經(jīng)驗(yàn)記錄下來(lái)，作為今后解決同類(lèi)型問(wèn)題的參考。西方企業(yè)多實(shí)行導(dǎo)師制，將老員工的知識(shí)通過(guò)正式與非正式的途徑傳授給剛剛進(jìn)入企業(yè)的人。

　　3企業(yè)中有員工私自收受回扣，但這些員工都是企業(yè)的元老，而且工作業(yè)績(jī)都不錯(cuò)，對(duì)這些人該怎么辦？

　　徐：我的一個(gè)朋友也在一個(gè)企業(yè)做人事工作，他最近有點(diǎn)煩，因?yàn)樗诘钠髽I(yè)有一個(gè)關(guān)鍵的銷(xiāo)售人員最近有對(duì)抗情緒，他認(rèn)為自己一年可以為企業(yè)創(chuàng)造1000多萬(wàn)元利潤(rùn)，但獎(jiǎng)金卻只有十幾萬(wàn)元，不足以反映自己的價(jià)值。而這位關(guān)鍵員工正是偶爾從公司的流程中得知自己究竟為公司創(chuàng)造了多少利潤(rùn)。

　　我對(duì)他說(shuō)，企業(yè)首先要找出最關(guān)鍵、最要害的環(huán)節(jié)和部門(mén)，看這些部門(mén)的薪水定位在同行業(yè)中的水平如何，不一定要高出別人很多，但要保持一定的平衡。還要設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，讓員工在為公司掙錢(qián)的同時(shí)也能為自己掙錢(qián)。

　　其次，企業(yè)應(yīng)該將流程進(jìn)行分割，讓員工在一個(gè)限定的范圍內(nèi)工作，員工不應(yīng)該對(duì)整個(gè)流程知道得太多，這是為了通過(guò)機(jī)制將員工對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響降到最低。

　　(記者　朱向華　實(shí)習(xí)生　張瀟)

主持人語(yǔ): 以彈性管理為準(zhǔn)則

　　優(yōu)秀的企業(yè)往往善于激勵(lì)知識(shí)型員工，并運(yùn)用多種方法與他們溝通，賦予他們職責(zé)和尊重他們的工作自主權(quán)，使知識(shí)型員工深切地感受企業(yè)對(duì)自己的認(rèn)同感，感到自己在新企業(yè)中受到尊重，將員工的個(gè)人發(fā)展與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，最終創(chuàng)造并維持一個(gè)高績(jī)效的企業(yè)文化。

　　然而，現(xiàn)在進(jìn)入各種企業(yè)的員工大多數(shù)都是有文憑的，到底哪些員工才是屬于知識(shí)型的呢？在以“食腦”謀生的企業(yè)里絕大多數(shù)員工都屬于這類(lèi)，但在制造業(yè)企業(yè)里則可能只有少部分員工屬于這類(lèi)，不過(guò)其共同的特點(diǎn)主要是擁有較強(qiáng)的獨(dú)立性與自主性，以及較強(qiáng)的創(chuàng)造性與流動(dòng)性。他們都是企業(yè)的智力資本。如果說(shuō)20世紀(jì)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是生產(chǎn)設(shè)備的話，那么21世紀(jì)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)當(dāng)屬智力資本了。對(duì)核心的知識(shí)型員工，要重“心”不重“薪”，重“果”不重“種”，管好了他們，也就給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的推動(dòng)力。

　　徐水波：?jiǎn)T工用腳來(lái)給企業(yè)投票，哪里讓他覺(jué)得工作開(kāi)心、有成就感，他就會(huì)到哪里工作