每年的10月，對(duì)于國(guó)內(nèi)很多公司來(lái)說(shuō)是個(gè)重要的月份，很多公司會(huì)在10月份即開始組織編制年度營(yíng)銷預(yù)算，所以營(yíng)銷預(yù)算如何編制及編制關(guān)鍵點(diǎn)把握也是這個(gè)季節(jié)里很多人必須要思考的問題。

有很多分公司經(jīng)理、甚至個(gè)別區(qū)域經(jīng)理不怕攻單、不怕面對(duì)具體戰(zhàn)斗中的實(shí)際困難，可就怕做預(yù)算。這主要是由于以下三原因造成的：

1、  誤解或意識(shí)偏差：

總是覺得涉及數(shù)據(jù)的東西，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門編制。這在不少公司年度預(yù)算編制過(guò)程中很普遍，更悲哀的是，現(xiàn)實(shí)中甚至有很多公司總經(jīng)理級(jí)別的人員都這么認(rèn)為。

其實(shí)，不少公司的財(cái)務(wù)根本就是會(huì)計(jì)，甚至連會(huì)計(jì)也不如。很多財(cái)務(wù)人員端坐在冬暖夏涼的辦公室中，只懂什么“借”、“貸”、報(bào)報(bào)稅、編編那種專為報(bào)稅而編制的損益表與資產(chǎn)負(fù)債表，不懂更談不上關(guān)心營(yíng)銷、了解業(yè)務(wù)，也缺乏專業(yè)的分析能力，更談不上能有效針對(duì)管理者需求而編制對(duì)應(yīng)的管理報(bào)表，從來(lái)就沒思考過(guò)自己部門的客戶是誰(shuí)之類的問題，你想讓這樣的財(cái)務(wù)人員編制你的分公司、營(yíng)銷區(qū)域乃至于整個(gè)公司的營(yíng)銷預(yù)算，難道不覺得匪夷所思嗎？

2、  缺乏所必須的財(cái)務(wù)知識(shí)及培訓(xùn)：

擔(dān)任經(jīng)理人，與做業(yè)務(wù)員截然不同。做業(yè)務(wù)員你需要管理好自己、搞定自己對(duì)應(yīng)的客戶、完成個(gè)人業(yè)績(jī)即可；而擔(dān)任經(jīng)理人，是率領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效才是衡量你個(gè)人能力的KPI。這就像一名戰(zhàn)士可以自己個(gè)人冒著槍林彈雨沖鋒，置個(gè)人生死于度外；但當(dāng)你成長(zhǎng)并擔(dān)任班長(zhǎng)、排長(zhǎng)、連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)時(shí)，你的決定將影響一群人的整體結(jié)果。預(yù)算能力應(yīng)是一名經(jīng)理人所必須具備的一種領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃能力。

當(dāng)然這種能力的具備，前期公司或區(qū)域管理者應(yīng)該給予新晉升的經(jīng)理人以對(duì)應(yīng)的知識(shí)培訓(xùn)，比如《非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理》課程，以幫助其快速有效地具備這樣的工作能力。

3、  預(yù)算編制的順序是“首先要自下而上，接著再自上而下”的數(shù)個(gè)反復(fù)過(guò)程。

預(yù)算既不是簡(jiǎn)單地從上級(jí)處領(lǐng)一個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)，更不是簡(jiǎn)單盲目地上報(bào)一個(gè)指標(biāo)給上級(jí)。編制年度營(yíng)銷業(yè)績(jī)預(yù)算有基本管理邏輯：

第一步，是“保有量分析”。即根據(jù)目前團(tuán)隊(duì)已經(jīng)掌控的資源，分析可以保證多大的市場(chǎng)業(yè)績(jī)基本量？思考是在今年的基礎(chǔ)上可以保持持平，還是略有增長(zhǎng)，抑或是可以實(shí)現(xiàn)較大幅度的增長(zhǎng)。在此分析的基礎(chǔ)上，才可以步入下面的第二步。

第二步，是“新增量分析”。即在上一步分析的基礎(chǔ)上，思考如果對(duì)本區(qū)域的市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分、結(jié)合本公司產(chǎn)品的定位進(jìn)一步有效選擇新的目標(biāo)市場(chǎng)，看本公司還能攻占多大的市場(chǎng)增量空間（比如：行業(yè)性市場(chǎng)、局部市場(chǎng)等）。

第三步，是“結(jié)合內(nèi)外部條件分析”。所謂外部條件分析，就是研究基本的國(guó)家政策、宏觀形勢(shì)、客戶買點(diǎn)變化趨勢(shì)等，以分析本公司產(chǎn)品與服務(wù)的營(yíng)銷擊發(fā)點(diǎn)何在；所謂內(nèi)部條件分析，就是公司可以給予自己的資源與支持，可以對(duì)自己有多大的市場(chǎng)業(yè)績(jī)幫助。

第四步，才是“目標(biāo)指標(biāo)分解”。指標(biāo)分解不是相互間的忽悠硬壓與討價(jià)還價(jià)，強(qiáng)扭的瓜不甜，可以接受的數(shù)據(jù)要從對(duì)方的口中講出來(lái)才有意義，要用有支持力的數(shù)據(jù)說(shuō)話。

第五步，是“保證業(yè)績(jī)目標(biāo)的措施”。即拿出如何有效地保障業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的措施與籌劃。

在預(yù)算編制的過(guò)程中，切忌“四拍”（即：決策時(shí)一陣沖動(dòng)的拍腦袋；立軍令狀時(shí)高亢激昂地表決心拍胸脯；計(jì)劃沒有完成時(shí)“哎呀我的媽這事怎么會(huì)這樣”的拍大腿；最后用“不是我的錯(cuò)月亮惹的禍”拍拍屁股委屈的離職）或采取強(qiáng)勢(shì)方式的“數(shù)據(jù)硬壓”！分管營(yíng)銷的高級(jí)管理者絕不能怕下級(jí)討價(jià)還價(jià)，客觀的說(shuō)，如果下級(jí)合理的“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”的方式討價(jià)還價(jià)，說(shuō)明他對(duì)市場(chǎng)情況是比較熟悉的。

營(yíng)銷預(yù)算的編制需要從“市場(chǎng)劃分、實(shí)現(xiàn)期間、人員指標(biāo)、產(chǎn)品線、實(shí)現(xiàn)渠道”這五個(gè)方面去思考，營(yíng)銷預(yù)算的關(guān)鍵是最終的結(jié)果可實(shí)現(xiàn)，而要保證結(jié)果可實(shí)現(xiàn)，就必須準(zhǔn)確的回答：為何我們可以完成銷售額，憑什么保證？

實(shí)際操作中銷售預(yù)算要注意以下九點(diǎn)：