本課講什么？ 上半場(chǎng)：五個(gè)企業(yè)管理的原理 ①彼得原理； ②酒與污水定律； ③木桶定律；④馬太效應(yīng)； ⑤零和游戲原則 下半場(chǎng)：五個(gè)企業(yè)管理的原理 ⑥華盛頓合作規(guī)律 ；⑦手表定律；⑧不值得定律；⑨蘑菇管理；⑩奧卡姆剃刀定律 ①彼得原理——根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升 層級(jí)組織學(xué) 彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯.彼得的一個(gè)結(jié)論,也被稱(chēng)為“向上爬”原理：在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱(chēng)職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。 應(yīng)該選擇會(huì)“做人”的人做領(lǐng)導(dǎo)， 選擇會(huì)“做事”的人培養(yǎng)成崗位或行業(yè)專(zhuān)家 同一把劍，同一個(gè)招式，不同的劍客使出來(lái)，效果天壤之別。 引導(dǎo)員工意識(shí)，最有效的手段不是“指導(dǎo)”，而是“激勵(lì)”。 案例：林彪做國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人妥嗎？——做將軍或元帥更好 陳永貴做國(guó)家副總理妥嗎？——做大寨村支部書(shū)記更好 案例1：一部《紅樓夢(mèng)》 政治家：賈史王薛家族的斗爭(zhēng)過(guò)程、方法、手段、陰謀詭計(jì)和成敗得失； 歷史學(xué)家：賈史王薛家族的興衰變遷、交替過(guò)程和歷史； 文學(xué)家：賈寶玉和金陵十二釵的愛(ài)情故事； 企業(yè)家：看到的是王熙鳳的管理能力和與人斗的智慧； 美術(shù)家：凄美的愛(ài)情故事演繹出來(lái)的動(dòng)人畫(huà)面和場(chǎng)景。 案例2：柳傳志（聯(lián)想控股總裁）與他的五虎愛(ài)將： 聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)主席楊元慶；神州數(shù)碼上市公司總裁郭為；聯(lián)想投資總裁朱立南；融科智地（房地產(chǎn)）總裁陳國(guó)棟、弘毅投資總裁趙令歡。 柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)方法：指令式——指導(dǎo)式-------參與式 ②酒與污水定律——把負(fù)面的任何事減少到最小 一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見(jiàn)，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。 幾乎在任何企業(yè)里，都有幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其它蘋(píng)果也弄爛，"爛蘋(píng)果"的可怕之處在于它那驚人的破壞力。 一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)人無(wú)德無(wú)才者會(huì)很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。 案例：聯(lián)想的企業(yè)文化： 一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無(wú)力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來(lái)。 一塊臭肉壞了滿鍋湯； 一粒老鼠屎壞了一鍋粥； 一條臭魚(yú)壞了一桌菜。 企業(yè)要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留給70%的庸才，把剩下的２５％的眼光堅(jiān)定不移的盯住20%的小人。 要趁那匙污水還沒(méi)發(fā)臭之前，象變魔術(shù)一樣把他悄悄的凈化，即使倒進(jìn)了芳香甘醇的美酒里也不會(huì)壞了口味，反而增添了雅興，這就是最好的效率！ 沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)姜偉總裁20個(gè)失誤 ③木桶定律——取決于桶壁上最短的那塊 一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而取決于桶壁上最短的那塊。 兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水。其二，只要這個(gè)木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。 案例： 1、城市的發(fā)展； 2、奧運(yùn)會(huì)與文明程度； 3、有文化是否等于有素養(yǎng)？ 4、業(yè)務(wù)尖子為什么總不長(zhǎng)久？ 5、關(guān)于培訓(xùn)的負(fù)面效應(yīng)； 6、別把自己的自由建立在別人的不自由上； 7、你是不是企業(yè)那塊短板？ 案例： 柳傳志對(duì)環(huán)境作了一個(gè)眾所周知的比喻，叫雞蛋孵小雞?！半u蛋孵小雞正常的溫度應(yīng)該是39度才能孵出小雞來(lái)。我在84 年辦企業(yè)的時(shí)候，環(huán)境溫度是42度，只有生命力極其頑強(qiáng)的雞蛋才能孵成小雞，大批的雞蛋是不行的。到了今天環(huán)境溫度應(yīng)該講是39.5度，或者是39.3度還略高一點(diǎn)，但是大批的雞蛋已經(jīng)可以孵出來(lái)了。因此，對(duì)國(guó)家來(lái)講，主要應(yīng)該做的是努力降低環(huán)境溫度，由42度向39度前進(jìn)；對(duì)我們這些雞蛋來(lái)講，應(yīng)該努力提高自己的生存能力?！? 在培養(yǎng)接班人上：他經(jīng)典的比喻是園丁、蘋(píng)果以及老園丁的關(guān)系 老園丁種出了蘋(píng)果，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)——傳授給新園丁——新園丁種出了更新的蘋(píng)果——孝敬老園丁——老園丁就不再過(guò)問(wèn)了——新園丁物盡其用——老園丁安度晚年——循環(huán)不已 ④馬太效應(yīng)——弱肉強(qiáng)食、適者生存 馬太效應(yīng)（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象。名字來(lái)自于圣經(jīng)馬太福音中的一則寓言。 此術(shù)語(yǔ)后為經(jīng)濟(jì)學(xué)界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟(jì)學(xué)中收入分配不公的現(xiàn)象。 1、自稱(chēng)“對(duì)上學(xué)不感興趣”初一未讀完的丁俊暉只因球技，贏得上海交大的芳心，各系科聽(tīng)其選擇。 2、在甘肅偏僻山村代課20余年教學(xué)實(shí)績(jī)上佳教研成果頗豐的惠志敏老師在代課教師清退中被“削職為民”，只能拖著孱弱身軀擠進(jìn)打工者的行列； 3、近些時(shí)候婚姻上的動(dòng)靜遠(yuǎn)比事業(yè)上的聲勢(shì)響得多的李湘女士，卻在不經(jīng)意間贏得了四川師大電影電視學(xué)院“客座教授”的燙金聘書(shū)。 社會(huì)心理學(xué)家認(rèn)為：“馬太效應(yīng)” 是個(gè)既有消極作用又有積極作用的社會(huì)心理現(xiàn)象。 《新約•馬太福音》中有這樣一個(gè)故事。一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾?，等我回?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我?！? 國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠?！庇谑菄?guó)王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠?！庇谑菄?guó)王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)?！? 于是,國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并且說(shuō)：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！? 案例： 去年上半年，我國(guó)手機(jī)產(chǎn)業(yè)同比增長(zhǎng)18.7%，但摩托羅拉、諾基亞、索愛(ài)、三星4家跨國(guó)公司手機(jī)產(chǎn)量已經(jīng)占到全行業(yè)手機(jī)產(chǎn)量的64%，同比增長(zhǎng)42.4%。 聯(lián)想戰(zhàn)略思路： 第一條是堅(jiān)持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化發(fā)展的目標(biāo)不變。 第二條是國(guó)際國(guó)內(nèi)同時(shí)發(fā)展，但以國(guó)內(nèi)為主。 第三是走貿(mào)、工、技的道路。 第四是積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù)。 第五是利用股市集資來(lái)形成融資手段，以降低資本成本。 1991年以后，外資長(zhǎng)驅(qū)直入，國(guó)內(nèi)電腦企業(yè)都被打得潰不成軍。 柳傳志在巨大壓力中，高舉民族工業(yè)的大旗，重整聯(lián)想，并選擇了當(dāng)時(shí)只有29歲的楊元慶主掌電腦事業(yè)部，主動(dòng)和外資正面交鋒，兩年時(shí)間，就成為中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的新霸主，并帶動(dòng)一批國(guó)產(chǎn)電腦品牌前赴后繼。到2002年，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額已高達(dá)355億人民幣，利潤(rùn)高達(dá)15億人民幣，主打產(chǎn)品PC在中國(guó)市場(chǎng)的份額高達(dá)27.3%，是第二名方正9.1%的整整3倍，并在亞太區(qū)排列第一，占12.4%。這個(gè)成績(jī)的關(guān)鍵正在于“國(guó)內(nèi)為主”?！巴赓Y公司面對(duì)的是全球市場(chǎng)，不會(huì)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行特別地開(kāi)發(fā)。我們把主戰(zhàn)場(chǎng)放在國(guó)內(nèi)，更好地設(shè)計(jì)出國(guó)內(nèi)消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品?！绷鴤髦菊f(shuō)，“中國(guó)大陸有這么大的保底市場(chǎng)，我為什么非得到國(guó)外去？而不在中國(guó)打好這場(chǎng)國(guó)際戰(zhàn)爭(zhēng)？” ⑤零和游戲原則----損人不等于利己 “零和游戲”是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類(lèi)似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類(lèi)經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到“利已”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。 但從"零和游戲"走向"雙贏"，要求各方都有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則"雙贏"的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。 案例： 1、我們大肆開(kāi)采煤炭石油資源,留給后人的越來(lái)越少 ——石油、天然氣、電為何要漲價(jià)？ 2、我們研究生產(chǎn)了大量的轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品,一些新的病毒也隨之而來(lái) ——今天的病和醫(yī)療、醫(yī)藥正在爭(zhēng)斗市場(chǎng)。 3、我們修筑葛州壩水利工程,白鰭（qi)豚就在也不能游到金沙江產(chǎn)卵 ——重慶這幾年不是水災(zāi)就是旱災(zāi)？ 4、亂砍亂伐、生態(tài)破壞、環(huán)境污染——北京的“沙塵暴”是大自然的懲罰？ 5、紅黑游戲就是典型的零和游戲——部門(mén)贏未必是公司贏 柳傳志說(shuō)：“確定過(guò)河目標(biāo)是容易的，難的是解決船和橋的問(wèn)題。在船和橋的問(wèn)題沒(méi)解決以前要游泳過(guò)河，要是不會(huì)游泳，一定會(huì)淹死?！辟Q(mào)易起家，正好比是沒(méi)有船和橋以前的游泳。 ⑥華盛頓合作規(guī)律——人們只會(huì)做被監(jiān)督和考核的事 華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類(lèi)似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。 人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。 在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。 一個(gè)新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展通?？煞譃樗膫€(gè)階段：初創(chuàng)階段、磨合階段、規(guī)范階段和履行職責(zé)階段。 第一階段是指團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)階段：這時(shí)每個(gè)成員都顯得很有禮貌，也顯得很遲鈍。有沖突不直接說(shuō)出來(lái)，以個(gè)人為中心，這其實(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)有破壞性。由于團(tuán)隊(duì)是新建的，每個(gè)成員都以自己的觀點(diǎn)為準(zhǔn)則，大都很保守固執(zhí)。確切的說(shuō)是非常緊張，有的成員可能無(wú)法正常工作，整個(gè)團(tuán)隊(duì)有順從于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)權(quán)的傾向。 第二階段是磨合階段：所有的不良情況都會(huì)暴露出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始濫用職權(quán)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)拉幫結(jié)派，對(duì)他人進(jìn)行誹謗，不經(jīng)過(guò)一番斗爭(zhēng)，是沒(méi)有人肯退半步的。最嚴(yán)重的是，成員之間很少相互交流和溝通，沒(méi)有人愿意聆聽(tīng)他人的意見(jiàn)，有的人甚至不愿在公開(kāi)場(chǎng)合交談。 對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這樣的狀況似乎有點(diǎn)過(guò)分。但如果你揭開(kāi)禮貌的面紗，看到 那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的譏諷，可能會(huì)更生動(dòng)、更離譜。 第三階段是規(guī)范階段：團(tuán)隊(duì)成員逐漸習(xí)慣在一起工作，內(nèi)耗逐漸減少，新的合作精神出現(xiàn)，每個(gè)成員在表達(dá)自己的觀點(diǎn)時(shí)有了安全感，而這些觀點(diǎn)亦在團(tuán)隊(duì)內(nèi)公開(kāi)討論。最明顯的進(jìn)步是成員之間開(kāi)始互相聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，全隊(duì)工作方法固定下來(lái)并得到認(rèn)可。 第四階段是履行職能階段：這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的高峰，團(tuán)隊(duì)中已經(jīng)形成了一種制度，容許人們自由和坦誠(chéng)交換意見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)最大限度的支持每個(gè)成員和團(tuán)隊(duì)的決策。對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題齊心協(xié)力的共同解決，將個(gè)人能力融入團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，全面體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的精神實(shí)質(zhì)，工作效率也大大提高。 柳傳志創(chuàng)業(yè)的三手準(zhǔn)備： 1、思想準(zhǔn)備-----把聯(lián)想做成百年老店； 2、能力準(zhǔn)備-----適應(yīng)中國(guó)特殊環(huán)境（賣(mài)電子表、旱冰鞋） 拿批文，不犯法；潛心研究經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售（從科學(xué)家到企業(yè)家）的轉(zhuǎn)變 3、人才準(zhǔn)備----培養(yǎng)大批可以獨(dú)擋一面的人（五虎大將） ⑦手表定律——多中心等于無(wú)中心 只有一塊手表，可以知道是幾點(diǎn)，擁有兩塊或兩塊以上的手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。這就是著名的“手表定律”。 猴子猛可 【定律啟發(fā)】 手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)： 對(duì)于任何一件事情，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使人無(wú)所適從；對(duì)于一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則他的行為將陷于混亂。 一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來(lái)指揮，否則將使這個(gè)人無(wú)所適從；對(duì)于一個(gè)企業(yè)，更是不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，否則將使這個(gè)企業(yè)無(wú)法發(fā)展。 ⑧不值得定律——心態(tài)決定行為，價(jià)值決定價(jià)格 這個(gè)定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得的事情，往往會(huì)持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。 最直觀的表達(dá)為：不值得做的事情，就不值得做好。 1、價(jià)值觀：只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會(huì)滿懷熱情去做。 2、個(gè)性和氣質(zhì)：一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的。正如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。 3、現(xiàn)實(shí)的處境：同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門(mén)經(jīng)理，你就不會(huì)這樣認(rèn)為了。 如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)； 讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作； 讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。 同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情?！? ⑨蘑菇管理——艱難坎坷對(duì)人的成長(zhǎng)未必是壞事 蘑菇管理其實(shí)是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法。初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門(mén)，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò)），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。 蘑菇原理這一說(shuō)法來(lái)自20世紀(jì)70年代一批年輕的電腦程序員的創(chuàng)意。由于當(dāng)時(shí)許多人不理解他們的工作，持懷疑和輕視的態(tài)度，所以年輕人的電腦程序員就經(jīng)常自嘲“像蘑菇一樣的生活”。 惠普CEO的成長(zhǎng) 卡莉•費(fèi)奧麗娜從斯坦福大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后，第一份工作是在一家地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、復(fù)印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持他的選擇，但很明顯這并不是一個(gè)斯坦福畢業(yè)生應(yīng)有的本分。她毫無(wú)怨言，在簡(jiǎn)單的工作中積極學(xué)習(xí)。一次偶然的機(jī)會(huì)，幾個(gè)經(jīng)紀(jì)人問(wèn)她是否還愿意干點(diǎn)別的什么，于是她得到了一次撰寫(xiě)文稿的機(jī)會(huì)，就是這一次，他的人生從此改變。卡莉•費(fèi)奧麗娜成為了現(xiàn)在惠普公司的CEO. 一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)人員都一視同仁，無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起?！澳⒐健钡慕?jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)的年輕人來(lái)說(shuō)，就像蠶繭，是乳化前必須經(jīng)歷的一步。 蘑菇管理是一種特殊狀態(tài)下的臨時(shí)管理方式，管理者要把握時(shí)機(jī)和程度，被管理者一定要誠(chéng)心領(lǐng)會(huì)，早經(jīng)歷早受益。 ⑩奧卡姆剃刀定律——?jiǎng)h除那些無(wú)用的流程或程序 奧卡姆剃刀：“如無(wú)發(fā)要，勿增實(shí)體?！? 12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉對(duì)無(wú)休無(wú)止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類(lèi)的爭(zhēng)吵感到厭倦，主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性要領(lǐng)都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地“剃除”。他主張，“如無(wú)必要，勿增實(shí)體?！边@就是常說(shuō)的“奧卡姆剃刀”。 奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中深化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。 案例： 哥白尼覺(jué)得“地心說(shuō)”太復(fù)雜了，使用“奧卡姆剃刀”，把那些多余的圓剃掉，假想出“哥白尼宇宙”，由此創(chuàng)造了“日心說(shuō)”，一刀“剃”出了近代科學(xué)的開(kāi)端。 牛頓被一個(gè)蘋(píng)果砸醒，“剃刀”也找到了，一刀砍掉了他原先思考的全部過(guò)程，只留下“一個(gè)蘋(píng)果落到地上”這一最簡(jiǎn)單的事實(shí)，以此為研究的初始點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)了萬(wàn)有引力定律。無(wú)數(shù)科學(xué)家，因沒(méi)有勇氣和能力使用“奧卡姆剃刀”，而與“天才”稱(chēng)號(hào)失之交臂。 愛(ài)因斯坦之前，沒(méi)人敢對(duì)牛頓再使用一次“奧卡姆剃刀”，唯他勇敢地舉起了，并剃掉“增長(zhǎng)”了200多年牛頓頭上的“荒草”，開(kāi)墾出現(xiàn)代物理學(xué)的處女地。 奧卡姆剃刀定律被諸多企業(yè)家應(yīng)用于企業(yè)管理，收到了良好的效果。柯達(dá)公司因推出體積小，使用方便的新型相機(jī)，上市3個(gè)月就銷(xiāo)售1000萬(wàn)部。因?yàn)樗鼧O為簡(jiǎn)單，備受世人青睞。正如廣告詞所說(shuō)：“你只需要壓下按鈕，其余的事情由我來(lái)做”?！八季S經(jīng)濟(jì)原則”給柯達(dá)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。 被譽(yù)為“世界第一”CEO的韋爾奇，他最高的管理原則就是把“事情簡(jiǎn)單化”，這成為他成功的最大秘訣。他說(shuō)：“管理就是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，混亂的事情規(guī)范化?！? 僅次于世界首富的巴菲特，就以處事簡(jiǎn)捷而著稱(chēng)。他的名言是：“簡(jiǎn)單的行為往往更有效”。他的閱讀量大得驚人，大量閱讀的結(jié)果是，對(duì)投資形成了自己的風(fēng)格。 老外的視角:你身在中國(guó)太久的表現(xiàn) 1,你喜歡穿著拖鞋到處走,你開(kāi)始穿著睡衣去小店買(mǎi)東西. 2,你在電梯里吸煙,你相信你把電梯按鈕摁63次能讓你更快. 3,你告訴你的父母,你們家原來(lái)的房子風(fēng)水不好. 4,你回國(guó)時(shí),每次上醫(yī)院或商店都喜歡帶上大量的現(xiàn)金. 5,你開(kāi)始覺(jué)得買(mǎi)新的自行車(chē)很傻,那些來(lái)歷不明的二手車(chē)連一半的價(jià)錢(qián)都不要. 6,當(dāng)問(wèn)你理由時(shí),你只是重復(fù)"不好意思". 7,你喜歡轉(zhuǎn)過(guò)頭去看別人在讀什么書(shū). 8,你在駕車(chē)是猛按喇叭,因?yàn)槟阍谌诵械佬熊?chē)時(shí),他們擋住了你的路. 9,當(dāng)你在家樂(lè)福超市購(gòu)物時(shí),一些老外盯著你,因?yàn)槟阍诟Q視他們的籃子,想知道老外都吃些什么. 10,你沒(méi)想到使用軟件是要付錢(qián)的. 信息的聯(lián)想 葡萄牙—若昂一世-恩里克-詩(shī)人卡蒙斯-迪亞-風(fēng)暴角 西班牙-伊沙貝爾-哥倫布-好望角-東西半球-達(dá)伽瑪-麥哲倫-塞萬(wàn)提斯 荷蘭-鯡魚(yú)-威廉姆。伯克爾斯宗-貨船-“海上馬車(chē)夫”-巴倫之船長(zhǎng)-三文雅-西班牙菲力莆二士-伊麗沙白一世-證券-東印度公司-阿姆斯特-詩(shī)人馮德?tīng)? 英國(guó)-伊麗沙白一世-瓦特（蒸氣機(jī)）-牛頓（萬(wàn)有引力定理）-亞當(dāng)。斯密《國(guó)富倫》-沙士比亞戲劇-“環(huán)球劇院”-《大憲章》-議會(huì)-克倫威爾見(jiàn)將軍滅查理一世-詹姆斯威廉二世-威靈頓公爵在滑特盧打敗了拿破倫-丘吉爾 法國(guó)-路易十六-巴士底監(jiān)獄-自由平等博愛(ài)-思想家伏爾泰-拿破倫。波拿巴-雨果《巴黎圣母院》-戴高樂(lè)將軍（法蘭西第五任總統(tǒng)）-大仲馬 德國(guó)-席勒、歌德-經(jīng)濟(jì)學(xué)家李斯特-普魯士首相奧托。馮。俾斯麥-兩次世界大戰(zhàn)的發(fā)起者-希特勒 日本-澀澤榮一（日本現(xiàn)代企業(yè)之父）-明治維新—巖倉(cāng)使節(jié)團(tuán)-東方俾斯麥大久保利通-伊藤博文首相 俄國(guó)—沙皇一世彼得大帝-重藝術(shù)文化—東正教-1472年莫斯科大公娶東羅馬帝國(guó)的末代公主為妻-羅馬皇帝的“雙頭鷹”成為俄羅斯的國(guó)家象征 近代史上的別林斯基、高爾基、阿。托爾斯泰、列夫。托爾斯泰、果哥里、奧斯特洛夫斯基、卡夫卡 美國(guó)—紐約（新奧姆斯特丹）-華盛頓-亞當(dāng)。斯密《國(guó)富論》 本課程結(jié)論：1、所有的企業(yè)管理管理都有規(guī)律可循； 2、所有的管理原理都值得去實(shí)踐豐富； 3、懂與不懂、學(xué)與不學(xué)果然大不一樣； 4、你也許知道但你也許做不到，所以別那樣自以為是； 5、管理原理是有限的，但管理的時(shí)間則是無(wú)限的； 6、管理理念的清晰可以使掛管理者的思維和行為更明確。