為了避免機(jī)械、照搬“理想模式”，下表列出了績效管理的不同深度級別，意思是：

（1）不同企業(yè)，可以根據(jù)績效考核的目的定位，結(jié)合本身的管理水平、數(shù)據(jù)化、精細(xì)化程度，進(jìn)行不同深度的選擇。

（2）希望讀者把“中國式績效考核”看成是一種思想、一種做法，而不是一種模式。因?yàn)樽髡哒J(rèn)為“沒有最好、只有更好?！?br />
績效管理的深度級

第1級
年終評比型
面向整體、橫向評比出“先進(jìn)個(gè)人”，但是并不聚焦和關(guān)注個(gè)人及他的工作，最后結(jié)果是把員工分成幾個(gè)大類（如：合格、不合格、優(yōu)秀等）。對應(yīng)先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)狀。

第2級
年終總結(jié)型
針對個(gè)人工作作總結(jié)、每個(gè)人要?jiǎng)悠饋?，打分、檢討工作的得失。有的小公司對部門主管采用此方法。

第3級
總結(jié)評比型
在個(gè)人總結(jié)的基礎(chǔ)上做評比，是第1級和第2級的疊加。最后由領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)打分。對應(yīng)先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)狀。

第4級
目標(biāo)責(zé)任狀
年初或頭年底設(shè)定明確的目標(biāo)和賞罰標(biāo)準(zhǔn)，年底核對目標(biāo)與結(jié)果，然后兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，并作為工作改進(jìn)、人事晉升的依據(jù)。一些大型國企對其部門主管、民營企業(yè)對其分公司總經(jīng)理常常采用此一模式。一般是總經(jīng)理親自主導(dǎo)。

第5級
績效評估型
強(qiáng)調(diào)對基于員工的能力和態(tài)度所體現(xiàn)的“績效”的評估。做法是：針對不同的崗位，年底搞一個(gè)統(tǒng)一的表格，包涵工作能力、工作態(tài)度等的評價(jià)。有個(gè)人自我評估、有領(lǐng)導(dǎo)打分。對應(yīng)的是年終獎(jiǎng)金的浮動(dòng)、及聘用、晉升的依據(jù)等。目前國內(nèi)企業(yè)用的比較多。多為人力資源部主導(dǎo)，也容易被看成是“人力資源部的事情”。

第6級
績效管理型
通過績效評估提高績效、實(shí)施管理。強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的目標(biāo)雙向溝通、工作持續(xù)改進(jìn)、主管對事實(shí)的收集和記錄，與薪酬管理掛鉤、但不精確聯(lián)系、聚焦績效的提高。參考“摩托羅拉公司的績效管理體系”。員工和主管是合作伙伴的關(guān)系。

第7級
中國式績效考核思想
月度績效考核參照第6級做法、年終人事考評參照第5級做法。把“強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的目標(biāo)雙向溝通、工作持續(xù)改進(jìn)”落實(shí)到月份上去，把考核看成是主管們實(shí)施管理和提高績效的一種手段、而不是負(fù)擔(dān)。把年終得分建立在月份基礎(chǔ)之上，過程和目標(biāo)的管理通過考核得以強(qiáng)化。把“人事考評”剝離出去另作專題，既使得績效考核更單純聚焦于管理的目標(biāo)即“過程和結(jié)果”、實(shí)現(xiàn)更好的“獎(jiǎng)懲、賞罰”的管理功能。同時(shí)也為“判斷性的人事考評”提供了更堅(jiān)實(shí)、科學(xué)的基礎(chǔ)。