如果你的干部聽過的管理課程很多，大概，你再給他們推薦的很多課程都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)：“八九不離十、大部分重復(fù)！”這個(gè)時(shí)候，我們給你推薦澤堯老師的管理課程—— 諸如“搞事是技術(shù)、搞人是藝術(shù)”“管事抓接口、管人抓責(zé)任”“李氏雙軌模型”“管理的焦點(diǎn)”“管理者核心能力”“通過有形打造無形”“TBC”等等，全新、獨(dú)到、自成體系、切中管理要害，加之澤堯式經(jīng)典段子（“女人為什么喜歡豬八戒”“億萬富翁的遺囑公司”“一千萬保險(xiǎn)要不要買”）。。。。澤堯老師20余部管理著作的沉淀，深入淺出的思想主線、信手拈來的深刻段子。。?？鞓穼W(xué)習(xí)，讓課堂成為人間天堂！ 教材： 1、《中國式績效考核》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版 2、《中國式績效考核操作版》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版 參考資料： 1、制度改變結(jié)果（光碟，北京世紀(jì)慧泉發(fā)行，機(jī)場、及網(wǎng)上書店有售） 2、《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版 序篇：績效考核相關(guān)問題概述 9 績效考核——利益分配的依據(jù)：工作要有標(biāo)準(zhǔn) 9 引子與思考：基本工資由什么決定？ 9 企業(yè)要不要為“資歷、學(xué)歷、工齡”付薪水？ 9 案例：老板的煩惱——工作要有標(biāo)準(zhǔn) 10 李氏工資模型：行情工資≠實(shí)績工資 10 入職后的工資轉(zhuǎn)型 11 基本工資由基本工作決定 11 經(jīng)典案例運(yùn)用：資格老、工資高的員工不做事，怎么辦？ 12 思想像一把刀：磨尖以后才能一針見血 12 釋疑：最低工資不能扣？ 13 緩沖區(qū)——為什么企業(yè)要對能力付酬？ 14 管理的刀尖——激勵(lì)機(jī)制與問題解決的動(dòng)力 14 案例：國企干部有“文化底蘊(yùn)”、外企主管比較“淺薄”？ 14 案例：如何讓員工有持續(xù)的工作熱情？ 15 開會(huì)吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩 15 開會(huì)為什么吵架——游戲規(guī)則為什么建立不起來 16 利益驅(qū)動(dòng)——沒有需要的員工很難是一個(gè)好員工 17 管理第一要?jiǎng)?wù)：搞好分配——組織以利益為紐帶 17 人類兩件事情：生產(chǎn)與分配 17 人類兩種能力：創(chuàng)造與遷移 18 掙錢去發(fā)達(dá)國家，整錢去落后國家 19 人類兩種智慧：聰明≠精明 20 利益管理是企業(yè)管理的頭等大事 21 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型 21 中國企業(yè)績效考核解困之道：李澤堯中國式績效考核做法 22 績效管理的深度級——績效考核做法縱覽 22 建議推行模式及中國式績效考核做法 24 中國式績效考核企業(yè)操作體系建立 25 中國式績效考核有何特點(diǎn) 25 中國式績效考核的思想和做法 26 中國式績效考核實(shí)施參考模板 26 第1單元 管人管什么、績效管理做什么——變你要為他要 27 以人為本、打開心門——變你要為他要 27 晉商的身股——如何激發(fā)員工的自動(dòng)自發(fā) 27 如何“打開心門”：制度、要求要與錢有關(guān) 27 如何讓他“關(guān)心工作” 29 案例：出租車的表跳，我的心跟著跳！ 29 什么叫關(guān)心 30 心疼才會(huì)關(guān)心 31 沒有關(guān)心就不可能有用心 31 工作關(guān)心系數(shù)=收入對業(yè)績求導(dǎo) 32 案例：老板讓出20%股份，就能激勵(lì)合作者嗎 32 案例分析-1：文字表達(dá)答案——激勵(lì)必須針對當(dāng)事人的業(yè)績 32 案例分析-2：數(shù)學(xué)表達(dá)答案——酬勞系數(shù)：收入對業(yè)績求導(dǎo) 33 引申：工作關(guān)心系數(shù)——收入對業(yè)績求導(dǎo) 34 基于人性的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理 35 案例1：如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng)" 35 案例2：不拿基本工資，就是自己做老板 35 案例3：如何讓手下保持工作熱情? 36 對策：管人的靈魂：Y=k×+b 37 廣義績效考核——責(zé)任和利益精細(xì)化 38 工商文明與法治觀念——績效考核是一種勞動(dòng)合同 38 廣義績效考核——賞罰與管理者權(quán)力清單 39 組織以利益為紐帶——怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識 39 組織以利益為紐帶——獎(jiǎng)金公式與團(tuán)隊(duì)精神 40 延伸：如何培養(yǎng)集體主義 41 何謂績效管理 41 什么是績效管理？不要理論 ?。?說的白話一點(diǎn) 41 績效管理的本質(zhì)：責(zé)任和利益精細(xì)化 42 利益掛鉤、持續(xù)改進(jìn)——月度考核與浮動(dòng)工資 42 第2單元 管事管什么、績效是什么——達(dá)成目標(biāo)是硬道理 43 管理做什么、管理的目標(biāo)是什么——管理的焦點(diǎn) 43 管理的焦點(diǎn)：過程和結(jié)果，目標(biāo)與手段 43 ZY管理模型——企管的焦點(diǎn)：管理的一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn) 43 ZY管控模型——制度的焦點(diǎn)：企業(yè)的三個(gè)控制環(huán)節(jié) 44 過程需要主導(dǎo)、結(jié)果需要負(fù)責(zé)——主導(dǎo)與負(fù)責(zé)之別 45 管理者與被管理者的互動(dòng)：管理=可控性+創(chuàng)造性 46 過程-結(jié)果關(guān)系與工資結(jié)構(gòu) 47 要與不要之間——管理者自我管理 48 目標(biāo)堅(jiān)持者——唐僧是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者? 48 管理者“要”的強(qiáng)度 49 “我做故我在”——從我做起 49 讓管理者“要”：如何完善管理者責(zé)任 50 從“我要”到“他要” 51 從管理者的“我要”到被管理者的“他要” 51 管理有效性——從摩擦力到推動(dòng)力 52 管理者與被管理者之間的“界面” 53 何謂有效管理——尖刀理論：達(dá)成目標(biāo)是硬道理 54 通過“有形”打造“無形” 55 企業(yè)文化建設(shè)“兩步走” 56 尖刀理論：有效管理之執(zhí)行力模型 57 績效是什么——走出傳統(tǒng)績效概念的誤區(qū) 57 質(zhì)疑：深圳將向5名高級人才發(fā)放150萬元房補(bǔ) 57 個(gè)人憑能力走遍天涯，員工靠業(yè)績獲得承認(rèn) 58 問題討論：能力是員工“他們家自己”的事？ 58 案例：市場難度不同，績效怎么考？ 59 引申：李氏績效定義 59 第3單元 區(qū)別績效考核與人事考評——化解傳統(tǒng)績效考核的困擾 61 引子：“做太太的不宜天天把丈夫拿去同別人比” 61 賽馬與相馬之別 62 引子：招聘的兩道“工序” 62 問題焦點(diǎn)：考核是賽馬，還是相馬？ 62 區(qū)別績效考核與人事考評——需要厘清的幾個(gè)概念 63 考評“人”還是考核“工作”——焦點(diǎn)不同 64 問題焦點(diǎn)：考核人還是考核工作 64 對“德能勤績”的反思——績效考核的重點(diǎn)是過程和結(jié)果 65 聚焦于“人”——有人把“績效”與“業(yè)績”分開 65 判斷≠事實(shí)：基于判斷叫考評，基于事實(shí)叫考核 66 案例：謝亞龍怒稱女足為三無產(chǎn)品 66 案例：新加坡球員沒有斗志？ 66 結(jié)論：主觀評價(jià)往往只能靠拍腦袋 66 判斷≠事實(shí)：能力和態(tài)度只能被判斷 67 基于判斷是考評，基于事實(shí)才是考核 67 概念區(qū)分 69 區(qū)分：績效考核與人事考評 69 區(qū)分三個(gè)概念 69 區(qū)別績效考核與人事考評 70 用途不同，所以周期不同 71 案例：北電的績效管理案例評點(diǎn) 71 結(jié)論：績效考核與人事考評之別 73 人事考評之“困” 75 案例：人事考評是怎么“考”的 75 主觀評價(jià)之誤 75 相馬性質(zhì)的“人事考評”容易令人反感 76 夢魘：“考評”無法避免的誤區(qū) 76 對策——人事考評之“解困之道” 76 人事考評的本質(zhì)——用過去推斷未來：相馬有風(fēng)險(xiǎn) 77 引子：結(jié)婚是賭博？因?yàn)椋号袛嘤酗L(fēng)險(xiǎn) 77 何謂判斷：用過去推斷未來 77 人事考評范例 77 從中國式績效考核的眼光看來 79 第4單元 管理者做什么、績效考核考什么——目標(biāo)分解與績效指標(biāo) 80 管理者做什么——縱向目標(biāo)分解：策劃與計(jì)劃 80 案例：如何讓各級員工領(lǐng)悟公司的“戰(zhàn)略意圖” 80 不做“工頭”做“經(jīng)理”——從上級目標(biāo)到下級目標(biāo) 81 運(yùn)用：黨、政、工、團(tuán)的考核 83 職業(yè)經(jīng)理核心能力——解碼能力 83 案例：何謂“凝聚力”、“戰(zhàn)斗力”？ 83 解碼能力與問題解決能力：目標(biāo)-手段 84 管理者的兩種能力：策劃與計(jì)劃 84 策劃與計(jì)劃對比 85 企業(yè)的核心競爭力在哪里？ 86 管理者的核心能力 87 從縱向目標(biāo)分解到橫向流程銜接 87 自上而下的目標(biāo)分解與有效性和規(guī)范化 87 業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到位——“對下工序負(fù)責(zé)就是對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)” 88 流程——↓對領(lǐng)導(dǎo)的依賴性 88 管理怎么做——管理者與被管理者的互動(dòng) 89 現(xiàn)代企業(yè)制度與委托-代理關(guān)系 89 管理=自理+代理 90 自理靠心力，代理靠法制 91 管理=買賣+合作 92 從自理（管理過程）到代理（驗(yàn)收結(jié)果）：經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換 92 案例：沒有書面表達(dá)=沒有標(biāo)準(zhǔn) 93 績效指標(biāo)是什么——聚焦管理目標(biāo) 93 做管理如同做人：有目標(biāo)才有仗打 93 管理者目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與確認(rèn) 94 KPI如何做——KPI擬定要點(diǎn)說明 95 目標(biāo)與績效——針尖對麥芒 95 KPI的第一個(gè)維度——向上：有效目標(biāo)分解體系 95 目標(biāo)與績效 95 平衡記分卡對KPI設(shè)計(jì)的啟示 96 KPI的第二個(gè)維度——向后：下工序是客戶 97 組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 97 崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 97 績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)（崗位）的輸出值 98 第5單元 管理怎么做、績效考核怎么做——聚焦過程和結(jié)果 99 “外行”如何管理“內(nèi)行”——基于可交付成果：抓住接口不放 99 引子：李老師，您明天早上幾點(diǎn)起床 99 “流程分析之李氏雙軌模型”案例：客戶不必為無關(guān)的部分等待 100 “流程分析之李氏雙軌模型”案例：公司流程與個(gè)人流程 100 聚焦過程和結(jié)果——中國式績效考核 101 出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果模型 101 出發(fā)點(diǎn)難以被考核 102 問題與對策：多做事多犯錯(cuò)得低分怎辦 103 問題與對策：打分主觀怎么辦—— 103 過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 103 以結(jié)果為導(dǎo)向的中國式績效考核三種模式 103 結(jié)果導(dǎo)向的觀念 104 過程代替態(tài)度、結(jié)果代替能力 105 聚焦崗位接口——節(jié)點(diǎn)內(nèi)的技術(shù)&節(jié)點(diǎn)間的責(zé)任 105 利益驅(qū)動(dòng)與拉動(dòng)——何謂職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意 105 職能部門考核——協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)稽核：領(lǐng)導(dǎo)放心 106 能表達(dá)、說得清的就考核 107 量化的本質(zhì)——結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)、過程有規(guī)范 107 案例：師傅帶徒弟——何謂經(jīng)驗(yàn)主義 107 量化的本質(zhì)——工作要求明確化 107 量化的思路——ZY三部曲 108 公司的“要什么”體系：工作內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn) 109 量化的本質(zhì)與管理的本質(zhì) 109 “量化”與崗位職責(zé)——崗位職責(zé)要點(diǎn)說明 109 能管理＝能測評；能測評＝能管理 110 難以量化的如何量化： 110 扣分發(fā)——反向糾錯(cuò)法 110 寫出你的廣義客戶及服務(wù)承諾 110 寫出你的廣義廠商及服務(wù)要求 111 職能部門的考核——管理= 維持+改進(jìn) 111 服務(wù)部門的量化 111 說不清楚怎么辦？——打分要依據(jù)：何謂標(biāo)準(zhǔn)？ 112 怎樣才叫可以管理 112 問題互動(dòng) 113 第6單元 企業(yè)績效考核類型選擇——推行策略 114 績效管理深度的發(fā)展模型 114 第1、2、3級 年終評比、工作總結(jié)、總結(jié)評比型 114 評比案例：季度之星 115 “評選年度優(yōu)秀員工”是考核還是考評？ 115 總結(jié)評比指標(biāo)——工作質(zhì)量總體評價(jià) 115 第4級 績效評估型 116 績效評估型的特點(diǎn) 116 典型做法——案例：主管打分表 117 績效評估變?nèi)耸驴荚u的案例 118 評分標(biāo)準(zhǔn)：90分優(yōu)秀 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格 120 績效評估一般性流程 120 績效評估——人事考評常見指標(biāo) 120 個(gè)人能力評價(jià)指標(biāo) 121 工作行為（態(tài)度）評價(jià)指標(biāo) 122 傳統(tǒng)績效評估方法不足 124 第5級 目標(biāo)責(zé)任狀 124 目標(biāo)責(zé)任狀一般格式 125 案例參考：研發(fā)部xx年年度目標(biāo)責(zé)任狀 125 案例參考：計(jì)劃部xx年年度目標(biāo)責(zé)任狀 126 第6級 目標(biāo)考核型 127 目標(biāo)考核的依據(jù) 127 實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的幾個(gè)環(huán)節(jié) 127 鎖定目標(biāo)、抓住主線條：KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo) 127 業(yè)績指標(biāo)的基本維度——從結(jié)果面反推 128 組合考核模型 128 KPI誰來做？各部門主管不會(huì)做KPI怎么辦 129 目標(biāo)考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)要點(diǎn) 129 目標(biāo)考核容易出現(xiàn)的問題 130 實(shí)例1：執(zhí)行副總經(jīng)理 130 實(shí)例5：制造部經(jīng)理 131 基于目標(biāo)的績效考核實(shí)用模板 131 第7級 人事考評型 132 運(yùn)用案例——問題互動(dòng) 132 360°全員考核 132 人事考評=績效考核+綜合評估 132 傳統(tǒng)績效評估方法——人事考評打分方法總覽 133 雇員比較系統(tǒng) 134 尺度評價(jià)表法（Rating Scale Method） 135 行為定位等級評價(jià)表（BARS） 136 行為觀察量表法（BOS） 136 關(guān)鍵事件法（Criticai Incident Method） 137 全視角績效評估系統(tǒng) 138 第8級 業(yè)績管理型 139 案例：摩托羅拉公司的績效管理體系 139 第9級 中國式績效考核 141 第7單元 企業(yè)績效考核規(guī)劃與導(dǎo)入——實(shí)施要點(diǎn) 142 實(shí)施要點(diǎn) 142 考核工資或浮動(dòng)工資的確定方法 142 正確看待績效考核的“公正” 142 利益捆綁：財(cái)務(wù)經(jīng)理的問題 143 結(jié)果導(dǎo)向 143 績效考核為什么要直線部門主管負(fù)責(zé) 143 循序漸進(jìn)與個(gè)案突破 144 廣義績效考核——有與無之間 144 中國式績效考核的一般步驟與要點(diǎn) 146 業(yè)制度設(shè)計(jì)與推行的一般原則 147 企業(yè)管理與社會(huì)治理的若干要點(diǎn) 147 政策不等于制度——制度要有約束力 147 制度執(zhí)行的兩個(gè)相關(guān) 148 制度有效的八個(gè)要點(diǎn) 148 推薦閱讀：作者《中國式制度管理》 149 第8單元 難在何處、難點(diǎn)突破——案例運(yùn)用與實(shí)戰(zhàn)問題解答 150 真的難做嗎？ 150 行內(nèi)流行說法——誰搞誰就死？ 150 對策：合理定位績效考核 150 被當(dāng)作洪水猛獸: 績效考核之困 151 對策： 認(rèn)識績效考核的敏感性 151 績效考核的核心目的不清楚 151 績效考核為什么那么難做？——原因與對策 152 原因1：高層不了解績效考核 152 對策：總經(jīng)理親自主導(dǎo) 153 原因2：概念模糊——“中國式績效考核”與“非人績效考核” 153 對策：從“非人績效考核”開始 155 問題3：鋪的面太寬 156 問題4：震撼力不足 156 問題5：盲目學(xué)習(xí)跨國企業(yè)之誤 156 生存壓力與“中國式”企業(yè) 158 超越國界的中國式績效考核 158 “中國式”企業(yè)與“中國式績效考核” 159 越俎代庖：績效面談是人力資源的事嗎？ 159 誰說所有的人都反對績效考核？——極具說服力 159 問題釋疑 160 問題互動(dòng)： 160 主管把他手下都打滿分怎么辦？ 162 實(shí)施績效管理需要什么條件？ 162 運(yùn)用案例（案例提供：靈靈鼠）： 162 不同部門之間績效考核公平性問題與對策 164 相關(guān)人員壓低目標(biāo)怎辦？ 165 研發(fā)人員的績效考核 165 如何控制企業(yè)、項(xiàng)目式組織的加班費(fèi) 165 不要輕易地說別人“不行”？ 166 強(qiáng)制排名沒法做嗎？ 168 問題與思路 169 委托代理關(guān)系——理解績效考核的本質(zhì) 169 責(zé)任與代理——聚焦管理的焦點(diǎn)與接口 169 績效考核的目的是什么呢？ 170 李澤堯：績效考核案例分析——國企考核問題何在 170 專題討論：如何留住創(chuàng)造型&事業(yè)型人才 172 問題：“因人設(shè)事”還是“因事設(shè)人”？ 172 企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論：發(fā)動(dòng)機(jī)與被驅(qū)動(dòng) 172 “企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)”——參與利潤分配的“人力資本” 173 人力資本與戰(zhàn)略性人力資源管理 174 利益不對稱：企業(yè)做不大的本質(zhì)原因 175 對稱式管理與非對稱式管理 176 徹底解困之道：從資本主義到人本主義 176 第9單元 小組討論、模版參考、實(shí)戰(zhàn)演練與問題互動(dòng)