如果你的干部聽(tīng)過(guò)的管理課程很多,大概,你再給他們推薦的很多課程都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn):“八九不離十、大部分重復(fù)!”這個(gè)時(shí)候,我們給你推薦澤堯老師的管理課程——
諸如“搞事是技術(shù)、搞人是藝術(shù)”“管事抓接口、管人抓責(zé)任”“李氏雙軌模型”“管理的焦點(diǎn)”“管理者核心能力”“通過(guò)有形打造無(wú)形”“TBC”等等,全新、獨(dú)到、自成體系、切中管理要害,加之澤堯式經(jīng)典段子(“女人為什么喜歡豬八戒”“億萬(wàn)富翁的遺囑公司”“一千萬(wàn)保險(xiǎn)要不要買”)。。。。澤堯老師20余部管理著作的沉淀,深入淺出的思想主線、信手拈來(lái)的深刻段子。。??鞓?lè)學(xué)習(xí),讓課堂成為人間天堂!
教材:
1、《中國(guó)式績(jī)效考核》,廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版
2、《中國(guó)式績(jī)效考核操作版》,廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版
參考資料:
1、制度改變結(jié)果(光碟,北京世紀(jì)慧泉發(fā)行,機(jī)場(chǎng)、及網(wǎng)上書(shū)店有售)
2、《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》,廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版
序篇:績(jī)效考核相關(guān)問(wèn)題概述 9
績(jī)效考核——利益分配的依據(jù):工作要有標(biāo)準(zhǔn) 9
引子與思考:基本工資由什么決定? 9
企業(yè)要不要為“資歷、學(xué)歷、工齡”付薪水? 9
案例:老板的煩惱——工作要有標(biāo)準(zhǔn) 10
李氏工資模型:行情工資≠實(shí)績(jī)工資 10
入職后的工資轉(zhuǎn)型 11
基本工資由基本工作決定 11
經(jīng)典案例運(yùn)用:資格老、工資高的員工不做事,怎么辦? 12
思想像一把刀:磨尖以后才能一針見(jiàn)血 12
釋疑:最低工資不能扣? 13
緩沖區(qū)——為什么企業(yè)要對(duì)能力付酬? 14
管理的刀尖——激勵(lì)機(jī)制與問(wèn)題解決的動(dòng)力 14
案例:國(guó)企干部有“文化底蘊(yùn)”、外企主管比較“淺薄”? 14
案例:如何讓員工有持續(xù)的工作熱情? 15
開(kāi)會(huì)吵架是怎么回事:績(jī)效考核是管理者手中的韁繩 15
開(kāi)會(huì)為什么吵架——游戲規(guī)則為什么建立不起來(lái) 16
利益驅(qū)動(dòng)——沒(méi)有需要的員工很難是一個(gè)好員工 17
管理第一要?jiǎng)?wù):搞好分配——組織以利益為紐帶 17
人類兩件事情:生產(chǎn)與分配 17
人類兩種能力:創(chuàng)造與遷移 18
掙錢去發(fā)達(dá)國(guó)家,整錢去落后國(guó)家 19
人類兩種智慧:聰明≠精明 20
利益管理是企業(yè)管理的頭等大事 21
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型 21
中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核解困之道:李澤堯中國(guó)式績(jī)效考核做法 22
績(jī)效管理的深度級(jí)——績(jī)效考核做法縱覽 22
建議推行模式及中國(guó)式績(jī)效考核做法 24
中國(guó)式績(jī)效考核企業(yè)操作體系建立 25
中國(guó)式績(jī)效考核有何特點(diǎn) 25
中國(guó)式績(jī)效考核的思想和做法 26
中國(guó)式績(jī)效考核實(shí)施參考模板 26
第1單元 管人管什么、績(jī)效管理做什么——變你要為他要 27
以人為本、打開(kāi)心門——變你要為他要 27
晉商的身股——如何激發(fā)員工的自動(dòng)自發(fā) 27
如何“打開(kāi)心門”:制度、要求要與錢有關(guān) 27
如何讓他“關(guān)心工作” 29
案例:出租車的表跳,我的心跟著跳! 29
什么叫關(guān)心 30
心疼才會(huì)關(guān)心 31
沒(méi)有關(guān)心就不可能有用心 31
工作關(guān)心系數(shù)=收入對(duì)業(yè)績(jī)求導(dǎo) 32
案例:老板讓出20%股份,就能激勵(lì)合作者嗎 32
案例分析-1:文字表達(dá)答案——激勵(lì)必須針對(duì)當(dāng)事人的業(yè)績(jī) 32
案例分析-2:數(shù)學(xué)表達(dá)答案——酬勞系數(shù):收入對(duì)業(yè)績(jī)求導(dǎo) 33
引申:工作關(guān)心系數(shù)——收入對(duì)業(yè)績(jī)求導(dǎo) 34
基于人性的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理 35
案例1:如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng)" 35
案例2:不拿基本工資,就是自己做老板 35
案例3:如何讓手下保持工作熱情? 36
對(duì)策:管人的靈魂:Y=k×+b 37
廣義績(jī)效考核——責(zé)任和利益精細(xì)化 38
工商文明與法治觀念——績(jī)效考核是一種勞動(dòng)合同 38
廣義績(jī)效考核——賞罰與管理者權(quán)力清單 39
組織以利益為紐帶——怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí) 39
組織以利益為紐帶——獎(jiǎng)金公式與團(tuán)隊(duì)精神 40
延伸:如何培養(yǎng)集體主義 41
何謂績(jī)效管理 41
什么是績(jī)效管理?不要理論 ??! 說(shuō)的白話一點(diǎn) 41
績(jī)效管理的本質(zhì):責(zé)任和利益精細(xì)化 42
利益掛鉤、持續(xù)改進(jìn)——月度考核與浮動(dòng)工資 42
第2單元 管事管什么、績(jī)效是什么——達(dá)成目標(biāo)是硬道理 43
管理做什么、管理的目標(biāo)是什么——管理的焦點(diǎn) 43
管理的焦點(diǎn):過(guò)程和結(jié)果,目標(biāo)與手段 43
ZY管理模型——企管的焦點(diǎn):管理的一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn) 43
ZY管控模型——制度的焦點(diǎn):企業(yè)的三個(gè)控制環(huán)節(jié) 44
過(guò)程需要主導(dǎo)、結(jié)果需要負(fù)責(zé)——主導(dǎo)與負(fù)責(zé)之別 45
管理者與被管理者的互動(dòng):管理=可控性+創(chuàng)造性 46
過(guò)程-結(jié)果關(guān)系與工資結(jié)構(gòu) 47
要與不要之間——管理者自我管理 48
目標(biāo)堅(jiān)持者——唐僧是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者? 48
管理者“要”的強(qiáng)度 49
“我做故我在”——從我做起 49
讓管理者“要”:如何完善管理者責(zé)任 50
從“我要”到“他要” 51
從管理者的“我要”到被管理者的“他要” 51
管理有效性——從摩擦力到推動(dòng)力 52
管理者與被管理者之間的“界面” 53
何謂有效管理——尖刀理論:達(dá)成目標(biāo)是硬道理 54
通過(guò)“有形”打造“無(wú)形” 55
企業(yè)文化建設(shè)“兩步走” 56
尖刀理論:有效管理之執(zhí)行力模型 57
績(jī)效是什么——走出傳統(tǒng)績(jī)效概念的誤區(qū) 57
質(zhì)疑:深圳將向5名高級(jí)人才發(fā)放150萬(wàn)元房補(bǔ) 57
個(gè)人憑能力走遍天涯,員工靠業(yè)績(jī)獲得承認(rèn) 58
問(wèn)題討論:能力是員工“他們家自己”的事? 58
案例:市場(chǎng)難度不同,績(jī)效怎么考? 59
引申:李氏績(jī)效定義 59
第3單元 區(qū)別績(jī)效考核與人事考評(píng)——化解傳統(tǒng)績(jī)效考核的困擾 61
引子:“做太太的不宜天天把丈夫拿去同別人比” 61
賽馬與相馬之別 62
引子:招聘的兩道“工序” 62
問(wèn)題焦點(diǎn):考核是賽馬,還是相馬? 62
區(qū)別績(jī)效考核與人事考評(píng)——需要厘清的幾個(gè)概念 63
考評(píng)“人”還是考核“工作”——焦點(diǎn)不同 64
問(wèn)題焦點(diǎn):考核人還是考核工作 64
對(duì)“德能勤績(jī)”的反思——績(jī)效考核的重點(diǎn)是過(guò)程和結(jié)果 65
聚焦于“人”——有人把“績(jī)效”與“業(yè)績(jī)”分開(kāi) 65
判斷≠事實(shí):基于判斷叫考評(píng),基于事實(shí)叫考核 66
案例:謝亞龍怒稱女足為三無(wú)產(chǎn)品 66
案例:新加坡球員沒(méi)有斗志? 66
結(jié)論:主觀評(píng)價(jià)往往只能靠拍腦袋 66
判斷≠事實(shí):能力和態(tài)度只能被判斷 67
基于判斷是考評(píng),基于事實(shí)才是考核 67
概念區(qū)分 69
區(qū)分:績(jī)效考核與人事考評(píng) 69
區(qū)分三個(gè)概念 69
區(qū)別績(jī)效考核與人事考評(píng) 70
用途不同,所以周期不同 71
案例:北電的績(jī)效管理案例評(píng)點(diǎn) 71
結(jié)論:績(jī)效考核與人事考評(píng)之別 73
人事考評(píng)之“困” 75
案例:人事考評(píng)是怎么“考”的 75
主觀評(píng)價(jià)之誤 75
相馬性質(zhì)的“人事考評(píng)”容易令人反感 76
夢(mèng)魘:“考評(píng)”無(wú)法避免的誤區(qū) 76
對(duì)策——人事考評(píng)之“解困之道” 76
人事考評(píng)的本質(zhì)——用過(guò)去推斷未來(lái):相馬有風(fēng)險(xiǎn) 77
引子:結(jié)婚是賭博?因?yàn)椋号袛嘤酗L(fēng)險(xiǎn) 77
何謂判斷:用過(guò)去推斷未來(lái) 77
人事考評(píng)范例 77
從中國(guó)式績(jī)效考核的眼光看來(lái) 79
第4單元 管理者做什么、績(jī)效考核考什么——目標(biāo)分解與績(jī)效指標(biāo) 80
管理者做什么——縱向目標(biāo)分解:策劃與計(jì)劃 80
案例:如何讓各級(jí)員工領(lǐng)悟公司的“戰(zhàn)略意圖” 80
不做“工頭”做“經(jīng)理”——從上級(jí)目標(biāo)到下級(jí)目標(biāo) 81
運(yùn)用:黨、政、工、團(tuán)的考核 83
職業(yè)經(jīng)理核心能力——解碼能力 83
案例:何謂“凝聚力”、“戰(zhàn)斗力”? 83
解碼能力與問(wèn)題解決能力:目標(biāo)-手段 84
管理者的兩種能力:策劃與計(jì)劃 84
策劃與計(jì)劃對(duì)比 85
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里? 86
管理者的核心能力 87
從縱向目標(biāo)分解到橫向流程銜接 87
自上而下的目標(biāo)分解與有效性和規(guī)范化 87
業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到位——“對(duì)下工序負(fù)責(zé)就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)” 88
流程——↓對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴性 88
管理怎么做——管理者與被管理者的互動(dòng) 89
現(xiàn)代企業(yè)制度與委托-代理關(guān)系 89
管理=自理+代理 90
自理靠心力,代理靠法制 91
管理=買賣+合作 92
從自理(管理過(guò)程)到代理(驗(yàn)收結(jié)果):經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換 92
案例:沒(méi)有書(shū)面表達(dá)=沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn) 93
績(jī)效指標(biāo)是什么——聚焦管理目標(biāo) 93
做管理如同做人:有目標(biāo)才有仗打 93
管理者目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與確認(rèn) 94
KPI如何做——KPI擬定要點(diǎn)說(shuō)明 95
目標(biāo)與績(jī)效——針尖對(duì)麥芒 95
KPI的第一個(gè)維度——向上:有效目標(biāo)分解體系 95
目標(biāo)與績(jī)效 95
平衡記分卡對(duì)KPI設(shè)計(jì)的啟示 96
KPI的第二個(gè)維度——向后:下工序是客戶 97
組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 97
崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 97
績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)(崗位)的輸出值 98
第5單元 管理怎么做、績(jī)效考核怎么做——聚焦過(guò)程和結(jié)果 99
“外行”如何管理“內(nèi)行”——基于可交付成果:抓住接口不放 99
引子:李老師,您明天早上幾點(diǎn)起床 99
“流程分析之李氏雙軌模型”案例:客戶不必為無(wú)關(guān)的部分等待 100
“流程分析之李氏雙軌模型”案例:公司流程與個(gè)人流程 100
聚焦過(guò)程和結(jié)果——中國(guó)式績(jī)效考核 101
出發(fā)點(diǎn)過(guò)程結(jié)果模型 101
出發(fā)點(diǎn)難以被考核 102
問(wèn)題與對(duì)策:多做事多犯錯(cuò)得低分怎辦 103
問(wèn)題與對(duì)策:打分主觀怎么辦—— 103
過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 103
以結(jié)果為導(dǎo)向的中國(guó)式績(jī)效考核三種模式 103
結(jié)果導(dǎo)向的觀念 104
過(guò)程代替態(tài)度、結(jié)果代替能力 105
聚焦崗位接口——節(jié)點(diǎn)內(nèi)的技術(shù)&節(jié)點(diǎn)間的責(zé)任 105
利益驅(qū)動(dòng)與拉動(dòng)——何謂職責(zé):領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意 105
職能部門考核——協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)稽核:領(lǐng)導(dǎo)放心 106
能表達(dá)、說(shuō)得清的就考核 107
量化的本質(zhì)——結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程有規(guī)范 107
案例:師傅帶徒弟——何謂經(jīng)驗(yàn)主義 107
量化的本質(zhì)——工作要求明確化 107
量化的思路——ZY三部曲 108
公司的“要什么”體系:工作內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn) 109
量化的本質(zhì)與管理的本質(zhì) 109
“量化”與崗位職責(zé)——崗位職責(zé)要點(diǎn)說(shuō)明 109
能管理=能測(cè)評(píng);能測(cè)評(píng)=能管理 110
難以量化的如何量化: 110
扣分發(fā)——反向糾錯(cuò)法 110
寫出你的廣義客戶及服務(wù)承諾 110
寫出你的廣義廠商及服務(wù)要求 111
職能部門的考核——管理= 維持+改進(jìn) 111
服務(wù)部門的量化 111
說(shuō)不清楚怎么辦?——打分要依據(jù):何謂標(biāo)準(zhǔn)? 112
怎樣才叫可以管理 112
問(wèn)題互動(dòng) 113
第6單元 企業(yè)績(jī)效考核類型選擇——推行策略 114
績(jī)效管理深度的發(fā)展模型 114
第1、2、3級(jí) 年終評(píng)比、工作總結(jié)、總結(jié)評(píng)比型 114
評(píng)比案例:季度之星 115
“評(píng)選年度優(yōu)秀員工”是考核還是考評(píng)? 115
總結(jié)評(píng)比指標(biāo)——工作質(zhì)量總體評(píng)價(jià) 115
第4級(jí) 績(jī)效評(píng)估型 116
績(jī)效評(píng)估型的特點(diǎn) 116
典型做法——案例:主管打分表 117
績(jī)效評(píng)估變?nèi)耸驴荚u(píng)的案例 118
評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):90分優(yōu)秀 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格 120
績(jī)效評(píng)估一般性流程 120
績(jī)效評(píng)估——人事考評(píng)常見(jiàn)指標(biāo) 120
個(gè)人能力評(píng)價(jià)指標(biāo) 121
工作行為(態(tài)度)評(píng)價(jià)指標(biāo) 122
傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法不足 124
第5級(jí) 目標(biāo)責(zé)任狀 124
目標(biāo)責(zé)任狀一般格式 125
案例參考:研發(fā)部xx年年度目標(biāo)責(zé)任狀 125
案例參考:計(jì)劃部xx年年度目標(biāo)責(zé)任狀 126
第6級(jí) 目標(biāo)考核型 127
目標(biāo)考核的依據(jù) 127
實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的幾個(gè)環(huán)節(jié) 127
鎖定目標(biāo)、抓住主線條:KPI——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 127
業(yè)績(jī)指標(biāo)的基本維度——從結(jié)果面反推 128
組合考核模型 128
KPI誰(shuí)來(lái)做?各部門主管不會(huì)做KPI怎么辦 129
目標(biāo)考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)要點(diǎn) 129
目標(biāo)考核容易出現(xiàn)的問(wèn)題 130
實(shí)例1:執(zhí)行副總經(jīng)理 130
實(shí)例5:制造部經(jīng)理 131
基于目標(biāo)的績(jī)效考核實(shí)用模板 131
第7級(jí) 人事考評(píng)型 132
運(yùn)用案例——問(wèn)題互動(dòng) 132
360°全員考核 132
人事考評(píng)=績(jī)效考核+綜合評(píng)估 132
傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法——人事考評(píng)打分方法總覽 133
雇員比較系統(tǒng) 134
尺度評(píng)價(jià)表法(Rating Scale Method) 135
行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表(BARS) 136
行為觀察量表法(BOS) 136
關(guān)鍵事件法(Criticai Incident Method) 137
全視角績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 138
第8級(jí) 業(yè)績(jī)管理型 139
案例:摩托羅拉公司的績(jī)效管理體系 139
第9級(jí) 中國(guó)式績(jī)效考核 141
第7單元 企業(yè)績(jī)效考核規(guī)劃與導(dǎo)入——實(shí)施要點(diǎn) 142
實(shí)施要點(diǎn) 142
考核工資或浮動(dòng)工資的確定方法 142
正確看待績(jī)效考核的“公正” 142
利益捆綁:財(cái)務(wù)經(jīng)理的問(wèn)題 143
結(jié)果導(dǎo)向 143
績(jī)效考核為什么要直線部門主管負(fù)責(zé) 143
循序漸進(jìn)與個(gè)案突破 144
廣義績(jī)效考核——有與無(wú)之間 144
中國(guó)式績(jī)效考核的一般步驟與要點(diǎn) 146
業(yè)制度設(shè)計(jì)與推行的一般原則 147
企業(yè)管理與社會(huì)治理的若干要點(diǎn) 147
政策不等于制度——制度要有約束力 147
制度執(zhí)行的兩個(gè)相關(guān) 148
制度有效的八個(gè)要點(diǎn) 148
推薦閱讀:作者《中國(guó)式制度管理》 149
第8單元 難在何處、難點(diǎn)突破——案例運(yùn)用與實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題解答 150
真的難做嗎? 150
行內(nèi)流行說(shuō)法——誰(shuí)搞誰(shuí)就死? 150
對(duì)策:合理定位績(jī)效考核 150
被當(dāng)作洪水猛獸: 績(jī)效考核之困 151
對(duì)策: 認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的敏感性 151
績(jī)效考核的核心目的不清楚 151
績(jī)效考核為什么那么難做?——原因與對(duì)策 152
原因1:高層不了解績(jī)效考核 152
對(duì)策:總經(jīng)理親自主導(dǎo) 153
原因2:概念模糊——“中國(guó)式績(jī)效考核”與“非人績(jī)效考核” 153
對(duì)策:從“非人績(jī)效考核”開(kāi)始 155
問(wèn)題3:鋪的面太寬 156
問(wèn)題4:震撼力不足 156
問(wèn)題5:盲目學(xué)習(xí)跨國(guó)企業(yè)之誤 156
生存壓力與“中國(guó)式”企業(yè) 158
超越國(guó)界的中國(guó)式績(jī)效考核 158
“中國(guó)式”企業(yè)與“中國(guó)式績(jī)效考核” 159
越俎代庖:績(jī)效面談是人力資源的事嗎? 159
誰(shuí)說(shuō)所有的人都反對(duì)績(jī)效考核?——極具說(shuō)服力 159
問(wèn)題釋疑 160
問(wèn)題互動(dòng): 160
主管把他手下都打滿分怎么辦? 162
實(shí)施績(jī)效管理需要什么條件? 162
運(yùn)用案例(案例提供:靈靈鼠): 162
不同部門之間績(jī)效考核公平性問(wèn)題與對(duì)策 164
相關(guān)人員壓低目標(biāo)怎辦? 165
研發(fā)人員的績(jī)效考核 165
如何控制企業(yè)、項(xiàng)目式組織的加班費(fèi) 165
不要輕易地說(shuō)別人“不行”? 166
強(qiáng)制排名沒(méi)法做嗎? 168
問(wèn)題與思路 169
委托代理關(guān)系——理解績(jī)效考核的本質(zhì) 169
責(zé)任與代理——聚焦管理的焦點(diǎn)與接口 169
績(jī)效考核的目的是什么呢? 170
李澤堯:績(jī)效考核案例分析——國(guó)企考核問(wèn)題何在 170
專題討論:如何留住創(chuàng)造型&事業(yè)型人才 172
問(wèn)題:“因人設(shè)事”還是“因事設(shè)人”? 172
企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論:發(fā)動(dòng)機(jī)與被驅(qū)動(dòng) 172
“企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)”——參與利潤(rùn)分配的“人力資本” 173
人力資本與戰(zhàn)略性人力資源管理 174
利益不對(duì)稱:企業(yè)做不大的本質(zhì)原因 175
對(duì)稱式管理與非對(duì)稱式管理 176
徹底解困之道:從資本主義到人本主義 176
第9單元 小組討論、模版參考、實(shí)戰(zhàn)演練與問(wèn)題互動(dòng)