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績(jī)效考核+中高層實(shí)戰(zhàn)能力+有效管理+職業(yè)心態(tài)
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李澤堯:《中國(guó)式績(jī)效考核操作版》-12H
2016-01-20 15753
對(duì)象
企業(yè)中高層
目的
實(shí)戰(zhàn)績(jī)效考核解決方案
內(nèi)容
如果你的干部聽(tīng)過(guò)的管理課程很多,大概,你再給他們推薦的很多課程都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn):“八九不離十、大部分重復(fù)!”這個(gè)時(shí)候,我們給你推薦澤堯老師的管理課程—— 諸如“搞事是技術(shù)、搞人是藝術(shù)”“管事抓接口、管人抓責(zé)任”“李氏雙軌模型”“管理的焦點(diǎn)”“管理者核心能力”“通過(guò)有形打造無(wú)形”“TBC”等等,全新、獨(dú)到、自成體系、切中管理要害,加之澤堯式經(jīng)典段子(“女人為什么喜歡豬八戒”“億萬(wàn)富翁的遺囑公司”“一千萬(wàn)保險(xiǎn)要不要買”)。。。。澤堯老師20余部管理著作的沉淀,深入淺出的思想主線、信手拈來(lái)的深刻段子。。??鞓?lè)學(xué)習(xí),讓課堂成為人間天堂! 教材: 1、《中國(guó)式績(jī)效考核》,廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版 2、《中國(guó)式績(jī)效考核操作版》,廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版 參考資料: 1、制度改變結(jié)果(光碟,北京世紀(jì)慧泉發(fā)行,機(jī)場(chǎng)、及網(wǎng)上書(shū)店有售) 2、《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》,廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版 序篇:績(jī)效考核相關(guān)問(wèn)題概述 9 績(jī)效考核——利益分配的依據(jù):工作要有標(biāo)準(zhǔn) 9 引子與思考:基本工資由什么決定? 9 企業(yè)要不要為“資歷、學(xué)歷、工齡”付薪水? 9 案例:老板的煩惱——工作要有標(biāo)準(zhǔn) 10 李氏工資模型:行情工資≠實(shí)績(jī)工資 10 入職后的工資轉(zhuǎn)型 11 基本工資由基本工作決定 11 經(jīng)典案例運(yùn)用:資格老、工資高的員工不做事,怎么辦? 12 思想像一把刀:磨尖以后才能一針見(jiàn)血 12 釋疑:最低工資不能扣? 13 緩沖區(qū)——為什么企業(yè)要對(duì)能力付酬? 14 管理的刀尖——激勵(lì)機(jī)制與問(wèn)題解決的動(dòng)力 14 案例:國(guó)企干部有“文化底蘊(yùn)”、外企主管比較“淺薄”? 14 案例:如何讓員工有持續(xù)的工作熱情? 15 開(kāi)會(huì)吵架是怎么回事:績(jī)效考核是管理者手中的韁繩 15 開(kāi)會(huì)為什么吵架——游戲規(guī)則為什么建立不起來(lái) 16 利益驅(qū)動(dòng)——沒(méi)有需要的員工很難是一個(gè)好員工 17 管理第一要?jiǎng)?wù):搞好分配——組織以利益為紐帶 17 人類兩件事情:生產(chǎn)與分配 17 人類兩種能力:創(chuàng)造與遷移 18 掙錢去發(fā)達(dá)國(guó)家,整錢去落后國(guó)家 19 人類兩種智慧:聰明≠精明 20 利益管理是企業(yè)管理的頭等大事 21 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型 21 中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核解困之道:李澤堯中國(guó)式績(jī)效考核做法 22 績(jī)效管理的深度級(jí)——績(jī)效考核做法縱覽 22 建議推行模式及中國(guó)式績(jī)效考核做法 24 中國(guó)式績(jī)效考核企業(yè)操作體系建立 25 中國(guó)式績(jī)效考核有何特點(diǎn) 25 中國(guó)式績(jī)效考核的思想和做法 26 中國(guó)式績(jī)效考核實(shí)施參考模板 26 第1單元 管人管什么、績(jī)效管理做什么——變你要為他要 27 以人為本、打開(kāi)心門——變你要為他要 27 晉商的身股——如何激發(fā)員工的自動(dòng)自發(fā) 27 如何“打開(kāi)心門”:制度、要求要與錢有關(guān) 27 如何讓他“關(guān)心工作” 29 案例:出租車的表跳,我的心跟著跳! 29 什么叫關(guān)心 30 心疼才會(huì)關(guān)心 31 沒(méi)有關(guān)心就不可能有用心 31 工作關(guān)心系數(shù)=收入對(duì)業(yè)績(jī)求導(dǎo) 32 案例:老板讓出20%股份,就能激勵(lì)合作者嗎 32 案例分析-1:文字表達(dá)答案——激勵(lì)必須針對(duì)當(dāng)事人的業(yè)績(jī) 32 案例分析-2:數(shù)學(xué)表達(dá)答案——酬勞系數(shù):收入對(duì)業(yè)績(jī)求導(dǎo) 33 引申:工作關(guān)心系數(shù)——收入對(duì)業(yè)績(jī)求導(dǎo) 34 基于人性的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理 35 案例1:如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng)" 35 案例2:不拿基本工資,就是自己做老板 35 案例3:如何讓手下保持工作熱情? 36 對(duì)策:管人的靈魂:Y=k×+b 37 廣義績(jī)效考核——責(zé)任和利益精細(xì)化 38 工商文明與法治觀念——績(jī)效考核是一種勞動(dòng)合同 38 廣義績(jī)效考核——賞罰與管理者權(quán)力清單 39 組織以利益為紐帶——怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí) 39 組織以利益為紐帶——獎(jiǎng)金公式與團(tuán)隊(duì)精神 40 延伸:如何培養(yǎng)集體主義 41 何謂績(jī)效管理 41 什么是績(jī)效管理?不要理論 ??! 說(shuō)的白話一點(diǎn) 41 績(jī)效管理的本質(zhì):責(zé)任和利益精細(xì)化 42 利益掛鉤、持續(xù)改進(jìn)——月度考核與浮動(dòng)工資 42 第2單元 管事管什么、績(jī)效是什么——達(dá)成目標(biāo)是硬道理 43 管理做什么、管理的目標(biāo)是什么——管理的焦點(diǎn) 43 管理的焦點(diǎn):過(guò)程和結(jié)果,目標(biāo)與手段 43 ZY管理模型——企管的焦點(diǎn):管理的一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn) 43 ZY管控模型——制度的焦點(diǎn):企業(yè)的三個(gè)控制環(huán)節(jié) 44 過(guò)程需要主導(dǎo)、結(jié)果需要負(fù)責(zé)——主導(dǎo)與負(fù)責(zé)之別 45 管理者與被管理者的互動(dòng):管理=可控性+創(chuàng)造性 46 過(guò)程-結(jié)果關(guān)系與工資結(jié)構(gòu) 47 要與不要之間——管理者自我管理 48 目標(biāo)堅(jiān)持者——唐僧是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者? 48 管理者“要”的強(qiáng)度 49 “我做故我在”——從我做起 49 讓管理者“要”:如何完善管理者責(zé)任 50 從“我要”到“他要” 51 從管理者的“我要”到被管理者的“他要” 51 管理有效性——從摩擦力到推動(dòng)力 52 管理者與被管理者之間的“界面” 53 何謂有效管理——尖刀理論:達(dá)成目標(biāo)是硬道理 54 通過(guò)“有形”打造“無(wú)形” 55 企業(yè)文化建設(shè)“兩步走” 56 尖刀理論:有效管理之執(zhí)行力模型 57 績(jī)效是什么——走出傳統(tǒng)績(jī)效概念的誤區(qū) 57 質(zhì)疑:深圳將向5名高級(jí)人才發(fā)放150萬(wàn)元房補(bǔ) 57 個(gè)人憑能力走遍天涯,員工靠業(yè)績(jī)獲得承認(rèn) 58 問(wèn)題討論:能力是員工“他們家自己”的事? 58 案例:市場(chǎng)難度不同,績(jī)效怎么考? 59 引申:李氏績(jī)效定義 59 第3單元 區(qū)別績(jī)效考核與人事考評(píng)——化解傳統(tǒng)績(jī)效考核的困擾 61 引子:“做太太的不宜天天把丈夫拿去同別人比” 61 賽馬與相馬之別 62 引子:招聘的兩道“工序” 62 問(wèn)題焦點(diǎn):考核是賽馬,還是相馬? 62 區(qū)別績(jī)效考核與人事考評(píng)——需要厘清的幾個(gè)概念 63 考評(píng)“人”還是考核“工作”——焦點(diǎn)不同 64 問(wèn)題焦點(diǎn):考核人還是考核工作 64 對(duì)“德能勤績(jī)”的反思——績(jī)效考核的重點(diǎn)是過(guò)程和結(jié)果 65 聚焦于“人”——有人把“績(jī)效”與“業(yè)績(jī)”分開(kāi) 65 判斷≠事實(shí):基于判斷叫考評(píng),基于事實(shí)叫考核 66 案例:謝亞龍怒稱女足為三無(wú)產(chǎn)品 66 案例:新加坡球員沒(méi)有斗志? 66 結(jié)論:主觀評(píng)價(jià)往往只能靠拍腦袋 66 判斷≠事實(shí):能力和態(tài)度只能被判斷 67 基于判斷是考評(píng),基于事實(shí)才是考核 67 概念區(qū)分 69 區(qū)分:績(jī)效考核與人事考評(píng) 69 區(qū)分三個(gè)概念 69 區(qū)別績(jī)效考核與人事考評(píng) 70 用途不同,所以周期不同 71 案例:北電的績(jī)效管理案例評(píng)點(diǎn) 71 結(jié)論:績(jī)效考核與人事考評(píng)之別 73 人事考評(píng)之“困” 75 案例:人事考評(píng)是怎么“考”的 75 主觀評(píng)價(jià)之誤 75 相馬性質(zhì)的“人事考評(píng)”容易令人反感 76 夢(mèng)魘:“考評(píng)”無(wú)法避免的誤區(qū) 76 對(duì)策——人事考評(píng)之“解困之道” 76 人事考評(píng)的本質(zhì)——用過(guò)去推斷未來(lái):相馬有風(fēng)險(xiǎn) 77 引子:結(jié)婚是賭博?因?yàn)椋号袛嘤酗L(fēng)險(xiǎn) 77 何謂判斷:用過(guò)去推斷未來(lái) 77 人事考評(píng)范例 77 從中國(guó)式績(jī)效考核的眼光看來(lái) 79 第4單元 管理者做什么、績(jī)效考核考什么——目標(biāo)分解與績(jī)效指標(biāo) 80 管理者做什么——縱向目標(biāo)分解:策劃與計(jì)劃 80 案例:如何讓各級(jí)員工領(lǐng)悟公司的“戰(zhàn)略意圖” 80 不做“工頭”做“經(jīng)理”——從上級(jí)目標(biāo)到下級(jí)目標(biāo) 81 運(yùn)用:黨、政、工、團(tuán)的考核 83 職業(yè)經(jīng)理核心能力——解碼能力 83 案例:何謂“凝聚力”、“戰(zhàn)斗力”? 83 解碼能力與問(wèn)題解決能力:目標(biāo)-手段 84 管理者的兩種能力:策劃與計(jì)劃 84 策劃與計(jì)劃對(duì)比 85 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里? 86 管理者的核心能力 87 從縱向目標(biāo)分解到橫向流程銜接 87 自上而下的目標(biāo)分解與有效性和規(guī)范化 87 業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到位——“對(duì)下工序負(fù)責(zé)就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)” 88 流程——↓對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴性 88 管理怎么做——管理者與被管理者的互動(dòng) 89 現(xiàn)代企業(yè)制度與委托-代理關(guān)系 89 管理=自理+代理 90 自理靠心力,代理靠法制 91 管理=買賣+合作 92 從自理(管理過(guò)程)到代理(驗(yàn)收結(jié)果):經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換 92 案例:沒(méi)有書(shū)面表達(dá)=沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn) 93 績(jī)效指標(biāo)是什么——聚焦管理目標(biāo) 93 做管理如同做人:有目標(biāo)才有仗打 93 管理者目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與確認(rèn) 94 KPI如何做——KPI擬定要點(diǎn)說(shuō)明 95 目標(biāo)與績(jī)效——針尖對(duì)麥芒 95 KPI的第一個(gè)維度——向上:有效目標(biāo)分解體系 95 目標(biāo)與績(jī)效 95 平衡記分卡對(duì)KPI設(shè)計(jì)的啟示 96 KPI的第二個(gè)維度——向后:下工序是客戶 97 組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 97 崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 97 績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)(崗位)的輸出值 98 第5單元 管理怎么做、績(jī)效考核怎么做——聚焦過(guò)程和結(jié)果 99 “外行”如何管理“內(nèi)行”——基于可交付成果:抓住接口不放 99 引子:李老師,您明天早上幾點(diǎn)起床 99 “流程分析之李氏雙軌模型”案例:客戶不必為無(wú)關(guān)的部分等待 100 “流程分析之李氏雙軌模型”案例:公司流程與個(gè)人流程 100 聚焦過(guò)程和結(jié)果——中國(guó)式績(jī)效考核 101 出發(fā)點(diǎn)過(guò)程結(jié)果模型 101 出發(fā)點(diǎn)難以被考核 102 問(wèn)題與對(duì)策:多做事多犯錯(cuò)得低分怎辦 103 問(wèn)題與對(duì)策:打分主觀怎么辦—— 103 過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 103 以結(jié)果為導(dǎo)向的中國(guó)式績(jī)效考核三種模式 103 結(jié)果導(dǎo)向的觀念 104 過(guò)程代替態(tài)度、結(jié)果代替能力 105 聚焦崗位接口——節(jié)點(diǎn)內(nèi)的技術(shù)&節(jié)點(diǎn)間的責(zé)任 105 利益驅(qū)動(dòng)與拉動(dòng)——何謂職責(zé):領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意 105 職能部門考核——協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)稽核:領(lǐng)導(dǎo)放心 106 能表達(dá)、說(shuō)得清的就考核 107 量化的本質(zhì)——結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程有規(guī)范 107 案例:師傅帶徒弟——何謂經(jīng)驗(yàn)主義 107 量化的本質(zhì)——工作要求明確化 107 量化的思路——ZY三部曲 108 公司的“要什么”體系:工作內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn) 109 量化的本質(zhì)與管理的本質(zhì) 109 “量化”與崗位職責(zé)——崗位職責(zé)要點(diǎn)說(shuō)明 109 能管理=能測(cè)評(píng);能測(cè)評(píng)=能管理 110 難以量化的如何量化: 110 扣分發(fā)——反向糾錯(cuò)法 110 寫出你的廣義客戶及服務(wù)承諾 110 寫出你的廣義廠商及服務(wù)要求 111 職能部門的考核——管理= 維持+改進(jìn) 111 服務(wù)部門的量化 111 說(shuō)不清楚怎么辦?——打分要依據(jù):何謂標(biāo)準(zhǔn)? 112 怎樣才叫可以管理 112 問(wèn)題互動(dòng) 113 第6單元 企業(yè)績(jī)效考核類型選擇——推行策略 114 績(jī)效管理深度的發(fā)展模型 114 第1、2、3級(jí) 年終評(píng)比、工作總結(jié)、總結(jié)評(píng)比型 114 評(píng)比案例:季度之星 115 “評(píng)選年度優(yōu)秀員工”是考核還是考評(píng)? 115 總結(jié)評(píng)比指標(biāo)——工作質(zhì)量總體評(píng)價(jià) 115 第4級(jí) 績(jī)效評(píng)估型 116 績(jī)效評(píng)估型的特點(diǎn) 116 典型做法——案例:主管打分表 117 績(jī)效評(píng)估變?nèi)耸驴荚u(píng)的案例 118 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):90分優(yōu)秀 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格 120 績(jī)效評(píng)估一般性流程 120 績(jī)效評(píng)估——人事考評(píng)常見(jiàn)指標(biāo) 120 個(gè)人能力評(píng)價(jià)指標(biāo) 121 工作行為(態(tài)度)評(píng)價(jià)指標(biāo) 122 傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法不足 124 第5級(jí) 目標(biāo)責(zé)任狀 124 目標(biāo)責(zé)任狀一般格式 125 案例參考:研發(fā)部xx年年度目標(biāo)責(zé)任狀 125 案例參考:計(jì)劃部xx年年度目標(biāo)責(zé)任狀 126 第6級(jí) 目標(biāo)考核型 127 目標(biāo)考核的依據(jù) 127 實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的幾個(gè)環(huán)節(jié) 127 鎖定目標(biāo)、抓住主線條:KPI——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 127 業(yè)績(jī)指標(biāo)的基本維度——從結(jié)果面反推 128 組合考核模型 128 KPI誰(shuí)來(lái)做?各部門主管不會(huì)做KPI怎么辦 129 目標(biāo)考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)要點(diǎn) 129 目標(biāo)考核容易出現(xiàn)的問(wèn)題 130 實(shí)例1:執(zhí)行副總經(jīng)理 130 實(shí)例5:制造部經(jīng)理 131 基于目標(biāo)的績(jī)效考核實(shí)用模板 131 第7級(jí) 人事考評(píng)型 132 運(yùn)用案例——問(wèn)題互動(dòng) 132 360°全員考核 132 人事考評(píng)=績(jī)效考核+綜合評(píng)估 132 傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法——人事考評(píng)打分方法總覽 133 雇員比較系統(tǒng) 134 尺度評(píng)價(jià)表法(Rating Scale Method) 135 行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表(BARS) 136 行為觀察量表法(BOS) 136 關(guān)鍵事件法(Criticai Incident Method) 137 全視角績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 138 第8級(jí) 業(yè)績(jī)管理型 139 案例:摩托羅拉公司的績(jī)效管理體系 139 第9級(jí) 中國(guó)式績(jī)效考核 141 第7單元 企業(yè)績(jī)效考核規(guī)劃與導(dǎo)入——實(shí)施要點(diǎn) 142 實(shí)施要點(diǎn) 142 考核工資或浮動(dòng)工資的確定方法 142 正確看待績(jī)效考核的“公正” 142 利益捆綁:財(cái)務(wù)經(jīng)理的問(wèn)題 143 結(jié)果導(dǎo)向 143 績(jī)效考核為什么要直線部門主管負(fù)責(zé) 143 循序漸進(jìn)與個(gè)案突破 144 廣義績(jī)效考核——有與無(wú)之間 144 中國(guó)式績(jī)效考核的一般步驟與要點(diǎn) 146 業(yè)制度設(shè)計(jì)與推行的一般原則 147 企業(yè)管理與社會(huì)治理的若干要點(diǎn) 147 政策不等于制度——制度要有約束力 147 制度執(zhí)行的兩個(gè)相關(guān) 148 制度有效的八個(gè)要點(diǎn) 148 推薦閱讀:作者《中國(guó)式制度管理》 149 第8單元 難在何處、難點(diǎn)突破——案例運(yùn)用與實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題解答 150 真的難做嗎? 150 行內(nèi)流行說(shuō)法——誰(shuí)搞誰(shuí)就死? 150 對(duì)策:合理定位績(jī)效考核 150 被當(dāng)作洪水猛獸: 績(jī)效考核之困 151 對(duì)策: 認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的敏感性 151 績(jī)效考核的核心目的不清楚 151 績(jī)效考核為什么那么難做?——原因與對(duì)策 152 原因1:高層不了解績(jī)效考核 152 對(duì)策:總經(jīng)理親自主導(dǎo) 153 原因2:概念模糊——“中國(guó)式績(jī)效考核”與“非人績(jī)效考核” 153 對(duì)策:從“非人績(jī)效考核”開(kāi)始 155 問(wèn)題3:鋪的面太寬 156 問(wèn)題4:震撼力不足 156 問(wèn)題5:盲目學(xué)習(xí)跨國(guó)企業(yè)之誤 156 生存壓力與“中國(guó)式”企業(yè) 158 超越國(guó)界的中國(guó)式績(jī)效考核 158 “中國(guó)式”企業(yè)與“中國(guó)式績(jī)效考核” 159 越俎代庖:績(jī)效面談是人力資源的事嗎? 159 誰(shuí)說(shuō)所有的人都反對(duì)績(jī)效考核?——極具說(shuō)服力 159 問(wèn)題釋疑 160 問(wèn)題互動(dòng): 160 主管把他手下都打滿分怎么辦? 162 實(shí)施績(jī)效管理需要什么條件? 162 運(yùn)用案例(案例提供:靈靈鼠): 162 不同部門之間績(jī)效考核公平性問(wèn)題與對(duì)策 164 相關(guān)人員壓低目標(biāo)怎辦? 165 研發(fā)人員的績(jī)效考核 165 如何控制企業(yè)、項(xiàng)目式組織的加班費(fèi) 165 不要輕易地說(shuō)別人“不行”? 166 強(qiáng)制排名沒(méi)法做嗎? 168 問(wèn)題與思路 169 委托代理關(guān)系——理解績(jī)效考核的本質(zhì) 169 責(zé)任與代理——聚焦管理的焦點(diǎn)與接口 169 績(jī)效考核的目的是什么呢? 170 李澤堯:績(jī)效考核案例分析——國(guó)企考核問(wèn)題何在 170 專題討論:如何留住創(chuàng)造型&事業(yè)型人才 172 問(wèn)題:“因人設(shè)事”還是“因事設(shè)人”? 172 企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論:發(fā)動(dòng)機(jī)與被驅(qū)動(dòng) 172 “企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)”——參與利潤(rùn)分配的“人力資本” 173 人力資本與戰(zhàn)略性人力資源管理 174 利益不對(duì)稱:企業(yè)做不大的本質(zhì)原因 175 對(duì)稱式管理與非對(duì)稱式管理 176 徹底解困之道:從資本主義到人本主義 176 第9單元 小組討論、模版參考、實(shí)戰(zhàn)演練與問(wèn)題互動(dòng)
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