戰(zhàn)勝渠道商的四大心魔 辛辛苦苦的從分銷商或者終端拿回訂單，渠道商不送貨；明明是很有競爭力的新品，渠道商推廣敷衍了事；明明是利潤很豐厚的渠道促銷政策，渠道商不跟進；明明是廠家全額補貼的終端促銷，渠道商不執(zhí)行；明明是提升雙方知名度的聯(lián)合傳播，渠道商卻不配合……這些平時里帳算得比圓周率還精得客戶怎么這會兒就拐不過來彎了呢，眼睜睜把錢往外推。究其原因，除了市場的區(qū)域差異和對產(chǎn)品的需求差異等客觀因素外，渠道商本身在多年的商業(yè)活動中形成的思維定勢、在粗放式的發(fā)展過程中養(yǎng)成的銷售習慣對自身發(fā)展和廠家。業(yè)代該幫助渠道商克服渠不良得銷售習慣并改變經(jīng)營的思維定式，戰(zhàn)勝其心魔呢？ 　　1、規(guī)范標準，戰(zhàn)勝戒懼魔 　　市場表現(xiàn)一：人怕出名豬怕壯。 　　這種渠道商不怕出名，怕市場太壯，把產(chǎn)品做得太深太透，萬一將來廠家作直營或者中斷合作關(guān)系，豈不是為他人做嫁衣裳。所以對廠家精耕細作的號召置若罔聞，廣種薄收，就在廠家劃定的區(qū)域里面到處撒貨，撒滿了就接新品牌。手上每個品牌都有點量，每個品牌量都不大。每年都被兩個廠家砍掉，每年又都再找兩個新品牌，反正中國市場大牌子多，不怕沒有產(chǎn)品做。 　　市場表現(xiàn)二：不把雞蛋放在一個籃子里。 　　這種渠道商的水平比上一種高得多，第一種渠道商是順其自然，不肯下苦功夫去做市場，而這種渠道商則是表現(xiàn)出了很高的控制水平。他們的網(wǎng)絡強度和市場操作水平遠勝第一種渠道商，手上多是一線品牌，每個品牌的銷量都比較大，為了不造成對某一廠家的過分依賴，刻意地在各廠家之間制造微妙的平衡，走鋼絲。如同美蘇冷戰(zhàn)時期的中國政府一樣，展現(xiàn)著高超的政治和外交才能，哪邊風硬哪邊倒，一旦出現(xiàn)一方過于強勢的情況，又會和實力較弱的一方結(jié)成聯(lián)盟共同對抗強者。雖然是實力最弱的一方，卻從兩者相爭之間攫取了最大的好處。 　?。郯咐? 　　筆者在為臺灣統(tǒng)一公司服務時就曾經(jīng)接觸到這樣一位經(jīng)銷商。L先生只是華北H市的代理商，每年的銷量在省內(nèi)排名倒數(shù)，可是他卻能夠拿到不次于省會城市代理商的優(yōu)厚政策和返利，究其原因就是由于他同時經(jīng)營著統(tǒng)一最大的競爭對手康師傅。 　　他對兩個廠家的銷售經(jīng)理都是信誓旦旦，一手托兩家只是暫時的，我從心里是傾向于你們公司的，做競品只是為了了解信息，防止惡性競爭，避免最后大家兩敗俱傷，都不賺錢。在他的巧妙操作下，全省各個地區(qū)，兩個品牌在H市的差距最小，同時競爭也是最激烈的，幾乎達到了白熱化的程度，每當一方在市場上要做有所動作的時候，L便會及時將風吹到另一方，作出相應的對抗動作。于是乎L便有了坐收漁利得機會，兩家越打，他在廠家面前的地位越發(fā)顯得牢固，廠家投入得資源也就越多，L經(jīng)營得利潤也就越發(fā)豐厚，分銷網(wǎng)絡越發(fā)堅實（他經(jīng)營的產(chǎn)品活動多，終端當然忠誠度高）。 　　心理根源：對和廠家的合作純粹抱著一種相互利用的心態(tài)，你用我的網(wǎng)絡作銷量，我用你的產(chǎn)品掙大錢。深信“廠大壓商，商大壓廠”。 　　降魔大法： 　　1）在和渠道商簽訂銷售合同時，不要只進行銷量的結(jié)果考核，而要以過程考核為主。對于網(wǎng)點數(shù)量和質(zhì)量，在合同中作出明確要求，分階段考核，一旦在合作過程中發(fā)現(xiàn)不妥，還有補救的余地。 　　2）建立和渠道商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，而不是單純的買賣關(guān)系。格力空調(diào)的聯(lián)銷公司、娃哈哈的經(jīng)銷商聯(lián)合體和杉杉服裝的特許專賣店系統(tǒng)都是各個廠家可以借鑒的榜樣。 　　3）建立營銷中的“競業(yè)禁止”制度，絕對不要和競品的渠道商合作。市場這么大，總不會只有這么兩三家渠道商的。不要貪圖競品渠道商的銷量和網(wǎng)絡，那些銷量和網(wǎng)絡都不是你的，想要分一杯羹就必須付出代價，而這代價往往會得不償失。與其嫁入豪門作“二房”受盡屈辱，還不如找個平頭百姓做“老婆”，勤儉持家爭取早日致富呢！ 　　2、培訓溝通，化解逆反魔 　　市場表現(xiàn)： 　　這種渠道商抱定“敵人支持的，就是我們要反對的；敵人反對的，就是我們要支持的”的堅定信念。向廠家要資源時，漫天開價；對于廠家的各項市場要求，一律是落地還錢；自己的客戶網(wǎng)絡珍而重之，堅決不讓廠家業(yè)代染指；對于廠家的業(yè)代，能拉攏腐蝕的拉攏腐蝕，不能拉攏腐蝕的就想辦法將其邊緣化；將廠家給下級分銷商和終端的資源以自己的名義輸出，以加強對網(wǎng)絡的控制；扶植忠誠于自己的鐵桿客戶，打壓有思路、有想法、經(jīng)常與廠家直接溝通的客戶；對于廠家的政策，打折執(zhí)行或者消極執(zhí)行。 　　心理根源：豬長肥了肯定會被殺了吃肉的，銷量做大了肯定會被廠家干掉搞直營的。對廠家抱著一種莫名的敵視心態(tài)，有著嚴重的博弈情結(jié)。 　　降魔大法： 　　1）渠道商產(chǎn)生這種心態(tài)必然與廠家溝通不力有直接的關(guān)系，對渠道商進行企業(yè)理念的宣灌和市場策略的培訓，讓渠道商明白廠家在今后較長時期內(nèi)的操作方向，從而消除不必要的誤解。如：2002年的時候，杭州娃哈哈集團對全國的渠道商分期分批進行了一系列的培訓，并在中山大學盧泰宏教授主編的《中國經(jīng)銷商》一書的基礎上，編寫了《娃哈哈經(jīng)銷商培訓手冊》發(fā)放到各渠道商的手中。通過這種有效溝通，大大增進了廠商之間的相互了解；加強了廠商雙方的合作，提高了渠道對于娃哈哈的忠誠度。 　　2）通過積極嚴謹?shù)氖袌霾僮?，讓渠道商商明白廠家并不是一味追求市場銷量，而是注重取得和渠道商的“雙贏”。 　?。郯咐? 　　在2000年十月份左右的時候，娃哈哈曾經(jīng)喊出過“要價格不要銷量”的口號。當時娃哈哈的主要競爭對手樂百氏出現(xiàn)危機，銷量大幅下滑。眾多渠道商改弦更張，投奔娃哈哈，娃哈哈的銷售網(wǎng)點迅速擴張，出現(xiàn)了新老渠道商的代理權(quán)之爭；加上當時處于銷售季節(jié)的交替時期，瓶裝水和小包裝非?？蓸返匿N售季節(jié)已過，渠道商忙著處理庫存，騰出資金和庫房來操作八寶粥和大瓶家庭裝非常可樂。兩下里一湊，導致市場上出現(xiàn)了很多亂價和沖貨現(xiàn)象，造成多支產(chǎn)品價格“穿底”，經(jīng)銷商抱怨銷售沒有利潤。 　　這時候，娃哈哈高層果斷地在杭州召開了全國的經(jīng)銷商會議，提出“要價格不要銷量”的口號。通過推出新的產(chǎn)品包裝來和老產(chǎn)品加以區(qū)隔，重建價格體系；要求各區(qū)域以市場管控為主，銷售上量為輔，并制定了相應的考核措施。 　　會后，要求各業(yè)代嚴格貫徹會議精神，迅速打擊了一批敢于頂風亂價和沖貨的業(yè)代和經(jīng)銷商。一段時間以來，在市場上幾乎每天都可以看到娃哈哈的處罰通告，大批的主管級人物被罰款開除，很多在食品圈聲名顯赫的大戶被取消代理資格。 　　經(jīng)此一役，娃哈哈的渠道商軍心大定，產(chǎn)品價格趨于穩(wěn)定，商業(yè)單位利潤上升，而且對于娃哈哈的忠誠度大增，合作積極性也大為提高。 　　3）運用渠道商的逆反心理反向操作。 　?。郯咐? 　　2004年筆者服務于K品牌空調(diào)企業(yè)，常駐H省H市。春節(jié)前，公司為了處理一批庫存的機器，推出了一項套餐組合的渠道政策。將需要處理的型號和當時最熱銷的一款機型按1：1的標準配比提貨，且每套返200元的贈品費用，由經(jīng)銷商根據(jù)當?shù)厍闆r自行購買，但要求一次進貨不得少于五套。 　　當時批發(fā)商看到政策后說，這個政策優(yōu)惠力度不大（相比空調(diào)數(shù)千元的進貨價格），現(xiàn)在是淡季三四級市場分銷商的錢都投在黑電上，五套機器壓錢太多，估計不會有太多分銷商吃這個政策。筆者馬上給三四級的分銷商打了一圈電話，沒具體講政策內(nèi)容，只說有政策，問問大家有沒有興趣。結(jié)果這群分銷商紛紛哭窮，個個說手里只有一兩萬塊錢，再好的政策也有心無力，搞得筆者十分沮喪。 　　這時候批發(fā)商笑瞇瞇的說：“你也別著急，他們的話也別太當真，我建議將要一次進貨不少于五套的話，改為限量每戶最多五套?！币驗槠溥`背公司政策筆者感到很為難，批發(fā)商解釋到：“如果分銷商只要三兩套貨就說沒貨，制造一個此營銷政策大受歡迎分銷商搶貨的假象，才能有效的激起分銷商進貨的欲望”。 　　當筆者懷著惴惴不安的心情將根據(jù)批發(fā)商建議而修改后的通知下發(fā)下去之后，驚奇的發(fā)現(xiàn)，居然連最窮的三個縣都每家要了五套。那些有點實力的更是十套、十五套的訂貨。最終結(jié)果遠遠超出了筆者最初的預期。 　　3、監(jiān)控考核，消滅貪婪魔 　　市場表現(xiàn)：在廠家面前多大的牛都敢吹；多大的任務都敢簽；多大的地盤都敢要，十萬八萬就敢要求做省代。追求單品暴利，多高的價都敢賣；截流廠家政策；倒賣促銷贈品；克扣導購工資。 　　心理根源：混跡商場多年，將“無商不奸”奉為商業(yè)活動的最高準則。賺一 　　個是一個，蒙一個算一個！ 　　降魔大法： 　　1）通過對市場形勢和行業(yè)前景的分析，因勢利導，樹立渠道商向銷量要利潤的思維模式。 　　2）在銷售合同中將市場指標逐項分解，按時間進度考核。一旦發(fā)現(xiàn)渠道商無法擔負起相應的市場責任，立即減少其經(jīng)銷區(qū)域，啟動儲備客戶。 　　3）廠方人員全面監(jiān)控市場，建立透明統(tǒng)一的價格體系。 　　4）政策由廠方人員直接傳達到終端，以廠家名義統(tǒng)一輸出。 　　5）廠方人員直控導購，贈品由導購負責管控，與銷售提成掛鉤考核。 　　4、掌控市場、戰(zhàn)勝傲慢魔 　　市場表現(xiàn)：這種渠道商多半是在當?shù)乇容^強勢，屬于“有兩把刷子”的人物。他們堅信我的地盤我作主，無論你的品牌有多強，我不點頭你在這個市場就做不起來；經(jīng)驗主義，我做商業(yè)的時候你這小業(yè)務還念書呢；這個市場上的事情只有我最清楚，你們那一套在這里行不通。 　　心理根源：多年的商業(yè)活動，形成了自己的一套法則；以前的成功，使渠道商忽視了市場的不斷變化，忽視了市場的發(fā)展，沉迷于過去的經(jīng)驗。 　　降魔大法： 　　1）對付強勢的人就要比他更強勢；對付專業(yè)的人就要比他更專業(yè)。廠家的業(yè)代要通過深入市場苦練內(nèi)功來切實提高自己的市場操作水平，以一個市場操盤專家的身份出現(xiàn)在渠道商的面前。要想讓高手低頭，只有讓他知道你是高手中的高手。 　　2）充分利用自己的資源和優(yōu)勢，通過市場操作讓渠道商明白，只有配合廠家的工作才能賺取豐厚的利潤；只有聽從廠家的建議才能避免遭受損失。 　?。郯咐? 　　小孫是K品牌空調(diào)駐河南洛陽的銷售經(jīng)理。他剛剛調(diào)到洛陽時,批發(fā)商J公司的姜老板，自恃和公司合作多年，號稱“公司的女婿”，完全不把小孫放在眼里。對公司政策擅自修改截留，對小孫的規(guī)勸置若罔聞，愛搭不理。 　　有一次，老姜買斷了分公司某型號空調(diào)20套，買斷價3200元。小孫勸他投入市區(qū)的各大終端，搞活動拉動市場?？墒撬麨榱藞D省事，以3300元一套的價格包銷給某縣分銷商老潘。半個月之后得知，K公司在下個月將一款與包銷型號外觀相近且質(zhì)量還要略好的空調(diào)做套餐政策向分銷渠道銷售，算下來批發(fā)商出貨價只有3180元一套。這一下老姜傻了眼，這時一臺買斷機也沒賣出的老潘又鬧上門來，搞得老姜左右為難。退吧，要蒙受數(shù)千元的損失；不退，又要失去一個鐵桿客戶（不是鐵桿客戶的話，老姜不會把買斷機型給他獨家包銷）。 　　姜老板迫不得已只好去向小孫求助。小孫便趁此機“教育”了老姜一頓之后，把老潘約了出來。先是批評了老潘企圖囤積買斷機，到旺季提價賺錢的想法，然后將公司的特價機政策向老潘講明，又向他講解了操作特價機的一些手法和原則?？吹嚼吓俗灾硖澋皖^認錯后，話鋒一轉(zhuǎn)，表示了公司對客戶利益的一貫重視，為了不讓客戶賠錢，要求老潘將前期的買斷機型以3300元的價格平價銷售，自己在向公司申請一點促銷資源，力爭早日把這批機器消化掉。等到老潘千恩萬謝的走了之后，小孫告訴老姜公司這兩款機型這么大的力度，是不可能再有促銷支持的，要求老姜把前期買斷機的利潤拿出來。這批貨由市區(qū)各大終端零售消化，每臺給導購提成100元。重賞之下必有勇夫，短短兩個星期，20臺買斷機器處理完畢，新的套餐政策順利輸出。從此以后，老姜有什么事總是要找小孫一起商量，請他出謀劃策。 　　3）深入市場，了解市場，掌控市場。渠道商之所以敢于向廠家叫板，所依靠的無非是網(wǎng)絡而已。當你全部掌握了它的客戶網(wǎng)絡，甚至比他掌握的還要到位時，他自然也就失去了N的資本。當業(yè)代拿著厚厚的筆記本去跟渠道商溝通多少客戶是你的鐵桿客戶，多少客戶是跟著價格走的投機客戶，多少客戶是危險客戶，喜歡沖貨和亂價時；告訴渠道商有多少鐵桿客戶這個月沒有進貨，是因為對你有意見還是因為競品這個月有大動作，我們應該怎么應對時。再“牛”的渠道商也得冷汗直冒，老老實實地聽著。 　　在現(xiàn)階段的中國市場，渠道商在營銷活動中仍然發(fā)揮著巨大的作用。要想做好渠道梳理工作，渠道商的配合是關(guān)鍵。有一位營銷界的前輩說過：“銷售工作說白了就是做人的工作，人的工作做通了，銷售自然就上去了。”抓住他們的心理，戰(zhàn)勝他們的心魔，自然會讓他們跟著你的指揮棒將市場越做越大。