如何提高公司內(nèi)部溝通的有效性以改善運(yùn)營效率呢?在調(diào)研與實(shí)踐中，溝通培訓(xùn)網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，許多快速發(fā)展的成長型企業(yè)，隨著市場業(yè)務(wù)的拓展，部門設(shè)置越來越多，職責(zé)分工越來越明確。然而，跨部門之間的溝通卻越來越難以協(xié)調(diào)，常常影響公司整體運(yùn)作效率，令很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為之苦惱不已。

溝通培訓(xùn)網(wǎng)指出：因缺乏有效溝通而導(dǎo)致的執(zhí)行力低下是困擾絕大多數(shù)企業(yè)的難題，而缺乏有效溝通的一個(gè)明顯的現(xiàn)象就是部門之間互相扯皮。

在日復(fù)一日的日常工作中，無論是管理層還是員工都會(huì)逐漸迷失方向，沉浸在各種管理細(xì)節(jié)中無法自拔。在這種情況下，他們往往會(huì)認(rèn)為自己努力追求的目標(biāo)完全代表了企業(yè)的最大利益，他們對(duì)別的部門的工作從不理解慢慢變成失望，甚至演化為敵視。也就是說，部門之間的爭斗是企業(yè)管理上的痼疾，一般很難避免。

跨部門溝通是很重要的，員工和中級(jí)主管花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占其工作時(shí)間的40%-50%，而對(duì)于高層主管，這個(gè)比率會(huì)更高。其實(shí)有效溝通是很多技巧和方法，使我們可以勇敢地面對(duì)各種溝通的障礙，正視人性的弱點(diǎn)，合理應(yīng)對(duì)，達(dá)到理想的效果。

方法一：扁平的組織結(jié)構(gòu)

引入項(xiàng)目管理扁平式溝通與協(xié)作能提高效率，有統(tǒng)一的項(xiàng)目經(jīng)理做決定，減少分歧與部門各自為政的心態(tài);

方法二：可以輪換崗位

溝通培訓(xùn)網(wǎng)建議企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請(qǐng)業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)人力資源、培訓(xùn)、行政、商務(wù)管理等支持部門的主管。

比如，IBM、HP近幾年在中國市場都有類似實(shí)踐。摩托羅拉與亞信的CFO對(duì)各自市場業(yè)務(wù)的分析與深度介入，使得這個(gè)傳統(tǒng)的“后勤”部門與核心業(yè)務(wù)水乳交融，相得益彰，從而在根本上調(diào)整了他們的團(tuán)隊(duì)判斷問題的角度及行為方式。這樣一來，“后勤”部門就能夠更多地從市嘗從競爭的視角去滿足核心業(yè)務(wù)的需求了。

方法三：提高溝通技能

溝通是管理的血脈，是整合管理所必需的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能的必要手段，“溝通無處不在”，跨部門溝通尤其要講究溝通藝術(shù)。

所以溝通培訓(xùn)網(wǎng)建議管理者提高溝通技能，包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準(zhǔn)確性。公司內(nèi)部溝通中，大家往往急于表達(dá)而疏于傾聽。通過多次團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)場演練、游戲等，筆者觀察到，在交流中，如果雙方或至少一方多一些專注傾聽，適時(shí)復(fù)述、提問以確認(rèn)關(guān)鍵信息，并予以適當(dāng)?shù)姆答?，那么溝通的有效性就大大提高了?/p>

方法四：不要嫌麻煩

跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開完會(huì)就沒事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。

很多人常常抱怨：“事情怎么會(huì)這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方事前都沒有主動(dòng)聯(lián)系，任由問題擴(kuò)大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動(dòng)去問對(duì)方?

方法五：示范作用

一位職業(yè)經(jīng)理人頗有體會(huì)，他說：“你期待員工如何表現(xiàn)，你就要如何表現(xiàn);你倡導(dǎo)雙向溝通、傾聽對(duì)方，平息部門間沖突，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，你就要親歷親為地做給大家看。你認(rèn)為素質(zhì)、技能提高和不斷學(xué)習(xí)重要，你就和他們一起去聽課，把你讀過的好書與他們分享，簡單地說，就是去弄，去做，去干。”

方法六：倡導(dǎo)溝通文化

溝通的有效性與企業(yè)文化直接相連。沒有主管認(rèn)為持續(xù)改革內(nèi)部溝通不重要，關(guān)鍵在于實(shí)際執(zhí)行。主管人不僅是探路者、指引者和影響者，更重要的是行為者。

如果主管人員從不在電梯或走廊與同事們輕松交談，當(dāng)他在員工大會(huì)上發(fā)表演講后能聽到員工們的熱烈反響嗎?我看很難!另外，就是建立“客戶”應(yīng)對(duì)意識(shí)，每一個(gè)需要你協(xié)助的部門都是你的“客戶”，使你的客戶滿意，是你工作的職責(zé)，這不僅僅是制度的約束，未來將成為習(xí)慣，也是企業(yè)文化的部分。

方法七：整合部門目標(biāo)

有部門就必然存在部門利益、小團(tuán)體利益，這是不爭的事實(shí)。但我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標(biāo)，使部門的各個(gè)目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。

如很多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都采取企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)是不面向市場的，也就是說部門的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。

跨部門溝通中如果企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。