當(dāng)眾多的中國企業(yè)孜孜以求于通過大量的制度、繁雜的流程、嚴(yán)密的監(jiān)控等名曰“精細(xì)化管理”來提升效率和業(yè)績的時候，翁總理顧問的六和集團以另類方式成功了。


六和建立起了“上下同欲、將士用命”的企業(yè)文化，這在中國企業(yè)是十分罕見的。中國企業(yè)都陶醉于計劃、控制、監(jiān)督等管理手段，不厭其煩地去細(xì)化各種規(guī)章制度、流程，同時對員工進行細(xì)化檢查、監(jiān)督、批評、獎罰的時候，其實這些工具和方法看是理性的，但已經(jīng)與人性漸行漸遠(yuǎn)，與結(jié)果背道而馳。


用檢查、監(jiān)督、批評、獎罰只能在表面上管住員工，而且很多工作壓根無法用監(jiān)督和考核的方式解決，我們能對一個主管或者企劃人員的企劃方案和工作計劃好就獎勵100元，不好就罰100元嗎？我們能對一個剛參加工作的大學(xué)生低級錯誤不斷就動不動訓(xùn)斥和辭退嗎？我們能對一個員工出勤合格但敬業(yè)精神不佳、工作不用心的員工進行處分嗎？任何一個公司的制度和崗位職責(zé)都不可能窮極無限地假設(shè)到所有可能，制度和崗位職責(zé)界定無法做到無縫覆蓋，對制度和職責(zé)空白的工作沒人負(fù)責(zé)，我們又該去檢查是誰的責(zé)任。所以，一味依賴管理的手段，頂多管出“出工不出活”的結(jié)果。




我們要超越工具理性，創(chuàng)建回歸人性的本質(zhì)的文化。其實，企業(yè)文化的本質(zhì)不是有動人的口號、漂亮的手冊，而是企業(yè)價值觀本身就切實地吻合員工人性深處的需求，并且在企業(yè)的薪資、福利、員工能力培養(yǎng)與提升等政策中予以體現(xiàn)，使員工的人性需求得到滿足。有了這個基礎(chǔ)，企業(yè)提倡的文化才能真正被員工由衷地認(rèn)同并自覺地作為行動指南。否則，所有的文化都是口頭文化與偽文化，企業(yè)私底下實際盛行的潛文化與公司倡導(dǎo)的文化格格不入。而當(dāng)員工的人性需求得到滿足以后，“不待揚鞭自奮蹄”，員工的能動性、主動性、激情以及創(chuàng)造性得到了最大的限度的激發(fā)。


有了兼顧員工人性本質(zhì)需求的優(yōu)秀文化和價值觀（精神文化）后，具體的制度與政策（制度文化）則更需要忠實體現(xiàn)價值觀，其中最主要的是企業(yè)和團隊效益與員工的掛鉤，六和就是通過企業(yè)效益好轉(zhuǎn)一下子給員工大幅加薪，獎勵與業(yè)績緊密捆綁，讓員工時時刻刻感覺到是在為自己工作；其次，好的文化還強調(diào)員工在公司工作獲得的心情價值，即讓員工的心情是舒暢的，所以要多些對員工的信任和表揚，六和較少設(shè)置相互監(jiān)督、相互制約的部門，非常強調(diào)相互間的協(xié)同補位，同時同事之間的關(guān)系都相當(dāng)融洽。“沒有人盯人，人防人的氣氛，大家在一起就是來做事?！边@不僅激發(fā)了人的潛能和主動性，更重要的是監(jiān)督的成本降低了；再次，必須通過愿景、使命和成就激勵，讓員工適度地超越功利和斤斤計較，通過職業(yè)發(fā)展計劃和加大培訓(xùn)力度讓員工不斷成長，挑戰(zhàn)更高難度的工作或者及時晉升，獲得成長感與成就感。當(dāng)真的做到“上下同欲、將士用命”的時候，企業(yè)文化的教育、導(dǎo)向、激勵、約束功能就可以代替制度與流程的很多功能，很多的檢查、監(jiān)督工作就顯得多余了。


其實，中國人的人性也決定了中國企業(yè)不能象老外那樣以規(guī)范和制度化管理為主（盡管應(yīng)該引入一定的制度與規(guī)范）。早在2000多年，孔子就非常深刻地認(rèn)知到管中國人要管心，因為中國文化浸淫的中國人本來就是定量思維差，行事方式非常隨意、散慢的。管得太多，一定會讓被管理者覺得太繁瑣，考核得太細(xì)一定會發(fā)現(xiàn)員工的很多不足而優(yōu)點恰恰被忽視了。這就是KPI平衡計分表等工具在中國企業(yè)中的具體實踐屢屢失敗的根本原因。筆者輔導(dǎo)一家企業(yè)導(dǎo)入企業(yè)文化，發(fā)現(xiàn)之前他們實施了KPI平衡計分表進行考核，但發(fā)現(xiàn)員工的快樂感與積極性比以外還差了很多。因為，他們按照完美的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計了很多指標(biāo)，對員工管到頭，管到腳，結(jié)果每次考核都發(fā)現(xiàn)一大堆缺點，心情和信心受到打擊，原來上下級之間信任、欣賞的和諧關(guān)系遭到破壞；更重要的是中國人量化思維和準(zhǔn)確量化判斷的能力較差，考核中的很多扣分、加分的依據(jù)不客觀，結(jié)果導(dǎo)致員工對考核抱怨很多，原先的激情和主動性嚴(yán)重受挫。我們采用了砍掉70％的考核指標(biāo)，只保留重要且易于量化的指標(biāo)與獎勵掛鉤，絕大部分指標(biāo)不進行計分，只是在績效溝通時對員工在這些指標(biāo)上的不足和優(yōu)秀之處進行批評和表揚。同時，導(dǎo)入以人性關(guān)懷為主導(dǎo)的責(zé)任文化，不到三個月，員工的激情和工作主動性獲得了里程碑式提升。我們要超越工具理性，創(chuàng)建回歸人性的本質(zhì)的文化。中國企業(yè)，拋棄冷冰冰的管理工具，用你的真誠去溫暖員工的心，用你的大氣分享讓員工主動跑起來。