經(jīng)過改革開放以后近三十多年的發(fā)展，在一批商界巨子的銳意進(jìn)取下，中國誕生了一批規(guī)模巨大的企業(yè)。由于中國的很多行業(yè)還處于高速成長階段，市場機(jī)會較多。所以，不少企業(yè)集團(tuán)往往進(jìn)行多元化投資，形成行業(yè)與產(chǎn)品的跨度非常之大、子孫公司成幾十個甚至上百個、系統(tǒng)非常繁雜的多元企業(yè)集團(tuán)。如杭州華立集團(tuán)、西子聯(lián)合控股、新希望、新華聯(lián)、華潤、中糧、深圳華僑城等。光一個華僑城集團(tuán)有就有康佳集團(tuán)、華僑城地產(chǎn)和以錦繡中華、世界之窗、歡樂谷代表的主題樂園以及深圳灣大酒店和威尼斯酒店等產(chǎn)酒店等多個產(chǎn)業(yè)；中糧國際麾下有長城干紅、金帝巧克力、福臨門食用油、凱萊酒店；西子聯(lián)合則有奧迪斯電梯、富沃德電梯配件、杭州鍋爐、杭州起重機(jī)、杭州百貨大廈等跨度很大的多元產(chǎn)業(yè)?！　?/span>

　　一、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略定位的難點(diǎn)

　　多元企業(yè)集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，難度非常大。首先，品牌核心價(jià)值與品牌識別的戰(zhàn)略定位，相比較產(chǎn)品品牌和同一行業(yè)相關(guān)多樣化品牌要難得多。產(chǎn)品品牌或者同一行業(yè)相關(guān)多樣化品牌（美的電器）的品牌定位相對簡單，產(chǎn)品品牌如農(nóng)夫山泉的品牌戰(zhàn)略定位只要規(guī)劃出能打動目標(biāo)消費(fèi)者的差異化訴求、品牌氣質(zhì)、品牌檔次等識別即可，同行業(yè)產(chǎn)品多樣化的品牌（美的電器）只要抽象出所有電器的共性，并選取和美的的資源和能力中有顯著比較優(yōu)勢的幾個點(diǎn)進(jìn)行占位即可。多元集團(tuán)的品牌核心價(jià)值和識別系統(tǒng)的規(guī)劃則要抽象出一種品牌內(nèi)涵包容多個行業(yè)。如GE自1980年一直用“GE帶來美好生活”的口號來傳遞品牌定位，2002年秋天，GE對消費(fèi)者、雇員、客戶和投資者進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人們都認(rèn)為該口號僅指兩件事物：照明和家用電器。事實(shí)上，GE提供的產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于照明和電氣設(shè)備，還包括飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)以及建設(shè)、能源、照明、工業(yè)塑料、水處理等等，因此，GE采用“夢想啟動未來”這個新的口號來體現(xiàn)GE多元產(chǎn)業(yè)的狀況。

　　其次，從品牌的溝通對象和功能看，產(chǎn)品品牌和同行業(yè)相關(guān)多樣化品牌的溝通對象很單一，主要溝通對象是顧客；而多元品牌利益相關(guān)者眾多，溝通的對象和功能比產(chǎn)品品牌要復(fù)雜得多。多元集團(tuán)品牌要助推下屬企業(yè)產(chǎn)品的營銷From EMKT.com.cn，獲得優(yōu)質(zhì)投資機(jī)會、在資本市場具有良好的形象和信譽(yù)，提升集團(tuán)和下屬公司的融資能力與各界公眾溝通特別是讓政府、新聞媒介、社區(qū)居民對企業(yè)有良好印象，愿意善意地支持本企業(yè)，營造良好的外部經(jīng)營環(huán)境。如杭州西子聯(lián)合控股06年底的時(shí)候總資產(chǎn)達(dá)到82億，利潤7.6億，旗下的西子奧迪斯電梯、西子石川島立體停車庫、富沃德電梯配件、杭州鍋爐、杭州百貨大廈都是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、核心競爭力突出、持續(xù)增長性良好，每年都會有豐厚的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)給集團(tuán)公司。ＧＥ高層對溝通對象的看法是，ＧＥ現(xiàn)在雖然可以進(jìn)一步影響消費(fèi)者，但畢竟不是消費(fèi)品公司，從品牌的定位來說，它是一個技術(shù)公司，一個Ｂ2Ｂ的公司。所以，ＧＥ要把有限的精力、有限的資金放在充分影響包括顧客在內(nèi)的眾多利益相關(guān)者媒體上，這種消費(fèi)群是指合作企業(yè)的決策者、政府官員、大學(xué)生和公司員工等等。因此，西子聯(lián)合加大對外投資的愿望就非常強(qiáng)烈，西子聯(lián)合品牌的溝通對象就涵蓋了上述所有的溝通對象：潛在的商業(yè)合作者、下屬企業(yè)產(chǎn)品的顧客、政府、主流社會精英、資本市場、新聞媒介等?？梢?，多元集團(tuán)的品牌核心價(jià)值和識別系統(tǒng)的規(guī)劃則要抽象出一種品牌內(nèi)涵有助于跨度很大的多個行業(yè)產(chǎn)品的營銷，讓資本市場、潛在的商業(yè)合作伙伴和經(jīng)營環(huán)境中的相關(guān)公眾如對品牌有良好的美譽(yù)，這顯然是高難度的。

　　一元品牌（產(chǎn)品品牌、產(chǎn)業(yè)單一而產(chǎn)品多樣化的品牌）與多元集團(tuán)品牌的品牌目的與功能、溝通對象以及定位方法的對比：

二、集團(tuán)品牌架構(gòu)規(guī)劃的難點(diǎn)

　　由于中國市場還充滿著機(jī)會，很多行業(yè)仍然未出現(xiàn)霸主，所以中國大型企業(yè)集團(tuán)多元化投資的比例比歐美國家要高得多，往往行業(yè)與產(chǎn)品的跨度非常之大，品牌架構(gòu)決策上的難度也非常高，比如長江集團(tuán)旗下的和記黃埔的屈臣氏有個新奇士橙汁。長江、和記黃埔、屈臣氏、新奇士這四個層級的品牌之間的關(guān)系應(yīng)該如何處理？這一課題難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于如何處理寶潔和舒膚佳、潘婷之間的關(guān)系。

　　具體來說，對于一個系統(tǒng)寵大、子孫公司成百上千、產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)集團(tuán)規(guī)劃品牌架構(gòu)要解決如下問題：

　　一、集團(tuán)品牌與產(chǎn)業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何界定

　　即集團(tuán)品牌在產(chǎn)業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的包裝與廣告宣傳中出現(xiàn)的權(quán)重該多大，以什么形式出現(xiàn)？如中糧國際與麾下的長城干紅、金帝巧克力、福臨門食用油、凱萊酒店、中糧地產(chǎn)之間的關(guān)系；華僑城集團(tuán)有康佳集團(tuán)、華僑城控股、華僑城地產(chǎn)以及錦繡中華、民俗文化村、世界之窗、歡樂谷、深圳灣大酒店和威尼斯酒店等知名企業(yè)品牌。華僑城集團(tuán)品牌應(yīng)該如何處理與麾下的康佳電子、旅游、酒店等產(chǎn)業(yè)之間的品牌關(guān)系？是采用雀巢與寶路薄荷糖、美祿高能飲料式的雙品牌結(jié)構(gòu)呢，還是采用寶潔與飄柔、舒服佳、護(hù)舒寶式的背書品牌結(jié)構(gòu)，或者干脆是豐田與凌志、福特與沃爾沃那樣的隱身品牌結(jié)構(gòu)（即東家是隱身的，企業(yè)一般不愿意讓消費(fèi)者知道品牌的投資商與擁有者為何方神圣）?！　?/span>

　　二、各層級品牌一體化時(shí)如何定位各自的品牌內(nèi)涵

　　即集團(tuán)品牌、產(chǎn)業(yè)品牌甚至產(chǎn)品品牌是同一品牌時(shí)，集團(tuán)品牌與產(chǎn)業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌其實(shí)是不同品牌，如海信集團(tuán)與海信空調(diào)是不同的品牌，那么不同層級的品牌定位應(yīng)該如何確定，如何既有共性又有區(qū)隔，在不同層面良性互動相互提升。

GE是集團(tuán)品牌，同時(shí)又是機(jī)械電子、工程塑料、醫(yī)療器械的產(chǎn)業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌；華源既是集團(tuán)總品牌，又是華源生物科技、華源紡織等產(chǎn)業(yè)板塊的品牌。那么GE與華源應(yīng)該如何定位各層級的品牌內(nèi)涵，在應(yīng)對競爭，取信取悅目標(biāo)客戶中如何發(fā)揮不同的功能并產(chǎn)生聯(lián)動？

　　三、應(yīng)采用單品牌策略還是采用多品牌策略

　　集團(tuán)的不同產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，應(yīng)該采用單品牌還是多品牌戰(zhàn)略？同一種產(chǎn)品應(yīng)采用單品牌戰(zhàn)略還是多品牌戰(zhàn)略？

　　如華潤有地產(chǎn)、超市、啤酒等產(chǎn)業(yè)，華源有生命科技、制造、紡織等產(chǎn)業(yè)，光上市公司就有四家，哪些產(chǎn)業(yè)可用同一個品牌，哪些產(chǎn)品應(yīng)發(fā)展新品牌？中國石油光潤滑油就有昆侖、大慶、七星、飛天四個品牌；普天接管了原中國郵電工業(yè)總公司與郵電器材總公司的盤子，麾下光手機(jī)就有東信、首信，再加上收購控股的波導(dǎo)連同普天自己共有四個品牌。中石油與普天究竟要保留多少個品牌？

　　四、并購中的品牌整合——保留還是放棄

　　多元化企業(yè)集團(tuán)在并購過程中，砍掉被并購品牌用集團(tuán)品牌或集團(tuán)內(nèi)的其它品牌一統(tǒng)天下，還是保留被并購品牌？如果砍掉被并購企業(yè)的品牌，以什么樣的節(jié)奏砍？集團(tuán)品牌與被并購品牌之間的關(guān)系如何協(xié)調(diào)？是

　　很多大企業(yè)都是通過并購進(jìn)入多元行業(yè)的，如華立集團(tuán)由電表起家，通過并購進(jìn)入手機(jī)芯片、醫(yī)藥等行業(yè)，華潤收購了萬科地產(chǎn)、超市和多家啤酒企業(yè)，就面臨著如何處理上述難題的疑惑。

　　這些問題就屬于多元集團(tuán)品牌架構(gòu)優(yōu)選的范疇。這是一個理論上非常復(fù)雜，實(shí)際操作過程中又具有很大難度的課題。若企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)和產(chǎn)品根本不適合聯(lián)系在一起的時(shí)候，就會畫蛇添足，拖累產(chǎn)品品牌的成長，比如中糧其實(shí)就很不適合成為長城葡萄酒的背書品牌。全球最大的奢侈品集團(tuán)LVMH旗下的產(chǎn)品也非常多元，路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀(jì)梵希、倩碧、嬌蘭等都是LVMH麾下的品牌，但LVMH從未主動宣傳這一點(diǎn)，上述各個品牌應(yīng)該是彼此完全獨(dú)立的。LVMH正是靠企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌完全脫鉤的品牌架構(gòu)，保持了每個品牌純正的個性和基因。有時(shí)候，集團(tuán)品牌完全可以有力推動產(chǎn)品的成長時(shí)，沒有把集團(tuán)品牌和下屬品牌聯(lián)系在一起，借用集團(tuán)品牌力，那是巨大的資源浪費(fèi)。如GE的決策就非常成功，GE品牌直接用作于跨度很大的照明、電氣設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)等多個行業(yè)的產(chǎn)品品牌。