第二個因素：總經理的角色定位 很多公司對考核很重視，表示一定要如何如之何，但具體項目一展開時，總經理經常不在其中，只有確定方案的時候才看一下，日常的對接部門經常是HR。 實際上，總經理在推進績效考核的項目所處的角色定位，決定了考核的最終效果。 1. 總經理是項目的組織者和第一責任人。這個項目的好與不好，不是說HR部門或咨詢公司做得怎么樣，而是總經理這個項目組織的成不成功。 2. 總經理是觀念的引導者。引進考核其實是改變管理習慣，習慣的改變必須首先有認知，認知是通過學習而來的，學習考核的相關知識，總經理的觀念才會變，下屬的觀念才會跟著改變。 3. 總經理是方法的指導者。經過培訓的考核知識及應用方法，是對管理習慣的一種改變，是在日常的工作中一點一滴、水滴石穿、潛移默化地影響過來的。通過總經理自身對這些方法的學習、應用以及對下屬地影響，使這些方法和方案軟著陸。 4. 核心是總經理是變革的推動者。 人人都希望別人變，自己不變；都希望你們變，我不變；都希望改變別人，不希望被別人改變，所以說變革是一個痛苦的過程，改變習慣也是一個痛苦和艱難的過程。 在我們引入考核的過程中： 1. 總經理的角色定位清晰嗎？ 2. 在碰到困難時，情感的強度做好準備了嗎？ 我們看看華為在流程變革中是怎么做的： 在華為剛剛經歷了連續(xù)5年的翻番式增長并在國內確立了龍頭老大的市場地位時，在持續(xù)的成功讓員工心里充滿了自信和無往不勝的良好感覺時，這條大船的舵手已經意識到必須向世界領先的企業(yè)學習并下決心引入外腦。 IBM顧問剛剛開始在華為進行概念導入培訓的時候，許多員工竟趴在桌子上睡覺，一部分領導干部也經常借機遲到早退。而且提出各種各樣的問題，要么質問顧問這個東西是不是不適合華為，要么就直接告訴顧問，我們的流程比IBM還要先進。 顯然，轉變思想觀念已經成了華為推進業(yè)務流程變革所需要解決的首要問題。 我們看看任正非的話： “管理是世界級企業(yè)永恒的主題，也是永恒的難題，華為在第二次創(chuàng)業(yè)中更加不可避免。世界上最難的改革是革自己的命，觸及自己的靈魂是最痛苦的?！? “我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務流程是什么就去開‘流程處方’，結果流程七瘡八孔地老出問題?！? “你們一定要明白IBM是怎么做的，學習人家的先進經驗。我們將通過培訓、考試上崗，即使他認為自己比IBM還厲害，不能通過考試的也要下崗?！? “我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現階段就是要去消化配方成熟的管理。” “IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應該看到IBM已經在相當的高度，它的坐標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解?！? “我們就是要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的懈怠者。我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子?！? “至于到了中國后鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎上去創(chuàng)新，我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去?！? “我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。” 任正非明確提出了業(yè)務流程變革的三步曲，就是要先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開始的兩三年內以理解消化為主，之后再進行適當的改進。 華為碰到的問題也是我們很多企業(yè)在高速發(fā)展的過程中都會經歷的階段，如果在這個階段我們能堅持不移地走下去，我們的企業(yè)就會成為今天的華為。核心就是總經理是變革的推動者。 考核是一把手工程，ERP、ISO也都是一種變革，也是一把手工程，讓我們看看這類一把手工程的現狀： 1. 考核：有統(tǒng)計顯示，3%的考核項目效果還可以，97%的考核項目效果都不理想； 2. ERP：大家都說不上ERP是等死，上ERP是找死； 3. ISO：有多少公司就為了要個證，認證過了，實際與要求就成了兩層皮。 以上情況很多企業(yè)解決起來都覺得困難，關鍵就是總經理的定位問題： 在項目的初始沒有把自己當成第一責任人，做的不好就是考核方案有問題，ERP的軟件不適合我們企業(yè)，ISO的要求不切合實際等等，而沒有與自己相關聯(lián)。那么總經理就不會如饑似渴地學習來提升自己的觀念，因為任何事物的改變都是通過觀念的提升開始的。首先認知提升了，方式才能變化，才能把提高的方法應用于具體的實踐中，去影響下屬。也就是說只有做到前三點（項目的第一責任人/觀念的引導者/方法的指導者），在變革遇到困難的時候才能夠堅定不移，最終不達目的誓不罷休。 第三個因素——變被動為主動，請看下期。