第七大瓶頸，就是民營(yíng)企業(yè)你是合適搞多元化、能搞多元化，搞多元化你能搞好嗎？ 在“雞蛋不要放在一個(gè)籃子里”一度成為大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)多元化的哲理基礎(chǔ)，企業(yè)多元化也一度成為很多民營(yíng)企業(yè)家的選擇。而生意場(chǎng)的一句俗語(yǔ)“做熟不做生”，以及管理專家關(guān)于相關(guān)業(yè)務(wù)的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好處的論述著實(shí)讓企業(yè)家從理論分析上不知如何選擇，在多元化問題上往往只能跟著感覺和時(shí)勢(shì)做決策，這種狀況尤以民營(yíng)企業(yè)居多。 我個(gè)人認(rèn)為，判斷一個(gè)企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該搞多元化，能不能搞多元化，企業(yè)可以從企業(yè)以下五個(gè)方面進(jìn)行全方位的分析： 第一、對(duì)自己企業(yè)所處行業(yè)分析。如果企業(yè)所處的行業(yè)前景十分明朗，機(jī)會(huì)大于威脅，利益足以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看有很好的發(fā)展空間，行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，則從客觀上不應(yīng)從事無(wú)關(guān)多元化業(yè)務(wù)，最多可進(jìn)行相關(guān)有限多元化，以求實(shí)現(xiàn)品牌、渠道、成本分享。但這只是必要的判斷條件，并不是不能多元化的充分條件，還要看企業(yè)自身在行業(yè)中的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。 第二、企業(yè)應(yīng)該從自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力分析。企業(yè)在所處行業(yè)中的地位如果相對(duì)穩(wěn)定或靠前，有很大的上升空間，在同行中有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，則宜堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)不動(dòng)搖，不宜盲目多元化。如果企業(yè)在行業(yè)中的地位岌岌可危，處于維持狀態(tài)，這時(shí)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，也是種權(quán)宜之計(jì)，但在良好的行業(yè)態(tài)勢(shì)下，多為資源條件和外部機(jī)會(huì)不匹配導(dǎo)致敗局，宜慎重決策；在衰退的行業(yè)態(tài)勢(shì)下，多為大勢(shì)所趨導(dǎo)致敗局，宜急速?zèng)Q策。 第三、企業(yè)所擁有的資源或所能整合資源潛力分析。從資源潛力上分析，民營(yíng)企業(yè)并不是說不能多元化。關(guān)鍵是看企業(yè)平臺(tái)聚集了什么樣的資源。這些資源能否幫企業(yè)持續(xù)或成長(zhǎng)，應(yīng)根據(jù)資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃思想，民營(yíng)企業(yè)最經(jīng)常和相對(duì)合理的多元化往往是有限相關(guān)多元化，應(yīng)該多在于原有資源的利用和挖潛。我2008曾經(jīng)指導(dǎo)一家企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略發(fā)展。這是一家從事美容美發(fā)發(fā)跡的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過10年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)睾苤钠髽I(yè)，于是企業(yè)的老總想多進(jìn)行多元化發(fā)展，原來(lái)想進(jìn)行多個(gè)行業(yè)，結(jié)果我們?cè)谝黄鹨环治?，企業(yè)不具備外展資源融合能力。于是就是自身資源潛力上進(jìn)行挖掘，于是在相關(guān)多元化上進(jìn)行發(fā)展。于是在上下游產(chǎn)業(yè)鏈上挖掘資源潛力。在上自行研發(fā)美容護(hù)產(chǎn)品，在下建立了多個(gè)高檔SPA美容美體會(huì)館，橫向成立了美容美容培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。結(jié)果這樣下業(yè)，這個(gè)企業(yè)更加具有競(jìng)爭(zhēng)力。曾一口氣收購(gòu)了自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的十個(gè)店。現(xiàn)在還在以快速的遞增。 第四、就是從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避進(jìn)行分析。從風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避上分析，民營(yíng)企業(yè)往往容易多元化。但是否多元化，關(guān)鍵看企業(yè)處在一個(gè)什么樣的行業(yè)，行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)和企業(yè)自身地位如何，是否有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的必要和可能？有遠(yuǎn)見的企業(yè)總是提前謀劃，逐步將資產(chǎn)從快沉沒的船上轉(zhuǎn)移出去，進(jìn)行完全無(wú)關(guān)的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但多元化成功的標(biāo)準(zhǔn)不在于轉(zhuǎn)移出多少資產(chǎn)，而在于轉(zhuǎn)移地是否安全，是否能繼續(xù)發(fā)展。你成功的機(jī)率有多大，你的失敗的風(fēng)險(xiǎn)有多少可以規(guī)避，你的核心業(yè)務(wù)是否能擴(kuò)展，企業(yè)的種子業(yè)務(wù)是否能夠彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)。 第五、就是要從機(jī)會(huì)捕捉分析。目前，我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)總是在追逐市場(chǎng)上不斷出現(xiàn)的盈利機(jī)會(huì)，快速的捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)也往往是民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行多元化拓展的基本出發(fā)點(diǎn)。“這山望那山高”，“吃著碗里的，想著鍋里的”是大部分民營(yíng)企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)家愿意和夢(mèng)想。以市場(chǎng)敏感見長(zhǎng)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是最大的缺點(diǎn)。有一些企業(yè)在另外一個(gè)行業(yè)捕捉新機(jī)會(huì)后，小試牛刀，結(jié)果大獲全勝，就是認(rèn)為自己企業(yè)無(wú)所不能，就認(rèn)為自己企業(yè)能夠捕捉任何商機(jī)。從機(jī)會(huì)捕捉分析來(lái)講，進(jìn)行無(wú)關(guān)多元化的決策是否正確， 關(guān)鍵取決于三點(diǎn)： 第一是企業(yè)的原有業(yè)務(wù)上升、拓展空間是否已經(jīng)不大？如果空間不大或者已經(jīng)出現(xiàn)萎縮，那么就可以在具備捕捉，而且一定能夠捕捉的到的情況下，可以快速的進(jìn)行。 第二是企業(yè)在新機(jī)會(huì)的捕捉是否要占用企業(yè)老業(yè)務(wù)大量資源，特別是高層決策資源？如果是，那就應(yīng)該分析這種捕捉占用老資源對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)會(huì)造成多大的風(fēng)險(xiǎn)。 第三是企業(yè)在新機(jī)會(huì)的捕捉時(shí)，應(yīng)該考慮是否有合適的領(lǐng)軍人物負(fù)全責(zé)，是否能與原有管理體系和運(yùn)作機(jī)制明確區(qū)分？如果沒有，如果不能與原有的管理體系相匹配，那就不要進(jìn)行捕捉，否則可能捕捉到的不是新機(jī)會(huì)，而是“新陷井”。