訪北京太極鴻達(dá)信息公司總經(jīng)理傅宗科文／丁 祝改革開(kāi)放，將中國(guó)的大門向四方洞開(kāi)，來(lái)自世界各地的新思想、新觀念、新科技、新成果紛紛涌入中國(guó)，如同馬拉松賽場(chǎng)上的一個(gè)供給站，為中國(guó)這位蓄勢(shì)沖刺的競(jìng)跑者提供了一次次給養(yǎng)。70年代，我們從日本引進(jìn)全面質(zhì)量管理新模式，一個(gè)“PDCA循環(huán)”不知為多少企業(yè)解決了“卡脖子”難題，如今仍有數(shù)不清的QC小組活躍在各種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)揮著不可低估的作用；80年代，我們引進(jìn)外國(guó)先進(jìn)的企業(yè)文化管理理念，又使多少企業(yè)高揚(yáng)著企業(yè)文化大旗，在市場(chǎng)上盡顯風(fēng)流，涌現(xiàn)出許多優(yōu)秀的CI設(shè)計(jì)，形成鮮明的企業(yè)特色；90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院彼得•圣吉博士通過(guò)對(duì)4000家企業(yè)的研究，窮十年之功，提煉總結(jié)出一套完整的、操作性很強(qiáng)的、理論與實(shí)踐相結(jié)合的新型企業(yè)管理方法即“學(xué)習(xí)型組織•第五項(xiàng)修煉”。當(dāng)彼得•圣吉的《第五項(xiàng)修煉》一經(jīng)問(wèn)世，立刻被中國(guó)的有識(shí)之士楊通誼教授、楊碩英教授、傅宗科總經(jīng)理等一批人賞識(shí)，并孜孜不倦地加以推廣普及。 那么，這究竟是怎樣一種管理方法呢？為了揭開(kāi)它神秘的面紗，記者于近日采訪了北京太極鴻達(dá)信息公司總經(jīng)理傅宗科。 面向21世紀(jì)的管理圣經(jīng)　　走進(jìn)國(guó)家行政學(xué)院一間寬大的教室，傅宗科總經(jīng)理正在親自給學(xué)員們講課。教室座無(wú)虛席，傅宗科侃侃而談：“學(xué)習(xí)型組織•第五項(xiàng)修煉”是圣吉博士提出的一種新的管理科學(xué)理論。它是在總結(jié)以往理論的基礎(chǔ)上，并通過(guò)對(duì)4000多家企業(yè)的調(diào)研而創(chuàng)立的一種具有巨大創(chuàng)新意義的理論。由于其創(chuàng)新價(jià)值，并由于其已在無(wú)數(shù)美國(guó)企業(yè)中得到了成功的應(yīng)用，如今愈來(lái)愈引起理論界及企業(yè)的濃厚興趣，并被喻為“21世紀(jì)的管理圣經(jīng)”。這套窮十年之功而創(chuàng)立的企業(yè)管理理論，如今已使彼得•圣吉贏得了世界性的聲譽(yù)，他也因此被稱為“新一代的管理大師?！?　　彼得•圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名列美國(guó)《財(cái)富》雜志“500強(qiáng)”排行榜的大公司，到了80年代已有1/3銷聲匿跡。這些不尋常的現(xiàn)象引起了彼得•圣吉的思考。通過(guò)深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障防礙了組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，并最終導(dǎo)致組織的衰敗，組織智障，顧名思義，指的是組織或團(tuán)體在學(xué)習(xí)及思維方面存在的障礙。這種障礙最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。在思維中，人類總是習(xí)慣于將問(wèn)題加以分解，把世界拆成片斷來(lái)理解，但是無(wú)形中，我們付出了巨大的代價(jià)－－全然失掉對(duì)整體的連屬感，也不了解自身行動(dòng)所帶來(lái)的一連串的后果。這個(gè)障礙對(duì)組織來(lái)說(shuō)是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。彼得•圣吉認(rèn)為，要使企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，必須建立學(xué)習(xí)型組織，意即將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來(lái)克服組織智障。從理論上說(shuō)，學(xué)習(xí)型組織是可能的，因?yàn)槊總€(gè)人都是天生的學(xué)習(xí)者。學(xué)習(xí)不僅是人的天性，也是生命趣味盎然的源泉。當(dāng)一個(gè)組織成為學(xué)習(xí)型組織之后，它就能夠在學(xué)習(xí)中不斷地健康成長(zhǎng)，并能在成長(zhǎng)的過(guò)程中自如地應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜的局面。因此，未來(lái)真正杰出的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。 　系統(tǒng)思考整合各項(xiàng)修煉　　傅宗科說(shuō)，如何建立學(xué)習(xí)型組織呢？彼得•圣吉認(rèn)為，前提是進(jìn)行如下五項(xiàng)修煉：第一項(xiàng)修煉，自我超越。這是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。第二項(xiàng)修煉，改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，甚或圖像、印象等。第三項(xiàng)修煉，建立共同愿景。共同愿景指的是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)整合共同愿景，涉及發(fā)掘共有“未來(lái)景象”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)其成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入。第四項(xiàng)修煉，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)體的智慧總是高于個(gè)人的智慧。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體能產(chǎn)生出色的效果，其個(gè)別成員的成長(zhǎng)速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。第五項(xiàng)修煉，系統(tǒng)思考。企業(yè)和人類的其他活動(dòng)一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此影響著，因此必須進(jìn)行系統(tǒng)思考的修煉。 　　系統(tǒng)思考的修煉是建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉，因?yàn)槿缟纤?，組織智障最集中地表現(xiàn)是缺乏系統(tǒng)思考的能力。彼得•圣吉博士及其同仁們，經(jīng)過(guò)多年的潛心研究，已發(fā)展出一套思考的構(gòu)架，它既具有完整的知識(shí)體系，也擁有實(shí)用的工具。 　　彼得•圣吉提出了系統(tǒng)思考語(yǔ)言的三個(gè)基本元件：不斷增強(qiáng)的回饋、反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋及時(shí)間滯延。彼得•圣吉用這幾個(gè)基本元件，提出了系統(tǒng)思考的若干基模－－成長(zhǎng)上限、舍本逐末、反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路、目標(biāo)侵蝕、成長(zhǎng)與投資不足、惡性競(jìng)爭(zhēng)等。在每個(gè)模式中，彼得都描述了其基本狀況、早期警訊及管理方針。這些基模在企業(yè)中具有普遍的適用性。許多企業(yè)應(yīng)用這些基模檢視并調(diào)整其發(fā)展?fàn)顩r，并取得了極大的成功。 　　彼得•圣吉等人十分重視第五項(xiàng)修煉，并認(rèn)為它高于其他四項(xiàng)修煉，他認(rèn)為系統(tǒng)思考是整合其他各項(xiàng)修煉成一體的理論與實(shí)務(wù)，防止組織在真正實(shí)踐時(shí)，將各項(xiàng)修煉列為互不相干的名目或一時(shí)流行的時(shí)尚。少了系統(tǒng)思考，就無(wú)法探究各項(xiàng)修煉之間如何互動(dòng)。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。當(dāng)然，彼得•圣吉同時(shí)認(rèn)為系統(tǒng)思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項(xiàng)修煉來(lái)發(fā)揮其潛力。彼得等研究者們還就五項(xiàng)修之間的融合提出了一系列的指導(dǎo)原則。 　　彼得•圣吉博士的理論利用了弗瑞思特（Jay Forrester）的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)理論，并將其與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)等相融合。其不同于前人管理理論的一個(gè)重大創(chuàng)新之處在于，它涉及的是方法上的突破，即以系統(tǒng)思考代替機(jī)械思考，以整體代替片斷思考，以流動(dòng)思考代替靜止思考。由于這種全新的方法，彼得•圣吉就不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”地觀察組織中的問(wèn)題，而是直逼本源，試圖通過(guò)這一套修煉來(lái)提升人類組織整體運(yùn)作的能力。 　　根據(jù)這套理論，西方著名的殼牌石油公司通過(guò)“共同愿景”的修煉以及“心智模式”的轉(zhuǎn)變，成功地把自己躍升為全球七大石油公司中最強(qiáng)健的一家；美國(guó)微軟公司堅(jiān)持學(xué)習(xí)型組織的理念，在公司上下大力推行學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐，不斷自我超越，解決了擁有大量聰明人才的公司容易蛻化成一個(gè)由傲慢的、極端獨(dú)立的個(gè)人和小組組成的混亂的集體的問(wèn)題，最終得以在市場(chǎng)中不斷開(kāi)拓，成為世界電腦業(yè)的巨人……例子無(wú)須舉得太多，這些已經(jīng)足以證明“第五項(xiàng)修煉”在中國(guó)具有極大的推廣價(jià)值了。 　　從教室歸來(lái)，傅總告訴記者，他準(zhǔn)備用10年時(shí)間在中國(guó)認(rèn)真推廣這套管理方法，前5年打基礎(chǔ)，目前已進(jìn)入第二階段，即大規(guī)模的實(shí)質(zhì)性推廣階段。 突破中國(guó)企業(yè)組織的智障　　采訪中，傅總多次談到，目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)存在的主要問(wèn)題是觀念問(wèn)題。這在大多數(shù)人強(qiáng)調(diào)體制制約企業(yè)發(fā)展的今天，聽(tīng)來(lái)確實(shí)令人耳目一新。傅總何以這樣說(shuō)呢？ 　　他首先提出了兩個(gè)問(wèn)題：為什么在許多團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員的智商都在１２０以上，而整體智商卻只有62？中國(guó)一批聲名顯赫的名牌企業(yè)為什么幾年后無(wú)聲無(wú)息地消失？這是因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，所謂三個(gè)和尚沒(méi)水吃，就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了“病毒”，使團(tuán)隊(duì)與個(gè)人相比，反而更顯得無(wú)力。如果企業(yè)的每一個(gè)員工都能夠轉(zhuǎn)變觀念，打破以往的思維定式，從舊觀念中跳出來(lái)，理清思路，制定出各自的愿景目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我超越，然后把一個(gè)個(gè)個(gè)體的自我超越聚合成團(tuán)隊(duì)的、組織的整體超越，形成集體的合力，就能夠改變以往的自衛(wèi)心智模式、從眾心模式、盲目心智模式，真實(shí)地、客觀地面對(duì)現(xiàn)狀，積極地發(fā)揮聰明才智，共同營(yíng)造創(chuàng)新學(xué)習(xí)氛圍，進(jìn)而主動(dòng)有效地改變現(xiàn)狀，成為推動(dòng)團(tuán)隊(duì)組織學(xué)習(xí)前進(jìn)的原動(dòng)力，使群體智力得到提升，在工作中、生活中真正體會(huì)到生命的意義。其實(shí)，學(xué)習(xí)不僅是人的天性，也是生命趣味盎然的源泉。 在傅總及他的北京太極鴻達(dá)信息公司、北京雙贏會(huì)企業(yè)管理公司舉辦的“第五項(xiàng)修煉” 企業(yè)管理培訓(xùn)班中，既有來(lái)自四通、聯(lián)想、彩虹、小鴨、北大方正、石油管理局等大型企業(yè)集團(tuán)的老總，也有來(lái)自愛(ài)立信、朗迅科技等著名合資企業(yè)的經(jīng)理們，甚至還有來(lái)自運(yùn)載火箭研究總院等高科技領(lǐng)域的學(xué)者、專家們。從1995年8月開(kāi)始，北京太極鴻達(dá)信息公司每月舉辦一期“學(xué)習(xí)型組織•第五項(xiàng)修煉”企業(yè)管理培訓(xùn)班，至今已經(jīng)舉辦了50多期，還到一批企業(yè)中辦內(nèi)訓(xùn)授課100多場(chǎng)，培訓(xùn)學(xué)員達(dá)數(shù)萬(wàn)人，使許多企業(yè)受益匪淺。1997年，海爾總裁張瑞敏先生獲知傅總這里有全套的“學(xué)習(xí)型組織•第五項(xiàng)修煉”教材，興奮地買了一套拿回去認(rèn)真研究，應(yīng)用到企業(yè)管理中。我們?cè)诮榻B海爾的光盤中可以看到總裁張瑞敏多外手拿《第五項(xiàng)修煉》書(shū)的鏡頭?！　榱私o國(guó)內(nèi)企業(yè)注入更多的原動(dòng)力，傅總他們通過(guò)６年的積極探索、總結(jié)、完善，逐步形成了一整套完備的教學(xué)與培訓(xùn)方法，并擁有了來(lái)自北大、清華、中央黨校、社科院、國(guó)家人事部、中國(guó)企業(yè)協(xié)會(huì)，國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局等院校、部門的一批資深教授、研究員組成的第五項(xiàng)修煉企業(yè)管理講師團(tuán)，為培訓(xùn)推廣打下了良好的基礎(chǔ)。今后，他們將在定期舉辦培訓(xùn)班的基礎(chǔ)上，走出去，到全國(guó)各地巡回演講，以擴(kuò)大影響，使更多的企業(yè)和個(gè)人受益，使“第五項(xiàng)修煉”的科學(xué)管理方法盡快為我國(guó)企業(yè)所接受，建設(shè)起更多的學(xué)習(xí)型組織企業(yè)，帶動(dòng)我國(guó)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升，以嶄新的姿態(tài)面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的挑戰(zhàn)，推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。他們公司的共同愿景是在中國(guó)企業(yè)中有20% 的企業(yè)接觸第五項(xiàng)修練，2%的中國(guó)企業(yè)能夠應(yīng)用第五項(xiàng)修練企業(yè)管理方法?！　”尘百Y料: 　　自1911年泰羅出版《科學(xué)管理原理》算起，現(xiàn)代管理科學(xué)已經(jīng)走過(guò)了將近９０年的歷程。我們?nèi)魪摹叭恕钡慕嵌葘?duì)這近90年的歷史作一歸納，可見(jiàn)以下各種理念在歷史上的順次交替： 　　●以泰羅和法約爾為代表，將企業(yè)中的人看成受利益驅(qū)動(dòng)的“經(jīng)濟(jì)人”。 　　●以梅奧為代表，將工人看成不僅僅是追求金錢的“社會(huì)人”。 　　●以馬斯洛為代表，將工人看成追求“自我實(shí)現(xiàn)的人”。 　　●以麥格雷戈提出的Ｘ－Ｙ理論及此后的超Ｙ理論為代表，將工人看成“復(fù)雜的人”。 　　●以Ｗ•大內(nèi)的Ｚ理論為代表，強(qiáng)調(diào)“眾人”的重要性。 　　●以70年代戴維斯對(duì)組織文化的研究為代表，強(qiáng)調(diào)“組織中的人”的特性。 　　●80年代公司文化興起后，管理界開(kāi)始注意企業(yè)作為“文化人”的存在。 　　●90年代以后直到目前彼得•圣吉不僅在“人”的線路上傳遞了前輩的薪火，而且以系統(tǒng)思考、多元整合的方式為人們提供了一種全新的管理規(guī)范。第五項(xiàng)修煉從此風(fēng)靡全球。