一場(chǎng)檢閱執(zhí)行力的考試 本刊記者 楊　芳 　　為難的新任經(jīng)理 　　年輕干練的王明大學(xué)畢業(yè)后從事HR工作至今已經(jīng)五、六年了，勤奮踏實(shí)的他從基層崗位開(kāi)始做起，期間一邊工作一邊攻讀了兩年的MBA，一路走來(lái)，總算每次都能夠把任務(wù)圓滿完成。今年32歲的他剛剛跳到內(nèi)地一家改制后的股份制公司，成為這家企業(yè)的人事部經(jīng)理。然而，現(xiàn)在發(fā)生的一些事情卻令他頭疼不已?！　⌒聠挝浑m然改制為股份制公司，但是管理模式卻沿襲了原國(guó)有企業(yè)的模式，員工比較懶撒，工作效率較低，執(zhí)行力較弱?，F(xiàn)任董事長(zhǎng)下決心要整頓公司作風(fēng)，提高員工執(zhí)行力，并任命王明負(fù)責(zé)績(jī)效考核的制度建設(shè)和完善，實(shí)現(xiàn)公司現(xiàn)代化管理?！　⊥趺鹘?jīng)過(guò)反復(fù)思考和修改，決定把平衡計(jì)分卡（Balanced Scoreboard，BSC）作為公司的一項(xiàng)考核制度，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的員工頭上。按照這套制度的推行方案，王明第一步要做的是組織各個(gè)部門(mén)經(jīng)理和主管以上員工開(kāi)會(huì)，溝通說(shuō)明一下新考核方法的目的和指標(biāo)，以及注意事項(xiàng)等問(wèn)題。　　等到會(huì)議召開(kāi)時(shí)，有1個(gè)部門(mén)經(jīng)理因故未能參加，會(huì)議召開(kāi)15分鐘后，最后一個(gè)主管才過(guò)來(lái)，而且王明發(fā)現(xiàn)公司無(wú)論大小會(huì)議總不能按時(shí)召開(kāi)，只有董事長(zhǎng)開(kāi)會(huì)大家還算比較準(zhǔn)時(shí)，但一般也要等2～3分鐘。開(kāi)會(huì)期間，大家好象似聽(tīng)非聽(tīng)地看著王明的講解和幻燈片展示，會(huì)后，王明要求大家提問(wèn)或探討，沒(méi)有得到積極回應(yīng)，大家說(shuō)回去好好思考一番，會(huì)議草草結(jié)束。　　按計(jì)劃的第二天，王明向各部門(mén)收取更新后的《員工職責(zé)任務(wù)書(shū)》時(shí)，才發(fā)現(xiàn)：有兩個(gè)部門(mén)提交的任務(wù)書(shū)很籠統(tǒng)，不夠細(xì)化；更有的部門(mén)說(shuō)自己忙還沒(méi)有做，也不知道忙到什么時(shí)候有空做…… 　　短命的規(guī)章制度 　　提起新制度的貫徹和執(zhí)行，負(fù)責(zé)監(jiān)督推行的人事部助理徐靜也是一肚子苦水：“單位實(shí)行平衡計(jì)分卡管理一段時(shí)間了，剛開(kāi)始時(shí)大家還能執(zhí)行，但是時(shí)間稍長(zhǎng)，大家卻頗有怨言，現(xiàn)在人事部在公司內(nèi)部上上下下引起了不少抱怨和懷疑，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)我們監(jiān)督不夠，可是我們也有自己的煩惱?！薄　　靶抡睂?shí)施以來(lái)，王明、徐靜等人也是下了一番功夫。　　首先，在推行前由高層進(jìn)行全員總動(dòng)員，明確公司為何要推行BSC考核辦法及其重要性。再由專業(yè)人士進(jìn)行2小時(shí)的講解，從理論和案例分析到圖片展示等，使員工認(rèn)識(shí)到新制度對(duì)個(gè)人、部門(mén)和公司的好處?！　∑浯危M(jìn)行部門(mén)討論，確定“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”（KPI），明確員工績(jī)效考核指標(biāo)、數(shù)值高低等。　　接下來(lái)，通過(guò)檢查和追蹤，對(duì)某些目標(biāo)設(shè)計(jì)和評(píng)估手段進(jìn)行修正或更改……　　本以為可以將新的考核模式固化于心，使員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣，企業(yè)形成優(yōu)秀的作風(fēng)，結(jié)果卻是人事部的員工勞累不堪，企業(yè)內(nèi)部還牢騷滿天?！　【烤乖蚝卧冢客趺飨肓撕芏?，他覺(jué)得企業(yè)本身的現(xiàn)代化管理制度不健全，有許多事沿襲了國(guó)企的管理模式，員工大多習(xí)慣于原有的管理方式，因此問(wèn)題存在著并且還不少：　　1.把執(zhí)行力曲解為權(quán)威和權(quán)力, 單憑領(lǐng)導(dǎo)比如董事長(zhǎng)說(shuō)了算, 沒(méi)有合理的制度支撐，即使出臺(tái)一些制度, 也常常被踐踏。　　2 .制定出比較完善的管理制度為“執(zhí)行”來(lái)鋪路，但往往是議而不決、執(zhí)而不行, 特別是出了問(wèn)題反應(yīng)慢, 不能有效地執(zhí)行解決問(wèn)題的方案。　　3 .雖然領(lǐng)導(dǎo)層比較重視管理制度的完善和執(zhí)行, 但是缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng), 執(zhí)行阻力大, 以至于控制不力、效率低下?！　⊥趺骼潇o下來(lái)思考：到底還要繼續(xù)推行BSC嗎，如何通過(guò)績(jī)效管理提高企業(yè)執(zhí)行力？ 　　專家支招 　　專家簡(jiǎn)介＞＞＞ 　　宋勸其：上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師，國(guó)內(nèi)知名人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家，人力資源管理師教材編委會(huì)委員，國(guó)際人力資源管理師協(xié)會(huì)高級(jí)講師，中國(guó)勞動(dòng)爭(zhēng)議網(wǎng)高級(jí)顧問(wèn)，上海人力資源總監(jiān)論壇常務(wù)理事，曾為國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、上海電力、浙江電力等超過(guò)800家的企業(yè)提供過(guò)管理咨詢和管理培訓(xùn)服務(wù)。 　　本刊記者：案例中，績(jī)效管理推行不下去的原因？　　宋勸其：通讀本案例我們發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)在現(xiàn)實(shí)工作中常見(jiàn)的實(shí)施績(jī)效考核失敗的案例，這樣的“悲劇”正在而且將繼續(xù)在許多企業(yè)上演。認(rèn)真分析本案例我們發(fā)現(xiàn)在本案例中績(jī)效管理推行不下去主要有以下幾個(gè)方面的原因：　　1.人力資源部在績(jī)效管理過(guò)程中的職責(zé)定位錯(cuò)誤。我們都知道績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，績(jī)效管理的源頭是企業(yè)戰(zhàn)略的分解。既然是涉及企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行這樣的大事交給人力資源部來(lái)做必然是“小材大用”，即使“王明們”使出吃奶的勁也不可能真正勝任。　　其實(shí)，人力資源部在績(jī)效管理的過(guò)程中的主要職責(zé)有以下幾個(gè)方面：首先人力資源部是績(jī)效管理體系的總設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并向有關(guān)部門(mén)建議推廣；其次是將設(shè)計(jì)好的績(jī)效管理體系在本部門(mén)認(rèn)真執(zhí)行績(jī)效管理制度，以起到示范作用；再次是宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理體系，說(shuō)明貫徹制度的意義、目的、方法與要求；再就是督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門(mén)貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理人員；最后是收集反饋信息，包括問(wèn)題、難點(diǎn)、批評(píng)及建議；最后是根據(jù)績(jī)效管理結(jié)果制定相應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃。本案中王明第一步就召開(kāi)經(jīng)理、主管以上人員討論指標(biāo)，顯然不合適，也是沒(méi)有辦法討論好的。指標(biāo)體系由公司及指標(biāo)，部門(mén)指標(biāo)和崗位職標(biāo)組成，各層的指標(biāo)要有崗位負(fù)責(zé)人與其上級(jí)共同討論確定?！　「鶕?jù)對(duì)超過(guò)200家的電力企業(yè)建設(shè)和實(shí)施績(jī)效管理的調(diào)研，我們認(rèn)為績(jī)效管理是“一把手 ”工程，要想確?？?jī)效管理體系建設(shè)和實(shí)施成功。公司的一把手必須非常的重視并且親自參與到績(jī)效管理體系建設(shè)和實(shí)施的過(guò)程中，特別是公司指標(biāo)的確定以及其直管的部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，必須親自參與討論確定。一般情況下，只要“一把手”親自參與，再加上人力資源部門(mén)的組織、培訓(xùn)和動(dòng)員，所有的員工都會(huì)認(rèn)真地參與進(jìn)來(lái)。達(dá)到成功建立和實(shí)施績(jī)效管理體系所需要的全員參與的狀況?！　? .把管理變革想的太簡(jiǎn)單。從原來(lái)的績(jī)效考核方式轉(zhuǎn)變成BSC的方式是一個(gè)典型的管理變革的過(guò)程。眾所周知管理變革是一個(gè)非常困難的課題，變革是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，因此需要明確目標(biāo)和思路，需要制定詳盡的實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施監(jiān)控計(jì)劃。不要說(shuō)管理理論和管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)落后的我們，就是在發(fā)達(dá)國(guó)家，管理變革失敗的概率都超過(guò)30%?！　〖热皇亲兏锕芾?，要想成功就必須遵循變革管理的規(guī)律。從心理學(xué)上說(shuō)人都會(huì)依戀“舒適區(qū)域”，對(duì)未知的事物總是充滿了恐懼；變革必然會(huì)導(dǎo)致權(quán)力再分配；變革是放棄習(xí)慣的模式和方法等。這些需要我們?cè)谧兏锴耙谐浞值男麄鳌?dòng)員和造勢(shì)工作；變革中要認(rèn)準(zhǔn)自己的目標(biāo)，并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)溝通、及時(shí)解決；變革后將新的模式以制度的形式固定下來(lái)，并不斷地檢查落實(shí)?！　? .平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施是有條件的。近來(lái)有很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)在推行平衡計(jì)分卡，可是往往失敗或者效果不理想。很大部分的原因是因?yàn)椴涣私獬晒ν菩衅胶庥?jì)分是需要企業(yè)具備管理基礎(chǔ)的。這些基礎(chǔ)主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一是明確的企業(yè)戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡的源頭來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略。二是明確的流程和職責(zé)，實(shí)施平衡計(jì)分的過(guò)程中指標(biāo)的分解依據(jù)為上級(jí)指標(biāo)和崗位（或者部門(mén)）職責(zé)。三是信息數(shù)據(jù)的收集及整理渠道和手段比較完善，很多企業(yè)在實(shí)施的過(guò)程中數(shù)據(jù)收集不全或者不真就是由于這個(gè)原因。　　本刊記者：案例中，制度為何不能長(zhǎng)期執(zhí)行下去，如何提高企業(yè)執(zhí)行力？　　宋勸其：進(jìn)一步分析案例我們發(fā)現(xiàn)新制度不能長(zhǎng)期執(zhí)行下去有以下幾個(gè)方面的原因：　　1 .制度本身的問(wèn)題。很多制度沒(méi)辦法長(zhǎng)期執(zhí)行下去很大的原因是因?yàn)橹贫缺旧淼膯?wèn)題，制度本身的問(wèn)題主要有學(xué)術(shù)化、公式化、復(fù)雜化、脫離企業(yè)實(shí)際等。我們認(rèn)為新的制度最好能做到簡(jiǎn)單，易操作，抓住重點(diǎn)。不完善沒(méi)關(guān)系，可以在以后的實(shí)施過(guò)程中逐步完善。再完美的制度如果不能運(yùn)行還不如不完美、但是在運(yùn)行并可以不斷完善的制度。正如巴菲特曾說(shuō)過(guò)“模糊的正確勝過(guò)精確的錯(cuò)誤”。我們都知道偉大的企業(yè)是由偉大的制度造就的。建立一個(gè)糟糕的制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比建立一個(gè)好的制度容易得多！　　制度本身的問(wèn)題還有一個(gè)重要方面就是制度和企業(yè)實(shí)際工作脫離。一個(gè)好的績(jī)效管理制度必須要和企業(yè)的實(shí)際工作，日常工作緊密結(jié)合起來(lái)。制度和企業(yè)實(shí)際脫離，員工先會(huì)覺(jué)得這個(gè)制度不合理，無(wú)用；接著會(huì)覺(jué)得這個(gè)制度是個(gè)累贅，是額外的工作；最后員工會(huì)恨死這件事，也會(huì)毫不猶豫地把它放在最不重要的位置，迫不得已才去應(yīng)付，久而久之這樣的制度不“死”才是奇跡?！　?.檢查和考核。要想使一項(xiàng)制度長(zhǎng)期有效執(zhí)行下去，檢查和考核是必不可少的。美國(guó)IBM公司總裁郭士納曾說(shuō)：人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。沒(méi)有人會(huì)十分在意沒(méi)有人去強(qiáng)調(diào)和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無(wú)性，既然如此，誰(shuí)還會(huì)花費(fèi)更多精力去潛心妝扮呢？鏟除這一惰性的惟一辦法就是查核。檢查與考核是企業(yè)管理中的一對(duì)孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考便失去行使依據(jù)。強(qiáng)有力的檢查與考核，是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器。同時(shí)，檢查又是考核的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實(shí)依據(jù)。　　3.文化的問(wèn)題?？?jī)效管理是個(gè)“舶來(lái)品”，現(xiàn)實(shí)是我們往往只是把“績(jī)效管理”這個(gè)橘樹(shù)移植過(guò)來(lái)了，極少有企業(yè)會(huì)去考慮我們是否營(yíng)造了適合這棵樹(shù)生長(zhǎng)的土壤和環(huán)境。　　要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，必須既要有易執(zhí)行的契合企業(yè)實(shí)際的優(yōu)秀的企業(yè)制度；同時(shí)也要加強(qiáng)檢查和考核，并把考核的結(jié)果與激勵(lì)聯(lián)系起來(lái)；最后還要建設(shè)支撐企業(yè)執(zhí)行力的企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。　　本刊記者：績(jī)效考核與企業(yè)執(zhí)行力之間存在怎樣的關(guān)系，怎樣通過(guò)績(jī)效考核推進(jìn)企業(yè)的執(zhí)行力？　　宋勸其：我們認(rèn)為績(jī)效考核是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的有力工具，一個(gè)完整的績(jī)效管理體系就是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)。要正確地理解為什么說(shuō)績(jī)效管理體系是優(yōu)秀的企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)，我們首先要弄明白什么是執(zhí)行，什么是績(jī)效管理。通俗的說(shuō)執(zhí)行就是不折不扣的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？?jī)效管理就是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、過(guò)程管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等將績(jī)效活動(dòng)融入企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)?！　纳厦娴慕忉屩形覀儾浑y看出來(lái)，所謂執(zhí)行力就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而績(jī)效管理正是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理過(guò)程?？?jī)效管理通過(guò)目標(biāo)的確定，目標(biāo)的分解，實(shí)施過(guò)程的檢查和輔導(dǎo)，考核以及考核結(jié)果的應(yīng)用等確保當(dāng)前目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)過(guò)程中檢查輔導(dǎo)提升員工的能力，通過(guò)考核結(jié)果的應(yīng)用，激勵(lì)和晉升做得好的人，懲罰和淘汰不適合企業(yè)的人，確保未來(lái)企業(yè)目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)。通過(guò)績(jī)效管理體系的成功建設(shè)和實(shí)施能確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，持續(xù)提升員工和企業(yè)的能力，形成強(qiáng)有力的企業(yè)執(zhí)行力。