直面后千億時(shí)代——— 　　當(dāng)“千億”已經(jīng)成為可預(yù)見的未來，萬科的確更為急迫獲得更多管理千億企業(yè)的人才。無論如何，年銷售額“1000億”的房地產(chǎn)公司幾乎是一個(gè)龐然大物，起碼在中國還沒有類似公司的管理經(jīng)驗(yàn)可供萬科借鑒 　　“還不是開香檳的時(shí)候”。雖然拿出了500億的成績單，但萬科鐵定了心決定低調(diào)。 　　自從在2004年公布了千億目標(biāo)之后，業(yè)內(nèi)外針對萬科意圖與能力的質(zhì)詢就從未間斷過。 　　而種種跡象表明，萬科極有希望在所預(yù)計(jì)的2010年如約完成千億目標(biāo)，或許時(shí)間表還會(huì)提前。 　　根據(jù)萬科集團(tuán)的估計(jì)：萬科目前的市值甚至超過美國前四位上市公司的市值總和，而要在500億的基礎(chǔ)上繼續(xù)幾何級倍增，必然不是當(dāng)初郁亮拿復(fù)合增長率說服王石(王石博客,王石新聞,王石說吧)那么簡單。 　　但萬科必須要解決一個(gè)問題——“人”。對于萬科集團(tuán)總裁郁亮來說，“錢”、“人”和“生產(chǎn)模式的變革”，一切都需要圍繞著人而展開。 　　事實(shí)上，當(dāng)“千億”已經(jīng)成為可預(yù)見的未來，萬科的確更為急迫獲得更多管理千億企業(yè)的人才。無論如何，一家年銷售額“1000億”的房地產(chǎn)公司幾乎是一個(gè)龐然大物，起碼目前在中國還沒有類似公司的管理經(jīng)驗(yàn)可供萬科借鑒。 　　“新動(dòng)力”與“海盜” 　　萬科在每個(gè)時(shí)期都盡量用超前思維鍥而不舍地尋找合適的人才來匹配公司的發(fā)展戰(zhàn)略。第一次大規(guī)模地培養(yǎng)“萬科人”是在1999年。當(dāng)時(shí)的初衷有二：第一是配合公司的全國擴(kuò)張；第二也是為了在擴(kuò)張的同時(shí)避免形成“諸侯割據(jù)”的局面。 　　“那年夏天，萬科開始為快速擴(kuò)張作準(zhǔn)備，各地都陸續(xù)開設(shè)新公司。人不夠了，開始出征招聘，希望他們成為火種，進(jìn)入萬科全國的分支。而在此之前，萬科與其他公司一樣，只需要干活的人，不招應(yīng)屆生?！比f科集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理?xiàng)顝┱f。 　　最早一批的“新動(dòng)力”誕生于2000年，這些人在進(jìn)入萬科的時(shí)候都經(jīng)歷過統(tǒng)一集訓(xùn)，對萬科文化高度認(rèn)同，相互之間也會(huì)因?yàn)椤巴瑢W(xué)”的情結(jié)而拉進(jìn)了彼此的心理距離。之后，“新動(dòng)力”進(jìn)入萬科在全國擴(kuò)張的分公司，繼而成為一些分公司的副總裁、總裁助理、經(jīng)理等中堅(jiān)力量。這些滲透到各地的“新動(dòng)力”打通了各分公司之間的人際壁壘，并助力了該公司在全國形成企業(yè)文化的合力。萬科在業(yè)內(nèi)被公認(rèn)為擁有強(qiáng)勢的企業(yè)文化，這與最初的“新動(dòng)力”計(jì)劃不無關(guān)系。 　　楊彥把去年出爐的“第八屆新動(dòng)力”昵稱為NP8（New Power 8），這是萬科“從娃娃抓起”的人才培育體系的重要成果。 　　借力“NP”實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)“萬科化”之后，緊接著是借助“海盜行動(dòng)”來進(jìn)行公司技術(shù)的改良，這是該公司當(dāng)時(shí)的“短板”，也是地產(chǎn)行業(yè)普遍缺失的行業(yè)技能。 　　“海盜行動(dòng)”最大的成果就是從中海地產(chǎn)大規(guī)模挖高級職業(yè)經(jīng)理人。到去年年中，萬科20多個(gè)一線公司的第一負(fù)責(zé)人中，有1/3左右是“海盜”的成果。原任中海地產(chǎn)股份有限公司副總經(jīng)理的劉愛明后來成為萬科上海區(qū)域的第一負(fù)責(zé)人，而上海區(qū)域正是萬科住宅產(chǎn)業(yè)化重要實(shí)驗(yàn)田。 　　王石認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的挖人，就是要充分發(fā)揮中海企業(yè)文化和骨干力量對萬科有益的部分，從而迅速提高萬科的質(zhì)量成本控制水平。 　　隨后，萬科于2006年啟動(dòng)“慧眼行動(dòng)”。一個(gè)實(shí)質(zhì)性的成果是，豐田住宅原中國首席代表伏見文明進(jìn)入萬科擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)，至今，他仍是萬科開展住宅產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)頂梁柱。 　　上述招聘行動(dòng)，都與萬科的戰(zhàn)略緊密相關(guān)。例如，其之前做的工作是B+C，也就是傳統(tǒng)的開發(fā)商的開發(fā)銷售工作。但是現(xiàn)在，萬科希冀做住宅產(chǎn)業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的制定者，其所致力的B+B，類似供應(yīng)商的角色，需要更為深入的技術(shù)人才。 　　增量激活存量 　　強(qiáng)勢的企業(yè)文化加之技術(shù)的改良，萬科已經(jīng)具備了一家優(yōu)質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該具備的要素。 　　但是很難想象，一套適應(yīng)100億年銷售額的模板怎么能照搬在一個(gè)年銷售額1000億的“地產(chǎn)航母”上。 　　在萬科集團(tuán)內(nèi)部，之前純正血統(tǒng)的“萬科人”正在經(jīng)歷著新鮮血液的某種滌蕩。他們要在既有的萬科體系中進(jìn)行“以增量激活存量”的改良。 　　在去年夏天，一位在萬科有幾年工作經(jīng)驗(yàn)的員工開始看到陸續(xù)有新的年輕面孔出現(xiàn)在深圳本部。這些“實(shí)習(xí)生”往往可以在幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)輪流在幾個(gè)核心部門內(nèi)實(shí)習(xí)。 　　這種在老員工來看十分“奢侈”的實(shí)習(xí)歷程，正在由一些耶魯、哈佛、牛津甚至麻省理工學(xué)院的優(yōu)秀畢業(yè)生所享用著。這就是萬科開展“海外新動(dòng)力”的重要嘗試。到去年下半年，有12名海外畢業(yè)生陸續(xù)到位。 　　“這些畢業(yè)生很聰明，有語言能力，他們同時(shí)動(dòng)手能力強(qiáng)，注重對人際網(wǎng)絡(luò)的使用?！比f科集團(tuán)執(zhí)行副總裁解凍說。 　　“我們有越來越多的國際化合作，需要補(bǔ)充類似的人才，所以我們這兩年都在從美國、英國和日本最好的學(xué)校招聘人才。他們已經(jīng)開始在投資者關(guān)系、融資等需要國際化合作的崗位中發(fā)揮作用?！睏顝┓Q。 　　解凍常常低調(diào)地出現(xiàn)在哈佛、耶魯?shù)刃@里，不久前，他相中了一匹 “千里馬”，這名女生曾任美聯(lián)社記者，后獲得獎(jiǎng)學(xué)金在美國另一所高等學(xué)校進(jìn)修。 　　解凍認(rèn)為萬科需要不同經(jīng)歷的人，而類似的優(yōu)秀年輕人才，必然給萬科帶來不同的理念。 　　更為重要的是，這些畢業(yè)生往往善用自己的圈子，而他們的“圈子”都分布在全球各個(gè)機(jī)構(gòu)，沒準(zhǔn)一個(gè)熟知的校友就在華爾街的某家投行就職，誰知道呢？這種人際網(wǎng)絡(luò)可以給萬科帶來的能量倍增，或許就會(huì)在幾年后顯現(xiàn)出來。 　　新血液可以帶來的管理理念的沖擊甚至體現(xiàn)在很多工作細(xì)節(jié)上。一個(gè)簡單的例子，今年初，來自寶潔的新同事在談?wù)摴ぷ骺偨Y(jié)時(shí)畫了一個(gè)表格，其中清晰標(biāo)注了目標(biāo)是什么，如何做、如何考核。這種一目了然的工作方式讓郁亮耳目一新。 　　新一輪的“007” 　　解凍形容自己應(yīng)對千億挑戰(zhàn)時(shí)的心情“興奮而恐懼”。 　　“我們這些人原來都是在公司十幾年摸爬滾打出來的，在行業(yè)中間還是走在最前面的，但是我們有一個(gè)先發(fā)劣勢，整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)流程是萬科當(dāng)年奠定的基礎(chǔ)，但是到今天這個(gè)流程可不可以滿足客戶導(dǎo)向的需要？”解凍所說的正是萬科在“自省”的問題。 　　萬科的新老員工都在朝著“千億”的目標(biāo)狂奔。解凍相信，僅靠一種對于工作的“瘋狂”并不足以成就千億企業(yè)，反而有可能與萬科一直倡導(dǎo)的“健康豐盛”的人生背道而馳。他們必須尋求更為實(shí)際而奏效的解決方案。 　　在解凍看來，現(xiàn)在所面臨的問題則更為復(fù)雜。例如前兩年還不太重視的流程管理，已經(jīng)成為亟須改進(jìn)的方向。因?yàn)橐患液娇漳概灠愕牡禺a(chǎn)公司對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、組織架構(gòu)、管理模式都會(huì)有更高的要求。他們要把眼光放得更遠(yuǎn)，就必須對原有的管理模塊進(jìn)行升級。 　　萬科通過“海外新動(dòng)力”與“新動(dòng)力”的結(jié)合不斷地優(yōu)化團(tuán)隊(duì)基因，此外還需要尋找更好的管理者，來整合優(yōu)秀的員工。 　　“007”計(jì)劃的背景，正是因?yàn)槿f科將挖人的視角從行業(yè)內(nèi)延展到行業(yè)外，尤其是一些制造型企業(yè)。因?yàn)橛袅料嘈?，這些經(jīng)理人更精通于如何組建一個(gè)創(chuàng)造利潤的團(tuán)隊(duì)，他們不僅通過土地的升值獲取利潤，還可以從應(yīng)收賬款管理、存貨管理、輕資產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理等方式中獲利。 　　于是，不斷有跨國公司的高管加盟萬科。 　　到2003年、2004年，萬科的高層建制還是一個(gè)總經(jīng)理，4個(gè)副總經(jīng)理，之后被擴(kuò)充為8位執(zhí)行副總裁和5名副總裁。他們有的來自于消費(fèi)品公司，有的來自于零售企業(yè)…… 　　來自各界的高級管理人才加盟萬科的陣營仍在擴(kuò)大。 　　“這如同長跑，前些年我們做了很多準(zhǔn)備工作和鋪墊，現(xiàn)在自然而然就快起來了。2007年到2008年，萬科還在既定的高速發(fā)展期，過去的準(zhǔn)備還可以享受得到，但2008年之后會(huì)走多快，要看我們新一輪準(zhǔn)備工作有多充分。”郁亮說。 以上內(nèi)容版權(quán)歸行隆咨詢首席咨詢師宋勸其老師所有，未經(jīng)允許嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，投訴電話：021-61213657