1 、中小民營企業(yè)在經(jīng)營管理上多半是家族式管理，是“唯親而舉”而并非“唯賢而舉”。 我國大多數(shù)民營企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的家族式管理模式，任人為親，效率低下。 據(jù)調查，約90% 的民營企業(yè)財務管理控制在家庭成員手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。許多個體私營企業(yè)內部管理制度不健全，在創(chuàng)業(yè)初期往往是由親朋好友組合而成，但是當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業(yè)的發(fā)展。北京大學光華管理學院副院長張維迎教授指出：“只有當人們愿意將他的財產(chǎn)交給跟他沒有血緣關系的人看管的時候，真正的民營企業(yè)才會出現(xiàn)?！? 2 、缺乏專業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。 近幾年我國民營業(yè)企業(yè)發(fā)展很快，人力資源供不應求，特別是中高級管理人員和技術骨干匱乏尤其明顯。由于許多民營企業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人做嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)與培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有的水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果也極大的阻礙了民營企業(yè)自身的發(fā)展。 3 、概念混淆：人力資源開發(fā)與人事管理混淆。 人力是資本，資本就要有研究開發(fā)措施和日常管理準則?，F(xiàn)在很多民營業(yè)企業(yè)將人力資源和日常人事管理混在一個部門來運作，這樣安排，日常的人事管理還可以正常運作，但人力資源管理不能得到合理運用。人力資源開發(fā)和人事管理是兩個不同職責范圍的職能部門，人力資源開發(fā)是一個研究部門，它的職責重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配制做儲備。不同時期的發(fā)展需要不同標準的人才，人力資源部門要把人力資源的開發(fā)謀劃在公司發(fā)展階段的前期，不能等到公司需要人員時隨意抓人。人事管理是具體的行政管理職能部門，它的職責是企業(yè)各部門人員的調配、考核、培訓、人事檔案、勞動標準的管理和制定。 4 、機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者。 目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。已設置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內。機構設置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化，專業(yè)化管理極不協(xié)調。由于民營企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障。努力走出人力資源管理的困境，已是當務之急。 5 、缺乏人力資本核算意識。 將人力資源資本化，就涉及到人力資本的計價問題，很多企業(yè)意識到了企業(yè)因為人才流失造成的經(jīng)濟損失和社會影響。調研中發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)僅僅依靠每月扣除工資來試圖留住人而沒有從人力資源成本的角度去思考問題，使人事流動管理非常被動，無法起到對員工的激勵作用，使大多數(shù)企業(yè)和員工之間的雙向信任度都很低。 6 、只強調管理，激勵手段單一。 大多數(shù)民營企業(yè)過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。很多民營企業(yè)認為薪酬是員工最大的需求，沒有考慮激勵因素產(chǎn)生的前提是什么。激勵因素是指對個人成就的認可，高成就人才把個人的成就看得比金錢更重要，從成就中獲得的激勵超過金錢和物質報酬的激勵。雖然薪酬的高低是決定擇業(yè)的標準之一，是必要的，也是最基礎的，但這并不是唯一的標準。 中小民營企業(yè)只有改進人力資源管理模式，加強人力資源管理人員的綜合素質，通過人力資源管理的創(chuàng)新，才能真正意義上實現(xiàn)在目前激烈競爭的社會新形式下企業(yè)的生存與發(fā)展！