問題： 需要大量的各類人才，為各類人才在公司的發(fā)展提供了廣闊的發(fā)展空間 對人的要求不明確，因為發(fā)展快還來不及總結(jié)整理，就是感覺缺人、要招人，究竟需要怎樣的人不清楚； 公司的高速成長必然帶來組織機構(gòu)的快速調(diào)整，這就要求企業(yè)只能選聘具有開放心態(tài)、不墨守陳規(guī)的人才，選聘那些能夠適應(yīng)環(huán)境變化的人才。 企業(yè)原有的人力資源管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展而失效 一是缺乏足夠的核心人才，核心人才主要是指一些專業(yè)性人才和中高層管理人才，這種缺乏既體現(xiàn)在質(zhì)量上，也體現(xiàn)在數(shù)量上； 人員需求多層次，搞技術(shù)的缺，搞銷售的缺，下至操作工人，上到高層管理都缺； 需求巨量，在特定時間內(nèi)要完成大量招聘任務(wù)； 缺人處理招聘工作，業(yè)務(wù)增長迅猛使得一線經(jīng)理忙于處理事務(wù)而無心人才招選； 人才競爭激烈。 新進的大批人員的整合問題 員工的流程、制度等正在逐步的失效中 規(guī)模擴大，層級增加，不得不授權(quán)，授權(quán)后的控制成為一大問題 快速發(fā)展帶來了管理的不確定性 業(yè)務(wù)和管理過程的規(guī)范和效率的提高 市場快速發(fā)展，公司快速發(fā)展壯大，粗放式管理已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，制度建設(shè)成為提升企業(yè)管理水平的重要手段； 隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍會不斷拓展，業(yè)務(wù)量也會隨之不斷增加，企業(yè)內(nèi)部的分工也會越來越細，各項工作的專業(yè)化程度必然會不斷提高，因此企業(yè)管理會日趨復(fù)雜。 迅速招聘并儲備大量適合人才；在短時間內(nèi)做好人員及文化整合；開展大量培訓(xùn)項目；做好員工職業(yè)生涯管理，實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的雙贏。 壓力轉(zhuǎn)移：企業(yè)的焦點壓力，從以前的市場壓力轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韷毫腿瞬艍毫?，感覺到明顯缺人，招聘和錄用新員工壓力巨大；同時，發(fā)展機會增多，很多員工開始"跑步上崗"，勝任度不夠； 文化離散：企業(yè)文化呈現(xiàn)出分裂式多元化特征，處于高度離散狀態(tài)，難以形成特點鮮明、戰(zhàn)略協(xié)同的良好文化氛圍。 跨部門的協(xié)調(diào)越來越多，并越來越復(fù)雜和困難；企業(yè)面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協(xié)同。 高層之間開始出現(xiàn)分歧，跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的員工主動辭職，員工流動性相對較大 吸引人才的手段主要依靠較大的晉升空間、良好的發(fā)展前景和與行業(yè)平均水平接近或以上的薪酬； 對策： • 參考市場結(jié)合公司的發(fā)展方向制訂具有競爭力的薪酬福利體系、建立滿足公司需要的招募流程和支持企業(yè)快速擴張需要的培訓(xùn)體系，并配合創(chuàng)業(yè)者和基層管理團隊完成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核過程。 • 當(dāng)企業(yè)處于快速成長期，對人員的要求主要偏重于創(chuàng)新和變革的能力，沒有創(chuàng)新和變革能力的人，他們可能會把原有的工作開展的很好，但是企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營方式上卻少于創(chuàng)新，因此很難幫助企業(yè)取得進一步的發(fā)展。 • 在招入合適的人才之后，一個現(xiàn)實而緊迫的問題自然是：如何在最短的時期內(nèi)使人才勝任工作？培訓(xùn)和發(fā)展是必需的兩環(huán)。培訓(xùn)是手段，讓員工充分發(fā)揮實力，將能力與知識的培養(yǎng)落實到績效的考核上，共同為企業(yè)創(chuàng)造績效才是“硬道理” 構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的組織架構(gòu)， 同時設(shè)置建立科學(xué)合理的崗位體系， 明晰各部門職能以及各崗位的工作職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)， 建立健全各項規(guī)章制度，為企業(yè)各項工作的順利進行奠定基礎(chǔ)； 建立健全人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)，包括人力資源規(guī)劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓(xùn)開發(fā)等； 建立崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系； 建立科學(xué)合理的績效考核體系，為人力資源管理決策提供充分的信息。 專業(yè)人才、技術(shù)人才可以空降、管理人才空降的效果并不好。 選合格的人與合格地選人要想選出合格的人，前提是能夠合格地選人，怎樣才能做到呢？我認為有三個原則是企業(yè)必須要深刻理解的：一是人才要和企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同人格特質(zhì)、不同能力的人，比如在創(chuàng)業(yè)階段與企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段，企業(yè)對人才的需求是完全不同的。二是要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與導(dǎo)向去選人，也就是說人才要與企業(yè)的戰(zhàn)略需求相匹配。三是要和企業(yè)的文化相匹配。能力再強，如果和企業(yè)極力塑造的文化不相適應(yīng)，也不能要。無論是選聘中高層管理人員，還是普通的員工都要考慮這三點，尤其對選聘中高層管理人員更為關(guān)鍵。品德、專業(yè)能力與崗位的匹配性當(dāng)然也非常重要，這也是企業(yè)通常最為重視的。什么是創(chuàng)業(yè)型人才呢？要有激情、要能夠快速適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境、要善于學(xué)習(xí)。創(chuàng)業(yè)型人才與我們企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化——“狼性文化”也是相匹配的。什么是狼性文化？主要有三點：一是進攻力，對外表現(xiàn)為競爭力、要有成功的激情，對內(nèi)表現(xiàn)為更高的自我要求；二是協(xié)作精神，要求員工有溝通的能力、團隊協(xié)作作戰(zhàn)的能力和精神；三是敏銳的嗅覺，能夠在不斷變化的環(huán)境中，敏銳地挖掘和把握客戶的需求?！袄切晕幕笔且环N典型的創(chuàng)業(yè)型文化。 對于中高層人員，人格特質(zhì)和學(xué)習(xí)能力更為重要；對于普通的員工，由于公司有完整的培訓(xùn)體系，新人可以很快熟悉業(yè)務(wù)。在中華英才網(wǎng)，新人入職有十天的培訓(xùn)期，培訓(xùn)內(nèi)容主要包括兩個方面：以提升能力和熟悉業(yè)務(wù)為目標(biāo)的知識、技能培訓(xùn)；為員工指明工作方向、工作風(fēng)格和工作大標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化培訓(xùn)。想要讓培訓(xùn)真正為企業(yè)、為員工創(chuàng)造價值，企業(yè)文化培訓(xùn)和技能培訓(xùn)缺一不可。此外，培訓(xùn)的方法也是重要一環(huán)，我們主要采用的是案例式培訓(xùn)、體驗式培訓(xùn)方法。 有兩個關(guān)鍵點供大家參考：一個是利益共享，員工激勵不談利益是不現(xiàn)實的，在中華英才網(wǎng)，核心員工、骨干員工都擁有公司的股份或股票期權(quán)。公司計劃在2007年上市，上市成功后員工將擁有很大的利益，此前全國最大招聘網(wǎng)站美國MONSTER入股中華英才網(wǎng)更增強了員工的信心； 二是權(quán)利與責(zé)任的匹配，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，員工還需要發(fā)揮才能的空間，需要自主權(quán)，給予相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利是對員工最大的信任，也是最大的激勵。 一方面要在平時的招募和培訓(xùn)時就要“高兩格”，有意識地儲備和培養(yǎng)一些具有管理潛質(zhì)的員工，而不能僅僅注重專業(yè)能力；另一方面要為專業(yè)能力突出的員工構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道，防止不具備領(lǐng)導(dǎo)管理能力的專業(yè)人才流失。晉升的問題？ 內(nèi)部還是外部呢？還是內(nèi)外結(jié)合呢？ 職務(wù)＋職稱的晉升渠道 企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整及時進行蛻變，也就是說，企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要與戰(zhàn)略協(xié)同、要與企業(yè)的發(fā)展協(xié)同?？焖俪砷L的企業(yè)，不僅外部的競爭環(huán)境和客戶價值主張發(fā)生變化對企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)，同時企業(yè)內(nèi)部的失衡也會給企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)帶來挑戰(zhàn)，各種變化和差異都會導(dǎo)致原有的人力資源管理系統(tǒng)的失效。如果變革不及時，會嚴(yán)重制約企業(yè)的成長。與戰(zhàn)略的協(xié)同表現(xiàn)在橫縱兩個方向，人力資源選、訓(xùn)、考、用、留等各個模塊要成為戰(zhàn)略落地的有力支撐，同時相互之間也要保持協(xié)調(diào)與同步，人力資源要發(fā)揮應(yīng)有的價值，必須是體系化運作。 快速發(fā)展期的企業(yè)要想推行"長板凳"計劃，在人力資源規(guī)劃上必須要抓住兩點：一是保持人員10%～20%的富余率；二是"人才選拔標(biāo)準(zhǔn)要高兩格". 柳傳志在總結(jié)聯(lián)想成長經(jīng)驗認為，企業(yè)成長中必須承認，多數(shù)人是有限理性追求經(jīng)濟回報的，而且最好大家都認為這樣合理，我們務(wù)必確保有優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的獲得合理薪酬。 萬邦船務(wù)董事局主席曹慰德，在談到這個問題時認為，調(diào)節(jié)個人利益和定位是他在公司快速成長中的必須做的三件事之一 快速增長的企業(yè)，薪酬設(shè)計一定要注意三點，一是，要以解決當(dāng)前問題為主，對未來思考要留有余地，因為組織發(fā)展形勢還處于不斷變動中，薪酬的適應(yīng)性非常重要，調(diào)整周期可以縮短一些，但是困難在于，如何避免員工感覺"朝令夕改"缺乏穩(wěn)定性安全感；二是，薪酬組合要科學(xué)合理，符合成長性特點，薪酬的"剛性不可逆"特點，業(yè)務(wù)塊獎勵部分要適度高點，有必要考慮留一些比例作為長期激勵，職能塊和業(yè)務(wù)塊高低關(guān)系一定理順；三是，考核指標(biāo)的目標(biāo)值確定一定要多下工夫，防止變動中缺乏科學(xué)的歷史參照數(shù)據(jù)，導(dǎo)致考核結(jié)果容易偏差過大，使得價值評價失真。 關(guān)鍵是要通過逐步建立制度化的組織和人事機制安排 組織-人事-薪酬-考核"四位一體貫通設(shè)計法非常值得借鑒采用。該管理工具包括的核心理念是"戰(zhàn)略牽引，動態(tài)規(guī)劃"，五個關(guān)鍵原則是"一，業(yè)務(wù)穩(wěn)定第一；二，人事避免大地震；三，公司有限讓利，逐步分權(quán)；四，變革本身要體現(xiàn)并強化文化價值觀；五，為長期的制度化奠定基礎(chǔ)" 探究核心競爭力的培養(yǎng)和形成，指引共同遠景，分解職能戰(zhàn)略和實施時間表，完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計―――注重戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，加強對人力資源戰(zhàn)略的修改和完善。 快速增長的企業(yè)必須持續(xù)進行文化變革與創(chuàng)新。最首要的問題就是要尋找企業(yè)持續(xù)存在與發(fā)展的理念依據(jù)，即重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價值體系。 　　一方面，快速發(fā)展中，職業(yè)經(jīng)理人人員來源往往多元化，各種團隊之間行為特點、職業(yè)習(xí)慣和管理風(fēng)格差異顯著，在穩(wěn)定期來臨前，文化變革與融合成為重要工作之一，要切實在企業(yè)主流文化層面建立并發(fā)育出強勢的公司文化，塑造新文化，改造各個圈子的亞文化。 另一方面，化解職業(yè)經(jīng)理人團隊和創(chuàng)業(yè)元老之間的文化沖突，恐怕也是不可回避的難題。 快速成長企業(yè)必須要從公司理念層面和人力資源機制層面解決文化變革和融合的煩惱問題。 留住人的幾個重要方面 學(xué)習(xí)和成長、挑戰(zhàn)和責(zé)任、積極正面的同事關(guān)系、工作生活平衡、報酬和尊重是吸引人才的幾大要素