高績(jī)效管理模式運(yùn)行的第三步就是績(jī)效考核。在這個(gè)階段，各級(jí)主管會(huì)根據(jù)收集到的資料、信息和數(shù)據(jù)，對(duì)下屬的目標(biāo)完成情況，按照第一步達(dá)成的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。并在評(píng)分的過程中與下屬進(jìn)行溝通并對(duì)評(píng)分結(jié)果達(dá)成共識(shí)。 一些管理人員認(rèn)為，考核是作為一種對(duì)員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時(shí)也多少展示一下上司的權(quán)威。“這么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪……”、“你表現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧……”。在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)下，管理人員容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則，甚至?xí)e(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果。員工則會(huì)懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會(huì)影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。 正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)是，考核是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵(lì)方式。 美國(guó)行為科學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛認(rèn)為，人是有需求的，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰靡詽M足之后，就會(huì)去追求高層次的需要。在企業(yè)中，員工在追求友誼、歸屬和尊重的需要之后，必然會(huì)追求自我實(shí)現(xiàn)的需要，這一高層次的需要具體體現(xiàn)為員工對(duì)工作的創(chuàng)造性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對(duì)績(jī)效考核的需要。因?yàn)?，員工希望知道自己的績(jī)效水平究竟怎樣，以此來檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)自己的工作能力和潛力。當(dāng)考核結(jié)果顯示業(yè)績(jī)驕人，成果豐碩時(shí)，員工內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生巨大的滿足感，由此會(huì)帶來極大的激勵(lì)作用。因此，企業(yè)應(yīng)真正樹立起"以人為本"的管理理念，視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好考核工作當(dāng)作是對(duì)員工實(shí)現(xiàn)自身與社會(huì)價(jià)值的有力促進(jìn)。 與此同時(shí)，我們還必須認(rèn)識(shí)到，考核是企業(yè)改造和強(qiáng)化員工行為的一種方法。考核對(duì)于企業(yè)來說不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。操作條件反射理論作為考核的指導(dǎo)思想之一，特別重視環(huán)境對(duì)人的行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要?jiǎng)?chuàng)造和改造外部環(huán)境，人的行為就會(huì)隨之改變。根據(jù)該理論，管理者完全可以通過考核的辦法來刺激員工，借以達(dá)到保持和發(fā)揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。具體來說，管理人員可以通過考核來認(rèn)定員工的哪些行為是對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有利的，在這種刺激作用下，使員工感到對(duì)自己有利，從而增強(qiáng)以后這種行為反應(yīng)的頻率，不斷提高工作績(jī)效。 績(jī)效考核本身不是目的，是為了而是為獲得更高的業(yè)績(jī)水平而使用的手段。但考核者往往背離績(jī)效考核的目的，只是為了考核而考核。實(shí)踐中，人們經(jīng)常會(huì)采取這樣那樣的方式加以抵制，特別是許多被評(píng)價(jià)者不愿接受考核，他們擔(dān)心評(píng)定者不能客觀公正地對(duì)待他們的工作業(yè)績(jī)，尤其是在他們與評(píng)定者關(guān)系比較緊張的時(shí)候。有時(shí)也有領(lǐng)導(dǎo)覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅作為一種形式“走過場(chǎng)”而已。在績(jī)效評(píng)定中，評(píng)定者往往是評(píng)定結(jié)果可行性的重要決定因素。但是在評(píng)定過程中，評(píng)定者總是會(huì)存在以下一些心理干擾，影響評(píng)定的質(zhì)量： 暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績(jī)時(shí)，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結(jié)果。 寬松、苛刻、折中傾向。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過高；苛刻傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上主觀性很強(qiáng)。折中傾向是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。 成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。在考核他人時(shí)，很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響，往往以自己的能力和好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)。 要想徹底消除以上這些考核過程中的偏差，最有效的辦法就是要按照事先確定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。就是我們常說的“沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有考核”。這些記得有一次，筆者受命對(duì)一家企業(yè)的管理人員進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)。在培訓(xùn)的過程中我為了讓他們以一種切身感受的方式學(xué)習(xí)到績(jī)效考核的要點(diǎn)。我為他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)游戲，為了能清楚地說明道理，現(xiàn)將這個(gè)簡(jiǎn)單的小游戲照錄如下：先將全場(chǎng)30多人分成了5組，每組成員選舉一名組長(zhǎng)。然后，每人那出一張空白的A4紙，在紙上用正楷寫下這么一句話“我愛廠如家，我快樂學(xué)習(xí)，我學(xué)習(xí)快樂！”，接著，由每小組的組長(zhǎng)為各個(gè)組員的字打分（百分制），并將分?jǐn)?shù)寫在這一句話的正下方。這些工作做完后，我讓每小組再次在本組內(nèi)選擇一個(gè)大家認(rèn)為最公正的人，由他再次為本小組所有人的字再一次評(píng)分，并把分?jǐn)?shù)寫在剛才的組長(zhǎng)所寫的分?jǐn)?shù)的正下方。這群很可愛的學(xué)員完全按照游戲規(guī)則做了。結(jié)果大家都知道了。組長(zhǎng)自然而然為各個(gè)組員評(píng)了不同的分，每組公正人也為其所在的小組的每個(gè)人給出了不同的評(píng)分。并且組長(zhǎng)的評(píng)分自然而然也與公正人的評(píng)定有所不同。接著我引導(dǎo)他們一起去發(fā)撅這些不同產(chǎn)生的原因。 我問其中的一個(gè)組長(zhǎng)，“你為什么給不同的人評(píng)不同的分?jǐn)?shù)？”答曰：態(tài)度，態(tài)度決定一切，誰態(tài)度好，誰的分?jǐn)?shù)就高。另一個(gè)組長(zhǎng)的答案是誰寫的工整分?jǐn)?shù)就高。還有的組長(zhǎng)的答案是沒有標(biāo)準(zhǔn)，誰的字看得順眼，誰的分?jǐn)?shù)就高。等等莫終一是。然后，我們一起來討論怎么樣才能做到公平、公開、公正。經(jīng)過一陣子的討論我們得出一個(gè)結(jié)論“標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有考核！” 其實(shí)，績(jī)效考核要做到公平、公正、公開，就必須有考核的標(biāo)準(zhǔn)。那么標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該怎么定呢？考核標(biāo)準(zhǔn)的重心還是在考核指標(biāo)上，那么考核指標(biāo)該怎么制定呢？以下是筆者的一點(diǎn)粗淺認(rèn)識(shí)： 首先，指標(biāo)來源于企業(yè)戰(zhàn)略的分解。有一次，上海某醫(yī)藥公司的總經(jīng)理問我“考核醫(yī)藥銷售代表，應(yīng)該重點(diǎn)考核他開發(fā)的醫(yī)院的數(shù)量還是重點(diǎn)考核他們每家醫(yī)院的利潤(rùn)貢獻(xiàn)呢？”要怎么回答這個(gè)問題呢？我告訴他，要看你的企業(yè)戰(zhàn)略是什么，如果企業(yè)戰(zhàn)略是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，那么績(jī)效考核的重點(diǎn)當(dāng)然是開發(fā)的醫(yī)院的數(shù)量，如果企業(yè)戰(zhàn)略是深挖每一家醫(yī)院的銷售潛力，那么考核的重點(diǎn)當(dāng)然是每家醫(yī)院的利潤(rùn)。 其次，考核的指標(biāo)來源與目的，崗位設(shè)置的目的。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，警察的目的是什么呢？如果警察的目的是破案，那么考核警察的指標(biāo)就會(huì)是破案的數(shù)量。如果真這么做了，那么結(jié)果可能就是很可怕的—警察和罪犯勾結(jié)，警察破了很多案子，考核分?jǐn)?shù)很高，社會(huì)治安卻很差。反過來，如果警察的目的是維護(hù)社會(huì)治安，那么考核警察的主要指標(biāo)就會(huì)是案發(fā)率，這樣警察就會(huì)努力控制案件發(fā)生的數(shù)量，將警察的考核結(jié)果直接和社會(huì)治安的水平聯(lián)系起來。 最后，考核的指標(biāo)來源于企業(yè)的各項(xiàng)制度。我們都知道企業(yè)的目的是盈利，可是前提是必須遵守法律、法規(guī)，否則結(jié)果可能像美國(guó)的安然事件一樣。同樣在企業(yè)中我們對(duì)員工的要求，最重要的一條就是遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。比如說安全方面的規(guī)章制度，如果不能嚴(yán)格的遵守，其結(jié)果最終是非常嚇人的。記得前一陣子北方某省發(fā)生較大的煤礦瓦斯爆炸，死亡人數(shù)達(dá)50多人，最終事故調(diào)查報(bào)告的結(jié)論就是沒有按照安全規(guī)程作業(yè)。所以對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度的遵守也是我們考核指標(biāo)來源的一個(gè)重要方面 摘自宋勸其老師新書《高績(jī)效管理的五項(xiàng)修煉》，作者系國(guó)內(nèi)知名戰(zhàn)略績(jī)效專家，國(guó)家人力資源管理是教材編委會(huì)委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師。