3.明確企業(yè)戰(zhàn)略要點(diǎn) 我們常?？梢月?tīng)到企業(yè)家朋友們?cè)谡f(shuō)“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，除了因?yàn)樯虉?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，越來(lái)越殘酷之外，還有一層意思就是我們現(xiàn)在的很多企業(yè)管理的理論都來(lái)源于戰(zhàn)爭(zhēng)，來(lái)源于軍隊(duì)，很多組織管理的理念和方法都是在軍隊(duì)的管理中被證明是有效和成功的。其中最重要一詞“戰(zhàn)略”即來(lái)源于戰(zhàn)爭(zhēng)。*在著名著作《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中這么闡述戰(zhàn)略的：“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用”。毛澤東在其著作《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題》中這么闡述戰(zhàn)略“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局規(guī)律性的東西”；“凡屬帶有照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭(zhēng)的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)”。在企業(yè)界，哈佛大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·伯特這么定義戰(zhàn)略“企業(yè)為開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而整合和協(xié)調(diào)企業(yè)一系列資源和行動(dòng)的謀劃?！钡卖斂耍骸皯?zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化計(jì)劃，用來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)?！彪m然學(xué)界對(duì)戰(zhàn)略還有各種各樣的定義，但不管是堅(jiān)持什么樣戰(zhàn)略定義的學(xué)者和企業(yè)家都認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略必須包含三個(gè)方面的內(nèi)容即：提出企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和根據(jù)計(jì)劃配置資源。 高績(jī)效管理模式就是幫助企業(yè)明確自己的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，制定目標(biāo)的計(jì)劃并在計(jì)劃執(zhí)行得過(guò)程中做好全過(guò)程的管理包括目標(biāo)制定、計(jì)劃制定、計(jì)劃實(shí)施檢查、員工輔導(dǎo)、計(jì)劃改進(jìn)及完善、員工考核及管理等確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列管理工作的系統(tǒng)安排。要實(shí)施高績(jī)效管理模式的第一步就是明確企業(yè)戰(zhàn)略要點(diǎn)，然后是建立企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，接著是建設(shè)企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)作體系，最后要培育績(jī)效文化（見(jiàn)圖3-3）。 圖3-3：高績(jī)效管理模式建設(shè)流程圖 根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，我們可以簡(jiǎn)單的把企業(yè)戰(zhàn)略分成如下三種即：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。 發(fā)展戰(zhàn)略通常是指企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，注重采取擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的種類(lèi)，開(kāi)拓新市場(chǎng)發(fā)展新客戶(hù)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，以及提高產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)等措施來(lái)保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 穩(wěn)定戰(zhàn)略通常是指企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，進(jìn)入一個(gè)較為穩(wěn)定的階段，在這個(gè)階段企業(yè)開(kāi)始注重降低成本和提高效率，主要采取努力降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本，減少間接成本，以及多業(yè)務(wù)資源共享等措施來(lái)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)展到一定階段以后遇到了企業(yè)本身所不能突破的瓶頸后，企業(yè)開(kāi)始努力降低既定業(yè)務(wù)量或者業(yè)務(wù)組合所需要的營(yíng)運(yùn)資金水平，提高資源利用效率和處理閑置資產(chǎn)，開(kāi)始培育和發(fā)展新業(yè)務(wù)。 在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)常所采取的措施有以下幾種： 新市場(chǎng)和新客戶(hù)。拓展新市場(chǎng)和發(fā)展新客戶(hù)是企業(yè)發(fā)展和增加營(yíng)業(yè)收入的一條常用措施，如蒙牛大舉開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，海爾開(kāi)拓世界市場(chǎng)，康佳開(kāi)拓農(nóng)村的彩電市場(chǎng)，吉利將汽車(chē)買(mǎi)到中東，聯(lián)合利華在中國(guó)銷(xiāo)售清逸去屑洗發(fā)露等，通過(guò)這些措施企業(yè)都很大程度的增加了自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售數(shù)量，提高了企業(yè)的銷(xiāo)售收入。 新產(chǎn)品和服務(wù)。出于發(fā)展階段的企業(yè)通常還會(huì)采取另外一種辦法來(lái)發(fā)展企業(yè)，那就是擴(kuò)大既有產(chǎn)品線(xiàn)，或者提供全新的產(chǎn)品和服務(wù)。世界上采取這種方法最成功的企業(yè)無(wú)疑是3M公司了，此外蘋(píng)果公司的i-pod、I-phone等都是非常成功的案例，Intel公司不斷推出的升級(jí)CPU產(chǎn)品也堪稱(chēng)業(yè)界的典范，江南春的分眾傳媒和馬云的阿里巴巴都是得到國(guó)際認(rèn)可的新產(chǎn)品和服務(wù)的成功典范。理想的做法當(dāng)然是新的產(chǎn)品和服務(wù)顯著的改善了現(xiàn)有產(chǎn)品，因而贏得新的客戶(hù)和市場(chǎng)，而不是簡(jiǎn)單的取代現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售。 新應(yīng)用。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品需要有一個(gè)較為昂貴的成本和漫長(zhǎng)的時(shí)間。有的產(chǎn)品如醫(yī)藥類(lèi)的產(chǎn)品還需要政府管理部門(mén)的嚴(yán)格檢驗(yàn)、審查和管制的。如果企業(yè)能拓展現(xiàn)有產(chǎn)品的新的用途將會(huì)為企業(yè)帶來(lái)較為可觀的發(fā)展。如：當(dāng)BP機(jī)逐步退出市場(chǎng)的時(shí)候，有經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)了BP機(jī)的新應(yīng)用那就是可以作為股票機(jī)來(lái)用，是BP機(jī)的業(yè)務(wù)有了不錯(cuò)的發(fā)展。 新產(chǎn)品或者服務(wù)組合。企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中也有會(huì)改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合來(lái)增加企業(yè)的收入，如時(shí)下電腦市場(chǎng)流行的多交幾百元就可以延長(zhǎng)保修的年限就是成功的例子。 新關(guān)系。就像前者一樣，企業(yè)可以把合作范圍進(jìn)一步擴(kuò)大至企業(yè)外部。有的企業(yè)是通過(guò)與不同企業(yè)或者組織的合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用。這時(shí)候企業(yè)無(wú)論是增加技術(shù)轉(zhuǎn)讓的收入或者還是與其他組織一起增加對(duì)單個(gè)客戶(hù)的銷(xiāo)售額。大學(xué)的研究所與企業(yè)的合作，工程類(lèi)企業(yè)組成兩合體為業(yè)主提供交鑰匙服務(wù)等都是該類(lèi)發(fā)展策略的成功案例。 新定價(jià)。在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，人民幣在升值、物價(jià)在高速增長(zhǎng)、人工成本在提高，很多企業(yè)的原材料價(jià)格也在不斷的上漲。企業(yè)也在考慮是不是產(chǎn)品也應(yīng)該漲價(jià)了。使用這種策略是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。如果你的品牌忠誠(chéng)度低，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重（不具備不可替代性），有沒(méi)有什么成本優(yōu)勢(shì)那么你采用該策略失敗的機(jī)率就更高了。 收購(gòu)。企業(yè)要想取得超常規(guī)發(fā)展，收購(gòu)和并購(gòu)無(wú)疑是必走之路。海爾的吃“休克魚(yú)”和GE啟動(dòng)初期的大筆收購(gòu)和出售力爭(zhēng)在所涉及的業(yè)務(wù)做到數(shù)一數(shù)二都是應(yīng)用這個(gè)措施。但是并購(gòu)也有其前提和條件的。其中最重要的前提就是本企業(yè)的管理一定要規(guī)范。海爾在實(shí)施并購(gòu)前已經(jīng)大力提升了自己的管理能力和管理水平，特別是海爾的OEC管理模式的成功應(yīng)用為其吃“休克魚(yú)”打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其中最為典型的例子就是TCL，記得當(dāng)初在收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的決策咨詢(xún)會(huì)議上很多專(zhuān)家是不贊成的，最重要的理由之一就是管理問(wèn)題，后來(lái)的TCL的慘敗也證實(shí)了在管理不規(guī)范的情況下盲目收購(gòu)是要付出代價(jià)的。 在穩(wěn)定戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)常所采取的措施有以下幾種： 降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期企業(yè)常常采取降低銷(xiāo)售開(kāi)支，一般性開(kāi)支和管理費(fèi)用的措施來(lái)降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，減少成本。衡量這種辦法是否成功最好不要用絕對(duì)數(shù)量的多少來(lái)衡量，因?yàn)檫@樣的意義并不大。比如說(shuō)去年某部門(mén)銷(xiāo)售額10億元銷(xiāo)售費(fèi)用是1000萬(wàn)元，如果今年銷(xiāo)售額是12億元，銷(xiāo)售費(fèi)用還是1000萬(wàn)元，這樣的考核很難服眾。如果能考核銷(xiāo)售費(fèi)用和銷(xiāo)售收入的比例就合理多了。 降低單位成本。穩(wěn)定期的企業(yè)無(wú)論把成本降低到具有競(jìng)爭(zhēng)力的水平，提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，或監(jiān)控間接開(kāi)支和輔助性開(kāi)支的水平都可以提高利潤(rùn)率。其中最直接的方法就是降低單位產(chǎn)品的成本。生產(chǎn)類(lèi)企業(yè)如制鞋企業(yè)和服裝企業(yè)可以降低每件成品的成本，服務(wù)業(yè)如銀行可以降低每筆交易的成本，或者維護(hù)某類(lèi)客戶(hù)的平均普通成本。 提高生產(chǎn)率。在穩(wěn)定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)可以立足于挖掘內(nèi)部潛力，提高平均生產(chǎn)率是一個(gè)常用的措施。如：提高人均產(chǎn)值，提高人均利潤(rùn)率等。 改善渠道組合。有的企業(yè)提供給客戶(hù)較多的渠道給客戶(hù)提供服務(wù)，比如銀行同時(shí)提供大客戶(hù)服務(wù)、柜臺(tái)服務(wù)、柜員機(jī)服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)電子銀行服務(wù)等。而且對(duì)銀行來(lái)說(shuō)不同的渠道成本相差很大。在制造業(yè)企業(yè)的采購(gòu)也有很多渠道如網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)（利用Alibaba等平臺(tái)）、招標(biāo)采購(gòu)或者與企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系如：我國(guó)的鋼鐵企業(yè)與比和比拓和力拓等國(guó)外礦石巨頭早期簽訂的長(zhǎng)期協(xié)議取得長(zhǎng)協(xié)價(jià)。這些都是降低成本取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好措施。 在收縮戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)常所采取的措施有以下兩種： 縮短資金周轉(zhuǎn)期。營(yíng)運(yùn)資金特別是應(yīng)收賬款，存貨和應(yīng)付帳款等對(duì)許多制造、零售、批發(fā)和銷(xiāo)售公司來(lái)說(shuō)是非常重要的，衡量營(yíng)運(yùn)資金管理效率的指標(biāo)是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期即庫(kù)存天數(shù)加上應(yīng)收賬款天數(shù)，減去應(yīng)付賬款的天數(shù)。資金周轉(zhuǎn)期越短，企業(yè)的盈利能力就越強(qiáng)，在不增加資產(chǎn)的情況下資金周轉(zhuǎn)期越短盈利就越多。 提高資產(chǎn)利用率。許多企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)資源的共享、如不同種類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)全部或者部分共享，集團(tuán)公司的若干分子公司共享集團(tuán)的某一類(lèi)或者幾類(lèi)資源或者資產(chǎn)等都是可以在不改變資產(chǎn)數(shù)量的情況下來(lái)提高資產(chǎn)的產(chǎn)出。 下面我們?cè)賮?lái)看看企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。邁克爾·波特：“在競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)為了建立與五種力量抗衡的有利的戰(zhàn)略地位，并超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)者，有三種‘一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略’可供選擇：低成本戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略”。通過(guò)研究企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，我們把現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略按照波特的理論歸納為成本領(lǐng)先、差異化和集中三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型： 1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，依靠不懈的努力不斷強(qiáng)化成本優(yōu)勢(shì)，追求數(shù)一數(shù)二的市場(chǎng)地位。如格蘭仕、美的、戴爾、聯(lián)想。 2）差異化戰(zhàn)略創(chuàng)新激活潛在需求，或者把新技術(shù)變成商業(yè)。如谷歌、盛大、攜程網(wǎng)。 3）集中戰(zhàn)略聚焦市場(chǎng)服務(wù)者緊盯某一市場(chǎng)，做該市場(chǎng)長(zhǎng)期、持久的產(chǎn)品、服務(wù)領(lǐng)先者如寶馬、勞力士。相關(guān)多產(chǎn)品通過(guò)相關(guān)的多產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)系列，鎖定多個(gè)客戶(hù)群體。如寶潔、頂新。 當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)可能是上述一種或兩種戰(zhàn)略選擇的組合，但一般是以其中一種為主導(dǎo)方式。 戰(zhàn)略特征的定位，是我們?cè)O(shè)計(jì)高績(jī)效管理模式的前提和基礎(chǔ)，因?yàn)椴煌膽?zhàn)略特征所要求的關(guān)鍵成功因素是不同的。換句話(huà)說(shuō)，我們選擇了一種戰(zhàn)略模式，這種模式必然有相對(duì)應(yīng)的管控方式，以及管理要點(diǎn)，真正的高績(jī)效管理模式就是要監(jiān)控和管理好這些要點(diǎn)。 不同的戰(zhàn)略選擇，對(duì)應(yīng)不同的關(guān)鍵成功要素，基于上述分析，我們將企業(yè)戰(zhàn)略所對(duì)應(yīng)的核心要素歸納為以下五種“力”。針對(duì)不同的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)所賴(lài)以生存和發(fā)展的往往是其中的幾種力，而這些正是高績(jī)效管理模式要重點(diǎn)培育、發(fā)展和管理的核心能力。我們將這些核心能力描述如下： 1）持續(xù)改善力，依靠持續(xù)降低運(yùn)營(yíng)成本和提高運(yùn)營(yíng)效率創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者依靠系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)管理，持續(xù)改善形成穩(wěn)定的規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2）創(chuàng)新力，依靠創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)需求，形成市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，或者能夠快速整合各類(lèi)社會(huì)資源為我所用，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。 3）銷(xiāo)售力，依靠產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)活動(dòng)、渠道管理、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)等優(yōu)勢(shì)取勝。 4）專(zhuān)業(yè)力，依靠專(zhuān)業(yè)化服務(wù)能力和形象贏得客戶(hù)。 5）人才力，善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，并以人才作為競(jìng)爭(zhēng)取勝的優(yōu)勢(shì)。 具體到某種戰(zhàn)略選擇，例如：“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，其所關(guān)注的應(yīng)當(dāng)首先是持續(xù)改善力，其次是銷(xiāo)售力(如：美的)；再比如“差異化”戰(zhàn)略，其所關(guān)注的首先是創(chuàng)新力，其次是人才力；再比如“聚焦”戰(zhàn)略，其所關(guān)注的是專(zhuān)業(yè)力、人才力、創(chuàng)新力。 以下我們?cè)嚺e兩例，看如何將“戰(zhàn)略-核心競(jìng)爭(zhēng)力-績(jī)效管理“有效地結(jié)合起來(lái)。 例一：依靠持續(xù)改善力為核心的企業(yè)，如：房地產(chǎn)公司。 對(duì)于上規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)公司，關(guān)注業(yè)務(wù)模式的形成、資源的儲(chǔ)備以及標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理體系的建立，是業(yè)績(jī)管理的三大核心環(huán)節(jié)。對(duì)于房地產(chǎn)公司，或者說(shuō)依持續(xù)改善力為核心的企業(yè)，總部和分支機(jī)構(gòu)的定位和功能是截然不同的，相應(yīng)地，其業(yè)績(jī)管理的側(cè)重點(diǎn)也是不同的?？偛扛嗟匕缪輵?zhàn)略管理中心的角色，它的主要職能包括：資金的籌措和安排，土地資源的獲取和管理，項(xiàng)目的評(píng)估，產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，關(guān)鍵招標(biāo)和采購(gòu)，下屬企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作的宏觀控制，人才培養(yǎng)，客戶(hù)服務(wù)與客戶(hù)關(guān)系管理，人力資源開(kāi)發(fā)與管理，審計(jì)與監(jiān)控，等等。因此，其目標(biāo)是多元化的，各個(gè)部門(mén)更多地扮演專(zhuān)業(yè)化管理的角色，企業(yè)的策略性發(fā)展目標(biāo)更多地通過(guò)總部各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的調(diào)控來(lái)實(shí)現(xiàn)。 區(qū)域分公司或項(xiàng)目公司是利潤(rùn)中心，更多地扮演策略執(zhí)行者的角色，其主要目標(biāo)是完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)，同時(shí)接受總部對(duì)于業(yè)務(wù)方向、發(fā)展模式、規(guī)范管理等方面的指導(dǎo)，確保與企業(yè)的整體戰(zhàn)略方向保持一致。 在這樣的前提下，對(duì)于分公司的考核應(yīng)當(dāng)更多地集中在業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成，而對(duì)于總部各中心、各部門(mén)的考核應(yīng)當(dāng)更多地集中在戰(zhàn)略性任務(wù)的完成、戰(zhàn)略性?xún)?yōu)勢(shì)的形成、戰(zhàn)略性資源的管理，等等。整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系的目標(biāo)是：如何通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理提高效率、降低成本，復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何更加有效地提高資源的利用效率。從企業(yè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)風(fēng)格來(lái)看，適合采用寬嚴(yán)相濟(jì)的考核體系，對(duì)于分公司，量化指標(biāo)應(yīng)占多數(shù)；而對(duì)于總部，應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)的分解為目的，不必過(guò)分追求數(shù)量化。 例二：依靠專(zhuān)業(yè)力、創(chuàng)新力、人才力為核心的企業(yè)，如：IT系統(tǒng)集成企業(yè)。 對(duì)于IT咨詢(xún)服務(wù)企業(yè)，例如：IBM、神州數(shù)碼等，其盈利模式是為企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)化的IT解決方案，并通過(guò)軟件和硬件的集成來(lái)實(shí)現(xiàn)。由于這是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化非常強(qiáng)的領(lǐng)域，系統(tǒng)集成企業(yè)能否提出針對(duì)客戶(hù)的、專(zhuān)業(yè)化的解決方案，就成為這類(lèi)企業(yè)存在的價(jià)值和理由，也是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。因此，系統(tǒng)集成企業(yè)的高績(jī)效管理應(yīng)圍繞如何強(qiáng)化和表現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化能力展開(kāi)。具體來(lái)說(shuō)： 第一，關(guān)注業(yè)務(wù)模式，即：如何把自身的專(zhuān)業(yè)化能力與客戶(hù)的需求對(duì)接，形成有效的業(yè)務(wù)訂單，滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展； 第二，關(guān)注人才，對(duì)于上述類(lèi)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要是通過(guò)專(zhuān)家提供服務(wù)，因此，人才專(zhuān)業(yè)化是業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)； 第三，關(guān)注知識(shí)管理，專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的基礎(chǔ)是知識(shí)、案例、經(jīng)驗(yàn)的積累，如何實(shí)現(xiàn)知識(shí)的積累、共享，是專(zhuān)業(yè)化公司持續(xù)生存的關(guān)鍵； 從業(yè)務(wù)鏈條來(lái)看，系統(tǒng)集成企業(yè)主要分為市場(chǎng)銷(xiāo)售、項(xiàng)目實(shí)施、后臺(tái)支持、綜合管控四大類(lèi)部門(mén)，其管理具有如下特點(diǎn)：一是一般以項(xiàng)目為核心，銷(xiāo)售、實(shí)施、支持、服務(wù)都以項(xiàng)目為單位進(jìn)行；二是主要針對(duì)大客戶(hù)服務(wù)，應(yīng)高度關(guān)注客戶(hù)的滿(mǎn)意程度；三是強(qiáng)調(diào)靈活的、以項(xiàng)目為核心的組織和管理模式；四是淡化職能管理的色彩，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程在公司運(yùn)營(yíng)中的作用。 基于上述特點(diǎn)，系統(tǒng)集成企業(yè)的高績(jī)效管理體系由兩個(gè)層面構(gòu)成，公司層面，由研發(fā)、市場(chǎng)、實(shí)施、支持、管控、服務(wù)等環(huán)節(jié)構(gòu)成；運(yùn)作層面，以項(xiàng)目為核心進(jìn)行 管理。公司層面的業(yè)績(jī)管理以市場(chǎng)、實(shí)施為核心；項(xiàng)目層面重點(diǎn)考核實(shí)施質(zhì)量、成本、周期、客戶(hù)滿(mǎn)意度，等等。 整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)管理體系的目標(biāo)是：如何建立和保持持久的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)客戶(hù)，創(chuàng)造價(jià)值，存在和發(fā)展。從企業(yè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)風(fēng)格來(lái)看，比較適合采用寬松的考核體系，以適應(yīng)IT企業(yè)的人才特點(diǎn)。