4. 編制績效指標(biāo)體系 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略要點通過關(guān)鍵績效指標(biāo)落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。一個科學(xué)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。一個科學(xué)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，科學(xué)的、戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。 企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建設(shè)要遵循以下重要原則： 一是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系來自于對公司戰(zhàn)略的分解。這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 二是關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。 三是KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。 四是KPI是對公司核心流程運行狀況的反應(yīng)。比如，對于一個訂單的處理流程而言，訂單處理時間是必須的KPI，還必須輔之以訂單處理的準(zhǔn)確性以及客戶滿意度等KPI指標(biāo)，才能真正全面地反映流程的效率。此外，KPI制定時在橫向上要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素是什么。如某汽車零部件企業(yè)是以銷定產(chǎn)的。在對生產(chǎn)部進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置時有一個是“降低庫存”。庫存主要是根據(jù)銷售部制定的銷售計劃來決定的，而銷售計劃又是根據(jù)客戶需求制定的，銷售計劃的準(zhǔn)確與否就直接關(guān)系到庫存的數(shù)量。所以，在對生產(chǎn)部制定“降低庫存”這一指標(biāo)時，一定要對銷售部制定“銷售計劃預(yù)測的準(zhǔn)確性”這樣一個指標(biāo)，才有可能減少銷售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。在制定結(jié)果性指標(biāo)時，一定要考慮這一結(jié)果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對輸出的結(jié)果性指標(biāo)的有效考核。所以，企業(yè)在進(jìn)行KPI體系設(shè)計的時候，如果流程沒有梳理清楚，就會為以后的考核體系的實施留下很多的后遺癥。造成在實施的過程中相互指責(zé)，不但指標(biāo)沒辦法完成，而且還造成公司內(nèi)部的緊張氣氛。 五是KPI是組織上下認(rèn)同的。KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。 六是不要追求所有指標(biāo)的絕對量化，但是都必須是能夠衡量的指標(biāo)。哈佛大學(xué)的教授羅伯特·卡普蘭說過“沒辦法衡量的事物，你就沒有辦法管理它”?，F(xiàn)實操作中往往越是管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，就越追求指標(biāo)的量化，因為基礎(chǔ)薄弱，就會有很多的人為因素在里面，而指標(biāo)越量化就越能減少這種因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精確量化的。時間、成本和數(shù)量基本上都好量化，但很多要求質(zhì)量的地方，往往較難量化。事實上，企業(yè)內(nèi)部的管理工作，很多會反映到質(zhì)量的好壞方面。平衡積分卡中的“學(xué)習(xí)與發(fā)展”這一領(lǐng)域中的大多數(shù)指標(biāo)，如優(yōu)秀員工培養(yǎng)、人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、績效管理推動等指標(biāo)，確實是很難去量化的。而這些軟性的指標(biāo)又是一個企業(yè)在不同的時期的不同的選擇。例如“績效管理推動”這一KPI，就很難被精確的量化。也許該指標(biāo)可以通過提供每一考核周期的考核結(jié)果來量化這一指標(biāo)，但這只是這一指標(biāo)的一個很小的成果。而該指標(biāo)所反映的成果往往體現(xiàn)在過程中，并最終反映到銷售數(shù)量、成本降低等這些與數(shù)量和成本有關(guān)的指標(biāo)上。在不可能做到足夠精確的地方要求精確，這很可能是最大的不精確。所以，對這一類指標(biāo)，最好的辦法還是通過管理者的評估達(dá)到考核的目的。而過程則由實施考核的主體進(jìn)行觀察、記錄來獲得主要的評估依據(jù)。 另外，還要有能力對量化的指標(biāo)進(jìn)行收集和整理，以便在對KPI進(jìn)行檢查的時候，有事實的依據(jù)。在進(jìn)行數(shù)據(jù)收集的時候，要明確各個指標(biāo)的收集者，即是考核指標(biāo)的來源。同時要指定專人對整個公司的KPI進(jìn)行管理。 最后是制定和管理KPI，不是為了應(yīng)付上級，是管理者自身的任務(wù)。在KPI的制定過程中，我們發(fā)現(xiàn)部分部門主管認(rèn)為這是在完成上級布置的任務(wù)，存在著應(yīng)付的行為。要解決這個問題，一方面高層要不斷地對部門主管進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行會議的交流，要施加必要的壓力，改變其觀念；另一方面則需要高層親自和部門主管以及部門的員工共同制定部門級的KPI。只有涉入的程度越深，他們理解和完成的可能性才越大。最重要的一點，就是在年度進(jìn)行KPI考核時，要確實將考核的結(jié)果與獎勵、晉升掛鉤。盡管績效管理的小循環(huán)旨在改進(jìn)工作、修正指標(biāo)，但在其大循環(huán)過程中，則一定要實實在在將結(jié)果進(jìn)行運用，并且是不攙雜水分的應(yīng)用。只有通過多種的措施，才能糾正管理者的思想觀念，讓他們真正認(rèn)識到KPI是一種管理工具，也是自己的基本任務(wù)。 一個完成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括：公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在一個考核指標(biāo)體系中，通常把所有的指標(biāo)又分為三類。即：主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)和否決指標(biāo)。主要指標(biāo)：是對該關(guān)鍵目標(biāo)任務(wù)的要求指標(biāo)。輔助指標(biāo)：是對該崗位一般性要求指標(biāo)或各崗位都具有的公共指標(biāo)，為扣分項。否決指標(biāo)：是對崗位安全生產(chǎn)、廉政建設(shè)等方面設(shè)立的“否決”指標(biāo)。該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項指標(biāo)如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，該崗位的整體業(yè)績就要按照一定的條件要求或一定比例的系數(shù)給予較大幅度的降低。 我們先來談?wù)劰炯壙冃е笜?biāo)。公司級績效指標(biāo)的來源主要是企業(yè)戰(zhàn)略的分解。因此要確定公司級指標(biāo)先要對公司戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，明確企業(yè)戰(zhàn)略的要點。諸如企業(yè)要明白這樣幾個問題：我們存在的價值在哪里？我們未來的目標(biāo)是什么？我們近期的目標(biāo)是什么？為了實現(xiàn)我們的目標(biāo)我們依靠哪些資源和能力？為了實現(xiàn)我們的目標(biāo)我們需要做些什么？怎么衡量和監(jiān)控我們的目標(biāo)完成狀況，用來衡量和監(jiān)控我們的目標(biāo)完成狀況的指標(biāo)就是企業(yè)級。企業(yè)在開發(fā)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)常用以下幾種方法：頭腦風(fēng)暴法、魚骨圖法、戰(zhàn)略地圖法等。