5．指標體系的編制方法 頭腦風暴。頭腦風暴法(Brainstorming)是由現(xiàn)代創(chuàng)造學的創(chuàng)始人，美國學者阿歷克斯·奧斯本于1938年首次提出頭腦風暴法。Brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象，病人會產(chǎn)生大量的胡思亂想。奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍，打破常規(guī)的思維方式而產(chǎn)生大量創(chuàng)造性設想的狀況。 頭腦風暴的特點是讓與會者敞開思想，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風暴，其可分為直接頭腦風暴和質(zhì)疑頭腦風暴法。前者是在專家群體決策基礎上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設想的方法；后者則是對前者提出的設想，方案逐一質(zhì)疑，發(fā)行其現(xiàn)實可行性的方法。這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。 頭腦風暴法力圖通過一定的討論程序與規(guī)則來保證創(chuàng)造性討論的有效性，由此，討論程序構成了頭腦風暴法能否有效實施的關鍵因素，從程序來說，組織頭腦風暴法關鍵在于以下幾個環(huán)節(jié): 首先，確定議題。一個好的頭腦風暴法從對問題的準確闡明開始。因此，必須在會前確定一個目標，使與會者明確通過這次會議需要解決什么問題，同時，不要限制可能的解決方案的范圍。一般而言，比較具體的議題能使與會者較快產(chǎn)生設想，主持人也較容易掌握；比較抽象和宏觀的議題引發(fā)設想的時間較長，但設想的創(chuàng)造性也可能較強。 接著，會前準備。為了使頭腦風暴暢談會的效率較高，效果較好，可在會前做一點準備工作。如收集一些資料預先給大家參考，以便與會者了解與議題有關的背景材料和外界動態(tài)。就參與者而言，在開會之前，對于要解決的問題一定要有所了解。會場可作適當布置，座位排成圓環(huán)形的環(huán)境往往比教室式的環(huán)境更為有利。此外，在頭腦風暴會正式開始前還可以出一些創(chuàng)造力測驗題供大家思考，以便活躍氣氛，促進思維。 其次，確定人選。一般以8人～12人為宜，也可略有增減(5～15人)。與會者人數(shù)太少不利于交流信息，激發(fā)思維；而人數(shù)太多則不容易掌握，并且每個人發(fā)言的機會相對減少，也會影響會場氣氛。只有在特殊情況下，與會者的人數(shù)可不受上述限制。 然后，明確分工。要推定一名主持人，1～2名記錄員(秘書)。主持人的作用是在頭腦風暴暢談會開始時重申討論的議題和紀律，在會議進程中啟發(fā)引導，掌握進程。如通報會議進展情況，歸納某些發(fā)言的核心內(nèi)容，提出自己的設想，活躍會場氣氛，或者讓大家靜下來認真思索片刻再組織下一個發(fā)言高潮等。記錄員應將與會者的所有設想都及時編號，簡要記錄，最好寫在黑板等醒目處，讓與會者能夠看清。記錄員也應隨時提出自己的設想，切忌持旁觀態(tài)度。 會議開始后，首先要規(guī)定紀律，并且在會議的過程中反復強調(diào)紀律。根據(jù)頭腦風暴法的原則，可規(guī)定幾條紀律，要求與會者遵守。如要集中注意力積極投入，不消極旁觀；不要私下議論，以免影響他人的思考;發(fā)言要針對目標，開門見山，不要客套，也不必做過多的解釋;與會之間相互尊重，平等相待，切忌相互褒貶等等。 最后，注意掌握時間。會議時間由主持人掌握，不宜在會前定死。一般來說，以幾十分鐘為宜。時間太短與會者難以暢所欲言，太長則容易產(chǎn)生疲勞感，影響會議效果。經(jīng)驗表明，創(chuàng)造性較強的設想一般要在會議開始10分鐘～15分鐘后逐漸產(chǎn)生。美國創(chuàng)造學家帕內(nèi)斯指出，會議時間最好安排在30～45分鐘之間。徜若需要更長時間，就應把議題分解成幾個小問題分別進行專題討論。 要想使你組織的頭腦風暴會獲得成功，除了在程序上的要求之外，還要遵循以下幾項基本原則: 自由暢談。參加者不應該受任何條條框框限制，放松思想，讓思維自由馳騁。從不同角度，不同層次，不同方位，大膽地展開想象，盡可能地標新立異，與眾不同，提出獨創(chuàng)性的想法。 延遲評判。頭腦風暴，必須堅持當場不對任何設想作出評價的原則。既不能肯定某個設想，又不能否定某個設想，也不能對某個設想發(fā)表評論性的意見。一切評價和判斷都要延遲到會議結束以后才能進行。這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維，破壞自由暢談的有利氣氛；另一方面是為了集中精力先開發(fā)設想，避免把應該在后階段做的工作提前進行，影響創(chuàng)造性設想的大量產(chǎn)生。 禁止批評。絕對禁止批評是頭腦風暴法應該遵循的一個重要原則。參加頭腦風暴會議的每個人都不得對別人的設想提出批評意見，因為批評對創(chuàng)造性思維無疑會產(chǎn)生抑制作用。同時，發(fā)言人的自我批評也在禁止之列。有些人習慣于用一些自謙之詞，這些自我批評性質(zhì)的說法同樣會破壞會場氣氛，影響自由暢想。 追求數(shù)量。頭腦風暴會議的目標是獲得盡可能多的設想，追求數(shù)量是它的首要任務。參加會議的每個人都要抓緊時間多思考，多提設想。至于設想的質(zhì)量問題，自可留到會后的設想處理階段去解決。在某種意義上，設想的質(zhì)量和數(shù)量密切相關，產(chǎn)生的設想越多，其中的創(chuàng)造性設想就可能越多。 通常在應用頭腦風暴法開發(fā)企業(yè)級的關鍵績效指標的時候我們要注意以下幾點： 先要對公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略要點達成共識。在咨詢的過程中，常會看到有的企業(yè)在應用頭腦風暴法開發(fā)企業(yè)級的關鍵績效指標的頭腦風暴會上，有人提出公司的戰(zhàn)略制定有不妥之處。出現(xiàn)這種狀況，不但會影響會議的質(zhì)量，而其還會對公司的戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生重大影響。 其次頭腦風暴會的主題一定要明確?？梢杂羞@么一些表述“我們可以用哪些指標衡量公司的戰(zhàn)略的執(zhí)行情況”、“我們需要用哪些指標來衡量公司是否在向著戰(zhàn)略目標前進”、“哪些指標可以衡量公司成功與否”等等，也可以針對不同的戰(zhàn)略要點，每個戰(zhàn)略要點定一個主題，開一次頭腦風暴會。如某物流企業(yè)分別針對“提高市場占有率”、“提高業(yè)務流程的效率”和“員工發(fā)展”等三個主題分別召開了三次頭腦風暴會。 會后要認真評估。通過頭腦風暴會，我們產(chǎn)生了許多的績效指標，那么哪些才是合格的關鍵績效指標呢？我們必須對績效指標進行評估，主要從以下幾個方面進行評估： 可理解性：能方便的口頭傳播，不會引起誤解； 可控制或者可影響性：可以采取措施來改善； 可衡量性：能夠量化或者能夠方便的進行衡量； 與公司戰(zhàn)略的匹配性：是否能反映公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況，是否與公司戰(zhàn)略目標一致； 數(shù)據(jù)可以低成本獲?。合嚓P過程或者結果數(shù)據(jù)能夠低成本獲取。 通過評估，符合這些條件的績效指標就可以作為企業(yè)的關鍵績效指標。通常關鍵績效指標不要太多，8-10個較好。如果企業(yè)的管理基礎較好，并且績效管理系統(tǒng)已經(jīng)運轉(zhuǎn)多年，可以稍多。如果企業(yè)剛剛開始運轉(zhuǎn)績效管理，我建議企業(yè)最好將關鍵績效指標控制在8個以內(nèi)，有的企業(yè)甚至只有2-3個。 魚骨圖。魚刺圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖，如圖3-4所示。魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是在企業(yè)關鍵績效指標體系設計過程中應用魚刺圖工具進行企業(yè)戰(zhàn)略目標分解的一種方法，針對戰(zhàn)略目標尋找關鍵成功因素（KSF），繼而確定公司級關鍵績效指標（KPI），使KPI形成一個因果關系網(wǎng)絡，共同支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 圖3-4：魚刺圖 平衡計分卡。平衡計分卡是一個績效發(fā)展循環(huán)，由一連串的績效板塊共同組成，這些績效板塊間有一定的驅(qū)動關系：后面的是前面的超前指標，前面的又是后面的滯后指標。這就形成了一個績效發(fā)展循環(huán)，循環(huán)內(nèi)是一級一級承前啟后的關系，推動和需要的關系。例如內(nèi)部優(yōu)化管理推動了外部的顧客滿意，外部顧客滿意又需要內(nèi)部優(yōu)化管理給予大力支持。循環(huán)結束后又自然地開始了下一輪的新循環(huán)，下一輪與上一輪的循環(huán)形式上是一樣的，但內(nèi)容已經(jīng)不同了，它們是兩個不同層次和水平上的循環(huán)。上下循環(huán)之間相接的部分，就是一個新的開始。從學習創(chuàng)新到優(yōu)化管理，再到顧客滿意，然后是投資收益，這一過程就完成了。有了投資收益之后，企業(yè)的實力增強了，業(yè)務范圍也擴大了。這時，企業(yè)又面臨著新的挑戰(zhàn)，又迫使企業(yè)去進行新領域的創(chuàng)新學習。根據(jù)新的知識能力，以及進一步的優(yōu)化管理，就過渡到下一個更高層次的循環(huán)上了。如果將平衡計分卡用魚刺圖來表示，即為圖3-5所示。 　　圖3-5：魚刺圖表示平衡計分卡 在圖3-5中，平衡計分卡的四個維度的要因來支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是先通過平衡計分卡按照四個維度來梳理和明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，作為進一步分解企業(yè)關鍵績效指標（KPI）的基礎。 財務指標：財務角度主要考核提供給股東的最終價值，即對銷售收入的增長、降低成本和提高資產(chǎn)利用效率等的衡量，如：銷售收入、應收賬款周轉(zhuǎn)率、壞帳比率、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利用率等。 客戶指標：客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)對為客戶提供什么價值形成清晰的認識，如：客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、顧客回頭率、新顧客比率、及時交貨率等。 內(nèi)部運營指標：內(nèi)部運營角度關注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關鍵流程或?qū)蛻魸M意度有最大影響的業(yè)務程序，如：合格品率、產(chǎn)品可靠性、研發(fā)投入回報率、生產(chǎn)線成本、訂貨交貨時間等。 學習與成長指標：學習與成長是另外三個指標取得出色成果的基礎，即對人力系統(tǒng)和組織程序的衡量，如員工培訓參加率、員工滿意度、員工流動率、員工生產(chǎn)率、員工獲提升比率等。通過平衡計分卡，我們就可以從四個維度明晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點，如財務維度方面：快速擴大銷售規(guī)模，提高銷售收入，客戶維度方面：顯著提高產(chǎn)品品牌，擴大市場占有率，內(nèi)部運營維度方面：導入信息化平臺管理，改善銷售模式，學習與成長維度方面：加強骨干員工的培訓，打造學習型團隊等等。 明晰了企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點后，接下來就可以采用魚刺圖進行戰(zhàn)略分解。績效考核指標的設定應該最大程度地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用魚刺圖的因果關聯(lián)的分解就可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標順利地層層分解下去。魚刺圖中的魚頭表示為“戰(zhàn)略目標重點”，大魚刺表示為“主關鍵成功因素”，小魚刺表示為“次關鍵成功因素”，次關鍵成功因素是對主關鍵成功因素的進一步分解，如圖3-6所示。關鍵成功因素是對企業(yè)的成功起關鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是滿足業(yè)務重點所需的策略手段，是制定關鍵績效指標的依據(jù)，并由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。 圖3-6：用魚刺圖分解戰(zhàn)略示意 魚刺圖可以協(xié)助企業(yè)清晰地界定所要創(chuàng)造的戰(zhàn)略成果，以及促成該成果的績效驅(qū)動因素，并把這些因素串成具有邏輯型的因果關系鏈，再完整地呈現(xiàn)出來。魚刺圖不但明確地揭示了企業(yè)的戰(zhàn)略假設，描繪出清楚的執(zhí)行過程，并揭示了企業(yè)應選擇何種方式將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造客戶及財務層面的有形資產(chǎn)。更重要的是，它還能與平衡計分卡的衡量指標結合而作為戰(zhàn)略目標達成與否的監(jiān)測依據(jù)。這樣每個戰(zhàn)略目標重點都形成了一個邏輯型的因果關系鏈的魚刺圖。接下來，將從戰(zhàn)略目標分解下來的關鍵成功因素整理為表格，如表3-1所示。 表3-1：關鍵成功因素整理表 關鍵績效指標（KPI）的提取。關鍵績效指標（KPI）作為衡量工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。因此，關鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個崗位工作績效要求的具體體現(xiàn)。關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。前面，我們已經(jīng)將從戰(zhàn)略目標分解下來的關鍵成功因素，從關鍵成功因素依次提取出關鍵的衡量指標，即關鍵績效指標（KPI），如表3-2所示。 表3-2: 關鍵績效指標開發(fā)表 某大型生產(chǎn)企業(yè)，隨著市場競爭日益激烈，該公司一方面提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整銷售渠道，另一方面狠抓內(nèi)部管理，在這樣的背景下，該公司邀請咨詢公司進行人力資源全面的診斷和管理方案的設計。以下就是咨詢公司應用魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取KPI的績效管理方案設計的實例。首先，我們應用BSC從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長四個維度明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點，然后利用魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取KPI，以下是以“快速擴大銷售規(guī)模”這個戰(zhàn)略目標重點進行分解的實例，如圖3-7所示。利用魚刺圖戰(zhàn)略分解法分解“快速擴大銷售規(guī)?！保罁?jù)以下流程，如表3-3所示，將魚刺圖中的關鍵成功因素整理成表格，繼而提取出KPI。 圖3-7：魚刺圖分解戰(zhàn)略例圖 表3-3：KPI整理表 戰(zhàn)略地圖。在一次采訪平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)始人之一羅伯特·卡普蘭時，他這么說“平衡計分卡讓你能夠從多個維度來衡量戰(zhàn)略目標的完成情況，讓你能夠管理以前難以管理的無形資產(chǎn)以及驅(qū)動戰(zhàn)略成功的流程，但是它沒有解決好如何描述戰(zhàn)略這個問題。有了戰(zhàn)略地圖，我們才能夠清晰地描述自己的戰(zhàn)略。” 在戰(zhàn)略地圖出現(xiàn)以前，還從未有過什么通用的工具可以描述形形色色的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖為人們提供了一種通用的戰(zhàn)略描述語言，所有的組織都能用戰(zhàn)略地圖來描述他們的戰(zhàn)略?？梢源蜻@樣一個比方，平衡計分卡就像是企業(yè)所用的資產(chǎn)負債表和損益表，雖然公司的規(guī)模和所在的行業(yè)有很大的差別，但是它們都能用一套標準的財務報表來匯報自己的財務結果，描述自己的資產(chǎn)、負債和利潤等，以后各種組織也能夠用一種標準的語言－戰(zhàn)略地圖來描述自己的戰(zhàn)略。由于使用了相似的框架和結構來描述戰(zhàn)略，它們之間也就有了比較戰(zhàn)略的可能。 此外，戰(zhàn)略地圖還把四個維度通過因果關系聯(lián)系了起來。原來的平衡計分卡只是告訴大家要從四個維度來衡量公司的業(yè)績，但是在這些維度之間是沒有聯(lián)系的，是相互獨立的?，F(xiàn)在，通過戰(zhàn)略地圖它們建立起了邏輯聯(lián)系。如圖3-8所示就是用戰(zhàn)略地圖描述企業(yè)戰(zhàn)略例子。 圖3-8：戰(zhàn)略地圖描述企業(yè)戰(zhàn)略圖 用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡結合來開發(fā)企業(yè)的關鍵績效指標主要分以下幾個步驟來完成，首先是通過戰(zhàn)略地圖來明確企業(yè)戰(zhàn)略主題；接著明確各戰(zhàn)略主體應的目標；最后目標來確定指標，匯總后即為企業(yè)級關鍵績效指標。如表3-4所示。 表3-4：用戰(zhàn)略地圖開發(fā)KPI例表 確定完公司級關鍵績效指標之后，緊接著就是要確定各部門指標，部門級關鍵績效指標主要來源于兩個方面：一是公司級關鍵績效指標分解；二是部門的關鍵職責提煉。公司級指標分解一般采用議題樹進行分解。（如圖3-9）在分解指標的過程中要注意以下幾個問題：一是指標的分解要遵循MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)原則，中文的意思即就是相互獨立，完全窮盡。我們通常的說法就是“不重不漏”既沒有重復的，也沒有漏項；二是由兩個以上部門負責的指標，或者是跨部門的指標不能作為某一個部門的指標。通常情況下，我們會把部門經(jīng)理的指標和部門級指標統(tǒng)一起來。 圖3-9：議題樹應用圖 確定完部門級指標后，緊接著要確定崗位級指標，回顧整個指標確定的順序我們發(fā)現(xiàn)，基本遵循下圖所示。崗位級指標確定的基本程序類似于部門級指標的確定，主要來源于兩方方面，一方面是部門級指標的分解，另一方面來源于關鍵崗位職責提煉。（見圖3-10） 圖3-10: 企業(yè)關鍵績效指標體系圖 在現(xiàn)實工作中，我們總是發(fā)現(xiàn)有的崗位的指標很難確定，或者說沒有辦法確定，特別是一些輔助類的崗位，比如說行政、后勤以及工人等。對這類崗位比較好的辦法就是將工作內(nèi)容標準化。然后按照標準進行考核，這樣省事省力而且效果非常好。表3-5是海爾對工人的考核標準表。 表3-5: 海爾的工人考核標準表