這陣子大家一直在討論Google的績(jī)效考核方法OKR，我們發(fā)現(xiàn)很多文章和說(shuō)法存在錯(cuò)誤和誤導(dǎo)，現(xiàn)將其來(lái)龍去脈，操作步驟，操作技巧闡述如下，供大家參考。

OKR全稱(chēng)是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法:1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來(lái)被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流傳起來(lái)，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。

在此一定要啰嗦幾句咯：中國(guó)人喜歡根據(jù)字面意思理解，而且對(duì)英文的字面意思的理解有不夠深入和透徹容易陷入死胡同，Objectives是目標(biāo)，Key Results是關(guān)鍵結(jié)果，這玩意兒咋整呀，越想搞得自己越迷糊。其實(shí)Objectives是目標(biāo)是沒(méi)錯(cuò)的，Key Results是關(guān)鍵結(jié)果也沒(méi)錯(cuò)，只是這里說(shuō)的關(guān)鍵結(jié)果和我們理解的關(guān)鍵結(jié)果不同，HRs是指為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我們必須做的事情，那么有人問(wèn)為什么沒(méi)有用task呢，KRs是產(chǎn)出導(dǎo)向（Outcome based）而不是做事導(dǎo)向的（Task based）。所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒(méi)有。如果你能這么想，你就越想越覺(jué)得來(lái)外選詞的精準(zhǔn)咯，不然你心里一直有個(gè)結(jié)，會(huì)一直罵老外的，不是說(shuō)不能罵，主要是影響學(xué)習(xí)效果。

企業(yè)的生死都決定于其目標(biāo), 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法是在硅谷企業(yè)普遍采用的一種管理方法。OKR要求公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)。專(zhuān)注績(jī)效管理１２年的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司上海行隆咨詢(xún)有句名言“所有的目標(biāo)都是通過(guò)行動(dòng)實(shí)現(xiàn)”。企業(yè)的生死要么是方向的問(wèn)題（戰(zhàn)略和目標(biāo)）要么是行動(dòng)的問(wèn)題，行動(dòng)不能直接支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這樣的行動(dòng)是在“殺害”這個(gè)公司，因?yàn)檫@樣的行動(dòng)不但浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力而且甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動(dòng)。OKR的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單、直接、透明。細(xì)細(xì)品味發(fā)現(xiàn)這個(gè)和上海行隆咨詢(xún)一直所倡導(dǎo)的簡(jiǎn)單、容易操作和抓住重點(diǎn)多么的有“默契”呀！

• 簡(jiǎn)單：操作簡(jiǎn)單，每個(gè)被考核者的目標(biāo)不超過(guò)5個(gè)，目標(biāo)多了方向不清晰，重點(diǎn)不明確。每個(gè)目標(biāo)不超過(guò)4個(gè)具體KR （具體行動(dòng)）。簡(jiǎn)單就是抓住重點(diǎn)，容易操作；
• 直接：每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接收的就是可能有幫助；
• 透明：每個(gè)單位、每個(gè)人的目標(biāo)和KR，以及最終的評(píng)分都是對(duì)整個(gè)公司，甚至對(duì)每個(gè)人都是公開(kāi)和透明的。一來(lái)有助于團(tuán)隊(duì)合作，二來(lái)有助于公平，三來(lái)是一個(gè)不錯(cuò)的激勵(lì)手段，總是完成的不好是很丟人的咯。

目標(biāo)必須明確具體、可測(cè)量且全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的。明確和具體大家都可以理解，在此不作贅述，全公司統(tǒng)一的包含橫向的統(tǒng)一和縱向的統(tǒng)一。橫向的統(tǒng)一是指公司各個(gè)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)甚至個(gè)人的目標(biāo)都是向著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)去的，方向是統(tǒng)一，大家各負(fù)責(zé)不同的部分和不同的職能而已；縱向的統(tǒng)一是我們操作過(guò)程中常犯的錯(cuò)誤，很多績(jī)效管理失敗的公司出現(xiàn)這樣的狀況：總經(jīng)理給各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的打分一般，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)完成情況確實(shí)一般，而部門(mén)經(jīng)理基于不想做壞人和基于反正獎(jiǎng)金是公司發(fā)的，能多給就多給點(diǎn)兒的想法，給每個(gè)下屬都打高分。出現(xiàn)這樣的狀況多數(shù)原因就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的縱向統(tǒng)一，導(dǎo)致考核內(nèi)容不能一層支撐一層?？v向統(tǒng)一的考核內(nèi)容必須是一層支撐一層的如：公司層面是項(xiàng)目完成率，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的是負(fù)責(zé)項(xiàng)目的按時(shí)完成與否，項(xiàng)目成員的是分擔(dān)項(xiàng)目工作按時(shí)完成與否。

     OKR的好處有哪些？

• 規(guī)范思維，核心目標(biāo)突出；
• 溝通更精準(zhǔn)，讓每個(gè)人都很清楚什么對(duì)他們是最重要的；
• 建立測(cè)量過(guò)程的指標(biāo)，時(shí)刻了解我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)；
• 使組織的努力更聚焦。

如何成功實(shí)施OKR。

第一步：設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，例如不能說(shuō)籠統(tǒng)地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類(lèi)的具體目標(biāo)；不能說(shuō)“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線(xiàn)gmail并在11月有100萬(wàn)用戶(hù)”。

目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來(lái)說(shuō)，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況?？?jī)效專(zhuān)家上海行隆咨詢(xún)?cè)?/span>10多年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的接近黃金分割的0.65法則（黃金分割0.618）員工通常每季度會(huì)制定4到6個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)太多也會(huì)令人焦頭爛額。

目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)?？?jī)效專(zhuān)家行隆咨詢(xún)有句名言：沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。

實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門(mén)到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的。那他可以通過(guò)先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。

第二步：明確每個(gè)目標(biāo)的KRs。所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？行隆咨詢(xún)講所有的目標(biāo)都是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。那么這個(gè)行動(dòng)是什么？美國(guó)著名的管理大師說(shuō)“最浪費(fèi)時(shí)間的做法就是出色的完成了根本不需要做的事”。

KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動(dòng)：

• 必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；
• 必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；
• 必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；
•  不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過(guò)4個(gè)；
• 必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。

克勞在Google負(fù)責(zé)博客平臺(tái)Blogger時(shí)，每個(gè)季度都會(huì)制定幾項(xiàng)目標(biāo)，其中有一個(gè)季度的目標(biāo)是“增強(qiáng)Blogger的聲望”——當(dāng)時(shí)Blogger雖然已經(jīng)規(guī)模很大，但人氣正在被新興平臺(tái)蠶食。針對(duì)這一目標(biāo)，克勞列出了5個(gè)非常容易衡量的關(guān)鍵結(jié)果，包括在3場(chǎng)業(yè)界大型活動(dòng)上做演講、協(xié)調(diào)Blogger十周年慶公關(guān)活動(dòng)、創(chuàng)建官方Twitter帳號(hào)并定期參與討論等等。

目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理到個(gè)人都有不同層級(jí)的KRs，所有這些KRs共同確保公司按計(jì)劃正常運(yùn)營(yíng)。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。國(guó)內(nèi)知名的績(jī)效管理專(zhuān)家上海行隆咨詢(xún)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須達(dá)成共識(shí)，是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。

第三步：定期回顧。每個(gè)季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個(gè)打分過(guò)程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達(dá)到1分，說(shuō)明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說(shuō)明可能存在問(wèn)題。

     為什么一定要定期檢查和回顧呢?績(jī)效專(zhuān)家上海行隆咨詢(xún)研究發(fā)現(xiàn)98%的不定時(shí)檢查都會(huì)演變成不檢查,而且不定時(shí)檢查時(shí)典型的“人治”：忙了就不去檢查，空了才去；想去的時(shí)候就去，不想去的時(shí)候就不去；心情好就去，心情不好就不去，久而久之不定時(shí)檢查就變成了不檢查。

    同為IT巨人的IBM原總裁郭士納說(shuō)過(guò)：人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。沒(méi)有人會(huì)十分在意沒(méi)有人去強(qiáng)調(diào)和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無(wú)性，既然如此，誰(shuí)還會(huì)花費(fèi)更多精力去潛心妝扮呢？鏟除這一惰性的惟一辦法就檢查和考核。 檢查與考核是企業(yè)管理中的一對(duì)孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考失去行使依據(jù)。強(qiáng)有力的檢查與考核，是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器。同時(shí)，檢查又是考核的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實(shí)依據(jù)。

接下來(lái)的工作就是年底考核，考核目標(biāo)的完成情況。 績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效反饋。這些工作和我們常做的沒(méi)有不同在此不累述。（文章是上海行隆企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司的研究團(tuán)隊(duì)的集體成果，上海行隆咨詢(xún)是國(guó)內(nèi)唯一的專(zhuān)注績(jī)效管理咨詢(xún)超過(guò)12年的績(jī)效管理專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處，違者必究）。