績效文化一個不能回避的問題

績效及績效管理都是“舶來品”。要想讓它在我們的企業(yè)生根、發(fā)芽和開花結(jié)果、我們必須要培育適合其生長的土壤。這里所謂的土壤就是績效文化。專注績效管理超過12年的上海行隆咨詢認(rèn)為績效文化主要包括：績效管理及相關(guān)理念的認(rèn)識、理解及共識；績效管理及績效考評結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理制度的建設(shè)及落實；與績效管理相關(guān)的行為規(guī)范的要求及貫徹等。

績效管理及相關(guān)理念的認(rèn)識、理解及共識?？冃?a target="_blank" style="color: black;" >文化的起點(diǎn)就是對績效管理相關(guān)理念的理解和認(rèn)同?？冃Ч芾淼南嚓P(guān)理念主要包括以下幾點(diǎn)：

績效管理的根本目的是提高績效?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱颂岣呖冃?。通過發(fā)展員工，提高組織的績效。而不是我們以前所一直希望的“抓壞人”。也可能是我們在十年文化大革命時期，我們一直在企業(yè)內(nèi)“抓壞人”、在社會上“抓壞人”。這個“流毒”并沒有隨著改革開發(fā)而被“革掉”，在企業(yè)內(nèi)部“遺傳”了下來，特別是在一些大型國企內(nèi)部“遺傳”下來了。當(dāng)然也有的可能是企業(yè)的內(nèi)部人為的因素引起的?？傊?，這些都嚴(yán)重影響到我們對績效管理根本目的認(rèn)識，如果這個錯誤，整個績效管理的正常運(yùn)行就無從談起。

其實，我們可以這么來考慮，在公司內(nèi)部抓幾個“壞人”能幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？公司內(nèi)部真的有壞人嗎？好人和壞人的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？如果績效管理就是為了抓住所謂的壞人，投入這么多值得嗎？思考完這么幾個問題，我相信我們對績效管理的根本目的是提高績效應(yīng)該有一個比較深刻的認(rèn)識。因為只有通過績效管理發(fā)展員工，提高績效，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)這個才是最重要的。我想與抓幾個所謂的壞人相比，發(fā)展員工，提高企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無疑要重要很多倍。

績效循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)?？冃Ч芾硪脒_(dá)到持續(xù)發(fā)展員工，持續(xù)提高企業(yè)績效，必須有一個過程，就是我們常說的績效管理循環(huán)，通過個人的PDCA循環(huán)、部門的PDCA循環(huán)和公司的PDCA循環(huán)來實現(xiàn)持續(xù)提高和持續(xù)改進(jìn)。

PDCA循環(huán)的概念是由戴明博士最早提出的，所以又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用，P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：

P（plan）計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；

D(do)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；

C（check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；

A(action)行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)；對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

平等精神。在推行績效管理的過程中，當(dāng)雙方對績效合同達(dá)成一致的時候雙方要在績效合同上簽字確認(rèn)?？冃Ш贤瑥谋举|(zhì)上說也是合同是契約。盧梭在著名的《社會契約論》中開宗明義地寫道：“人生而自由，然而他自此處處背負(fù)鎖鏈。任何人都可以認(rèn)為他是他人的主人，但是他只是比他人更為不自由的奴隸?！睘榱俗寕€人能夠善用集體的力量而又不至于陷入濫用權(quán)力的境地，盧梭進(jìn)一步提出了他的理想，認(rèn)為每個人都必須嚴(yán)格遵守共同的社會契約，這樣才能保持社會的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此：契約精神就是自由的精神，就是平等的精神。契約精神是經(jīng)濟(jì)社會得以正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。這對我們是個不小的挑戰(zhàn)，我們中國人是在半封建半殖民地的基礎(chǔ)上，建立起來的社會主義國家。我們雖然現(xiàn)在也在建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟(jì)。按照社會發(fā)展理論，我們沒有經(jīng)歷過資本主義時期，沒有經(jīng)歷過市場經(jīng)濟(jì)的長期洗禮，當(dāng)然也沒有培養(yǎng)起契約精神。我認(rèn)為在我們現(xiàn)階段很多企業(yè)和員工缺乏契約精神有兩方面的原因。其一是不平等造成很多契約受到抗拒，其二是對違約行為的制約機(jī)制不完善甚至是空設(shè)的。

可是我們要實施績效管理，我們必須要逐步培育契約精神，從心底里平等的對待員工。記得有一次上海某著名節(jié)目主持人采訪史玉柱時問“你從成功到失敗，到負(fù)債兩億多，為什么你的核心團(tuán)隊的成員，一個也沒有離開你”史玉柱的回答我記憶猶新是“平等，從心底里的平等”。

不做橫向比較。不知道何時起，我發(fā)現(xiàn)我們很多人喜歡攀比了，男人們比誰的單位好，誰的房子大，誰的車子好，甚至誰的老婆漂亮；女人們比誰單位的福利好，誰的老公能賺。也許是把這種風(fēng)氣帶到了公司內(nèi)部在公司內(nèi)部形成了橫向比較的習(xí)慣。一旦考核起來，大家就習(xí)慣于橫向比較?，F(xiàn)實狀況是在企業(yè)內(nèi)部多數(shù)人的分工是不一樣的，做的工作也是不一樣的，是沒有橫向比較的基礎(chǔ)，當(dāng)然也不具備可比性。如果一定要將他們的績效結(jié)果拿出來比較最終只能使員工覺得考核不公平，不公正。試想一下一個做得一般的總經(jīng)理和一個優(yōu)秀的門衛(wèi)考核結(jié)果怎么比較呢？

在我們咨詢的過程中，還可以經(jīng)常遇見這樣的問題“既然在績效評估中不能橫向比較，那么崗位的價值怎么體現(xiàn)呢？”其實這是一個很簡單的問題，我們只需要把績效管理和薪酬福利管理結(jié)合起來考慮就可以了，在薪酬管理中我們專門會對崗位的價值進(jìn)行評估作為薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。舉一個簡單的例子，如果我們有1--1000來表示崗位的相對價值，1代表崗位相對價值最低，1000代表崗位相對價值最高。假設(shè)總經(jīng)理崗位的相對價值是800，門衛(wèi)的崗位相對價值是100，我們簡單地把800和100分別作為他們的薪酬用來跟隨考核浮動的基數(shù)，那么一個優(yōu)秀的門衛(wèi)績效考核分?jǐn)?shù)是4分（5分制）和一個績效考核一般（3分）的總經(jīng)理的績效獎金分別是：門衛(wèi)100×4/5=80，總經(jīng)理800×3/5=480。這樣一來，既能較為合理的反映出他們崗位的不同，也能反映出他們績效考核結(jié)果的不同。

不但注重結(jié)果，更要注重過程。我們都知道，績效管理最終是要達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以結(jié)果非常重要?？墒侨绻覀冎挥薪Y(jié)果，而沒有過程也很導(dǎo)致很多問題，一是即使結(jié)果完成的很好，我們很難精確知曉是什么使我們的結(jié)果完成的好，更難知道怎么去保持和改進(jìn)。二是很只注重結(jié)果就會忽視過程中對人才的培養(yǎng)和發(fā)展，也就很難達(dá)到發(fā)展員工提高績效的根本目的?？冃Ч芾眢w現(xiàn)的是管理這個過程，它注重的是過程，通過過程來控制結(jié)果。以下是一家保險公司的電話營銷中心，應(yīng)用結(jié)果考核和結(jié)果與過程考核并重的考法方法前后的比較。

績效管理及績效考評結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理制度的建設(shè)及落實?？冃?a target="_blank" style="color: black;" >文化的堅實保證在于績效的制度文化，即績效管理及績效考評結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理制度的建設(shè)及落實?？冃Ч芾碇贫仁锹鋵嵖冃?a target="_blank" style="color: black;" >文化的保障，是績效管理理念的制度落實，通過制度把績效管理理念在企業(yè)內(nèi)部可以強(qiáng)制落實下去，并逐步形成習(xí)慣、形成氛圍。

績效管理及相關(guān)制度主要包括，績效管理制度（公司內(nèi)部的績效分類、績效管理周期、績效檢查頻率、績效考評方法、績效管理組織）和基于績效考核結(jié)果應(yīng)用的政策、計劃和制度（獎勵、晉升、培訓(xùn)、福利、淘汰等等）。

同時，這些制度要能反映、貫徹和落實績效管理的理念和公司的核心理念。這些制度最好能讓廣大員工參與制定和修訂，并向員工做到清楚的傳達(dá)和教育，最終能夠不折不扣的落實。

最后，績效文化的另一個組成部分是員工行為層面的績效文化。包括公司在績效管理體系實施的過程中對各方面人員的行為規(guī)范的要求，以及落實情況。如有的公司要求無論是考核人或者是被考核必須做到坦誠、友好、公平公正、以事實為依據(jù)等等。