愛(ài)他就考核他

    任正非在公司內(nèi)部無(wú)數(shù)次強(qiáng)調(diào)：你的下屬能力差不是你的問(wèn)題,不能提升你下屬的能力就是你的問(wèn)題。

如果真的愛(ài)你的員工或者你的下屬，就要考核他，要求他，通過(guò)機(jī)制逼迫他成長(zhǎng)。放眼看全世界任何長(zhǎng)期優(yōu)秀而不是曇花一現(xiàn)的企業(yè)，都非常關(guān)注績(jī)效考核。

美國(guó)通用電氣（GE）的世界傳奇CEO，21世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的典范杰克?韋爾奇稱績(jī)效考核為建設(shè)一個(gè)偉大組織的全部秘密，經(jīng)營(yíng)者最有效的管理手段。在GE是嚴(yán)格執(zhí)行70-20-10的末尾淘汰制度。

海爾的OEC考核被張瑞敏稱為海爾生存的基礎(chǔ)，對(duì)外擴(kuò)張，推行統(tǒng)一管理的基本模式。海爾的績(jī)效考核做得更狠的地方是每天考核，并且有嚴(yán)格的日清（檢查）系統(tǒng)。讓你想做假，想做錯(cuò)都難。

在日本的豐田，他們嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理的PDCA循環(huán)，豐田把PDCA內(nèi)化為員工的工作習(xí)慣，而A環(huán)節(jié)的存在，使得學(xué)習(xí)在工作中不斷發(fā)生！

在華為，在阿里巴巴更是嚴(yán)格執(zhí)行考核后的70-20-10的末尾淘汰制度。在阿里巴巴他們強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是確保所有公司資源和所有員工的工作都貢獻(xiàn)給公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工具。阿里巴巴不但考核績(jī)效，更考核價(jià)值。通過(guò)雙重考核促進(jìn)員工成長(zhǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

如果你礙于情面，低目標(biāo)，低要求，養(yǎng)了一群小綿羊，這是對(duì)伙伴前途最大的傷害！

因?yàn)檫@只會(huì)助長(zhǎng)他們的貪婪、無(wú)知和懶惰。失敗的企業(yè)無(wú)一不是績(jī)效考核可有可無(wú)的企業(yè)，無(wú)一不是績(jī)效考核誤入歧途的企業(yè)，看看索尼前常務(wù)董事天外伺朗的《績(jī)效主義毀了索尼》你就知道其實(shí)索尼已經(jīng)在歧途上走了很遠(yuǎn)。不失敗才奇怪呢，不失敗上帝都不答應(yīng)?？纯此髂嶙约赫f(shuō)的話“績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評(píng)價(jià)的目光”審視部下”。

   諾基亞這個(gè)基于軍工而發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，生長(zhǎng)在追求安逸，高福利、高保障的北歐的氛圍里面，績(jī)效考核對(duì)他們來(lái)說(shuō)那就是意思意思而已。長(zhǎng)期在這樣的環(huán)境下，員工都失去了斗志，更失去了對(duì)新技術(shù)和新設(shè)計(jì)的好奇心和追求。最終大家都看到了他們沒(méi)落，更看到了北京諾基亞員工的抗議“小米不要我們”。試想一下，這樣被養(yǎng)成寵物似的小綿羊，誰(shuí)要求你呢？

   各位，愛(ài)誰(shuí)就考核誰(shuí)吧，恨誰(shuí)就寵誰(shuí)吧。讓下級(jí)因?yàn)槟愣砷L(zhǎng)，擁有正確的成長(zhǎng)觀，價(jià)值觀，并具備了完善的品行，不斷的成長(zhǎng)，就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)伙伴最偉大的愛(ài)！制度（法律）是絕情的，管理是無(wú)情的，成長(zhǎng)和發(fā)展才是最大的情誼。