實(shí)力對(duì)談判結(jié)果有決定性的作用。這里所說的實(shí)力不是表面上誰(shuí)更強(qiáng)的意思，而是指談判雙方的力量對(duì)比。比如，娃哈哈純凈水的銷量是全國(guó)第一，實(shí)力不能說不強(qiáng)，但商超并非少了娃哈哈純凈水就不能運(yùn)營(yíng)了，還有其他像康師傅、雀巢純凈水等多種選擇。所以，談判雙方力量對(duì)比的實(shí)質(zhì)是“誰(shuí)更離不了誰(shuí)”。

　　現(xiàn)代商超系統(tǒng)的管理特點(diǎn)在于規(guī)范化與精細(xì)化，它的管理制度和流程更加復(fù)雜、細(xì)致，這就對(duì)中小企業(yè)提出了更高的要求。但是，國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)的管理還處于粗放狀態(tài)，有的部門崗位職能不清，有的產(chǎn)供銷脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，有的銷售管理體系不健全，有的缺乏專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，等等。如果說與商超打交道對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商是一種考驗(yàn)，那么這不品牌實(shí)力與資金實(shí)力的考驗(yàn)，而是管理水平的考驗(yàn)。所以，提升企業(yè)自身管理水平，是目前國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的當(dāng)務(wù)之急。

　　由于中小企業(yè)自身品牌實(shí)力弱，資金有限，又缺乏與現(xiàn)代商超匹配的管理水平，所以在談判中不占優(yōu)勢(shì)，他們感覺自己總是在一味地讓步，最后簽訂的購(gòu)銷合同就好似一張賣身契。所以，中小企業(yè)在與商超談判時(shí)，首先要有信心，因?yàn)檎勁惺窃谄降鹊臈l件下進(jìn)行的討價(jià)還價(jià)的過程，如果一開始就沒有信心，那就只能等著接受“命令”了。

　　當(dāng)然，作為中小企業(yè)也完全沒有必要妄自菲薄。原因有兩點(diǎn)：

 

　　第一，絕大部分企業(yè)在現(xiàn)代商超面前都是“中小企業(yè)”，除非像可口可樂、寶潔那樣的大企業(yè)，商超沒有了他們的產(chǎn)品就感覺好像不是商超了一樣，否則商超都不是“不能沒有你”。

　　第二，商超是按品類進(jìn)行管理的，“大品牌賺人氣，小品牌賺利潤(rùn)”，商超對(duì)眾多中小企業(yè)是存在絕對(duì)需求的，是真正的“不能沒有你”。

　　要特別說明的是，這里所說的實(shí)力實(shí)際上是權(quán)力，實(shí)力是從靜態(tài)的角度來說的，權(quán)力是從動(dòng)態(tài)對(duì)比的角度來說的?！皺?quán)力”是談判中的一個(gè)專業(yè)詞匯，其本質(zhì)意思是一方掌握了另一方稀缺資源的多少。通俗地講，就是“誰(shuí)對(duì)誰(shuí)更有吸引力”、“誰(shuí)更離不了誰(shuí)”。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要切實(shí)重視提高產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，這對(duì)提高談判地位、提升底氣大有益處。那么，企業(yè)的實(shí)力來自何處呢？

　　第一，企業(yè)自身。

　　包括企業(yè)對(duì)零售的專業(yè)性、對(duì)行業(yè)的了解、談判的準(zhǔn)備等。

　　第二，市場(chǎng)表現(xiàn)及競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

　　企業(yè)產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的占有率以及在同行業(yè)的排名是實(shí)力的一種體現(xiàn)。深度分銷理論強(qiáng)調(diào)首先要做到市場(chǎng)第一。

　　第三，品類貢獻(xiàn)。

　　零售是以品類管理為基礎(chǔ)的，新品類總是很能吸引零售商的眼球，如香飄飄的杯裝沖泡奶茶就創(chuàng)造了一個(gè)新品類。

第四，消費(fèi)者的依賴性。

　　再小的品牌，只要還存在，都會(huì)有一些固定的消費(fèi)人群。我有一個(gè)上海的朋友一直信賴藍(lán)天六必治牙膏，可是在上海的商超買不到，急得他只好到網(wǎng)上去買。

　　第五，運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。

　　企業(yè)經(jīng)銷商的實(shí)力、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力都是企業(yè)實(shí)力的一種表現(xiàn)。既然實(shí)力如此重要，那企業(yè)又該如何構(gòu)建自己的實(shí)力即“權(quán)力”呢？對(duì)于這一點(diǎn)，我將通過一個(gè)實(shí)戰(zhàn)例子來說明。

　　香雅食品旗下的五谷磨房品牌實(shí)際發(fā)展時(shí)間才3～4年，但是在商超運(yùn)作中，卻構(gòu)建了許多自己的“權(quán)力”，使得它在與商超的談判過程中占據(jù)有利的地位，是值得很多中小企業(yè)借鑒的。

　　第一，市場(chǎng)定位獨(dú)特，吸引商家眼球。

　　五谷磨房定位在養(yǎng)生，以休閑+保健細(xì)分市場(chǎng)，這種定位是獨(dú)特的，因?yàn)樾蓍e食品像餅干、薯片是不能劃分為養(yǎng)生的，同時(shí)五谷磨房的適用人群很廣，沒有像龜苓膏那樣把市場(chǎng)分得太細(xì)，這樣的市場(chǎng)才有空間。這種有市場(chǎng)空間、定位獨(dú)特的商品更能吸引商家的眼球，也更容易打動(dòng)買家。

　　第二，開創(chuàng)新品類，躋身行業(yè)龍頭老大地位。

　　因?yàn)槲骞饶シ慷ㄎ华?dú)特，很快發(fā)展成為行業(yè)的龍頭。雖然企業(yè)的規(guī)模還不大，這也正是他們市場(chǎng)運(yùn)作的高明之處。當(dāng)年香飄飄也就是從獨(dú)創(chuàng)了杯裝沖泡奶茶這個(gè)品類而發(fā)展起來的。

　　龍頭老大的地位在哪里都會(huì)得到相應(yīng)的禮遇，商超需要這種新品類老大的加盟來做形象，自然會(huì)投來“橄欖枝”。

　　第三，選擇高端渠道+全直營(yíng)模式，構(gòu)建渠道影響力。

　　從目前的情況來看，五谷磨房渠道的選擇是很清晰和明確的，即只做商超，這是一個(gè)相對(duì)高端的渠道。現(xiàn)在五谷磨房在全國(guó)運(yùn)作了800家商超，而且運(yùn)作模式全部是直營(yíng)，連物流也是自行處理。

　　第四，選擇商超的生鮮區(qū)，眼光獨(dú)到。

　　五谷磨房不是擺在一般的休閑食品區(qū)，而是在生鮮區(qū)設(shè)立專柜，現(xiàn)磨現(xiàn)售。這也是很有創(chuàng)意的。因?yàn)樯r區(qū)比休閑食品區(qū)的人氣要旺，并且來生鮮區(qū)選購(gòu)商品的人更多的是能在家吃飯的人，這些人比愛吃傳統(tǒng)休閑食品的人的養(yǎng)生觀念強(qiáng)一些。所以，五谷磨房這樣選擇，實(shí)際上已經(jīng)在一定程度上與休閑食品區(qū)別開來，跑到生鮮區(qū)這片屬于它的領(lǐng)地去了。而對(duì)生鮮區(qū)的商超采購(gòu)而言，五谷磨房可以為他們提供新品類貢獻(xiàn)，就像化妝品中歐萊雅可以提供獨(dú)特的男士化妝品一樣有吸引力。

　　第五，形象包裝好，形成對(duì)買手新的誘因。

　　商超的生鮮區(qū)是不能和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)一樣的，可是生鮮食品容易搞得臟亂，很難做出好形象。五谷磨房在生鮮區(qū)設(shè)專柜，并且非常重視樹立良好的專柜形象，這對(duì)自身品牌的塑造當(dāng)然是重要的，更重要的是，這對(duì)商超采購(gòu)也是很有吸引力的。

　　絕大部分供應(yīng)商在和商超打交道時(shí)，都在抱怨零售買手太強(qiáng)勢(shì)，其實(shí)要想讓自己變得強(qiáng)勢(shì)，關(guān)鍵是看我們自己有沒有拿得出手的“權(quán)力”因素，這才是決定談判地位的關(guān)鍵。