大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)主席黃明端生來(lái)不喜歡制造聲勢(shì)。去年一個(gè)冰冷的冬日早晨，這位不愛(ài)張揚(yáng)的超級(jí)買(mǎi)家悄然走進(jìn)東北某個(gè)地級(jí)市的一處物業(yè)，幾乎沒(méi)有人注意到他。這是典型的黃氏風(fēng)格。黃明端原本對(duì)該地興趣不大，兩三年前，當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商曾經(jīng)向大潤(rùn)發(fā)推薦過(guò)一些地產(chǎn)項(xiàng)目，均被下屬直接否決，但直覺(jué)告訴他，這可能是個(gè)錯(cuò)誤的決定。為了了解該項(xiàng)目，他本人兩度私訪(fǎng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，而沒(méi)有驚動(dòng)任何人—甚至連地產(chǎn)商都不知情。

結(jié)果是，黃很快拍板決定在此開(kāi)設(shè)一間大潤(rùn)發(fā)大賣(mài)場(chǎng)。原因很簡(jiǎn)單：二三線(xiàn)城市的新興消費(fèi)者的消費(fèi)能力正在追趕一線(xiàn)城市，任何搶先進(jìn)入的零售商都更有機(jī)會(huì)成為本地顧客的購(gòu)物天堂。從2004年開(kāi)始，大潤(rùn)發(fā)利用其臺(tái)資身份在二三線(xiàn)城市開(kāi)了很多門(mén)店，位置都很絕版，這是其他外資門(mén)店無(wú)法做到的。

事實(shí)證明，黃明端賭對(duì)了。7月27日，注入大潤(rùn)發(fā)和歐尚兩個(gè)品牌在大陸所有門(mén)店資產(chǎn)的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一個(gè)中國(guó)最大的零售帝國(guó)龐然顯形—以門(mén)店數(shù)計(jì)，兩個(gè)品牌旗下共擁有197家門(mén)店，超過(guò)已有186家店的家樂(lè)福和沃爾瑪；去年銷(xiāo)售規(guī)模高達(dá)561.68億元，占據(jù)大陸市場(chǎng)12%的市場(chǎng)份額，高于沃爾瑪?shù)?1.2%、華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的9.8%以及家樂(lè)福的8.1%；它亦是國(guó)內(nèi)單店贏(yíng)利最強(qiáng)的大賣(mài)場(chǎng)，2010年單店銷(xiāo)售額為3.23億元。在過(guò)去三年，其營(yíng)業(yè)額年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)21.8%?！凹覙?lè)福以管理授權(quán)、區(qū)域靈活性制勝；沃爾瑪起步很高，以程序政策導(dǎo)向?yàn)橥?，大?rùn)發(fā)則兼而有之?！奔グ罴瘓F(tuán)總裁兼家具村總經(jīng)理、前家樂(lè)福華東區(qū)總經(jīng)理?xiàng)钚⑷珜?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

黃明端是這一切的締造者。已過(guò)天命之年的黃清瘦有神，喜歡穿一身深色夾克，戴著金色方框眼鏡。從1996年臺(tái)灣潤(rùn)泰集團(tuán)成立大潤(rùn)發(fā)流通事業(yè)股份有限公司以來(lái)，從未有過(guò)零售管理經(jīng)驗(yàn)的黃即成為掌舵者。1997年大潤(rùn)發(fā)在臺(tái)灣開(kāi)出第一家店，次年在上海開(kāi)出大陸市場(chǎng)的第一家店，在過(guò)去的14年里，黃帶領(lǐng)大潤(rùn)發(fā)從一家簡(jiǎn)陋的倉(cāng)儲(chǔ)雜貨店，變成了令沃爾瑪、家樂(lè)福生畏的零售業(yè)巨頭?！氨炯瘓F(tuán)于往績(jī)記錄期間并未關(guān)閉任何綜合性大賣(mài)場(chǎng)?！备喏瘟闶墼谡泄烧f(shuō)明書(shū)中驕傲地寫(xiě)到。

“說(shuō)他是大潤(rùn)發(fā)的喬布斯一點(diǎn)都不為過(guò)，整個(gè)大潤(rùn)發(fā)的權(quán)力結(jié)構(gòu)就是圍繞Peter（黃明端英文名）轉(zhuǎn)的，他更是個(gè)工作狂?！币晃皇煜ご鬂?rùn)發(fā)的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

你肯定想知道這個(gè)神秘的中國(guó)零售冠軍是如何煉就的。事實(shí)上，機(jī)會(huì)對(duì)大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福和沃爾瑪都是均等的。據(jù)咨詢(xún)公司歐睿國(guó)際（Euromonitor）提供的數(shù)據(jù)顯示，家庭百貨零售市場(chǎng)是中國(guó)最大的零售細(xì)分市場(chǎng)，去年總銷(xiāo)售額高達(dá)31680億元，約占零售總額的41%。2005年至2010年間，該市場(chǎng)以8.9%的年復(fù)合增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)未來(lái)5年還將保持9.1%的增長(zhǎng)。同時(shí)，大賣(mài)場(chǎng)的在大陸市場(chǎng)的普及率遠(yuǎn)低于成熟市場(chǎng)，以法、美為例，其百萬(wàn)人口擁有的大賣(mài)場(chǎng)數(shù)量分別高達(dá)25和12.3個(gè)，而在中國(guó)這個(gè)數(shù)字僅為2.4。

大潤(rùn)發(fā)在2009年迎來(lái)大爆發(fā)。當(dāng)年，大潤(rùn)發(fā)（包括歐尚）營(yíng)業(yè)收入即達(dá)454億元，占據(jù)11.2%的市場(chǎng)份額，與沃爾瑪（包括好又多）持平，超過(guò)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)（9.8%）和家樂(lè)福（8.2%）。同時(shí)在單店銷(xiāo)售額方面已成第一。更值得關(guān)注的是，當(dāng)沃爾瑪在中國(guó)深陷腐敗丑聞而導(dǎo)致多名高管離職之時(shí)，當(dāng)家樂(lè)福在華因虛標(biāo)價(jià)簽事件、商品質(zhì)量問(wèn)題和關(guān)店風(fēng)波而銳氣頓挫之時(shí)，大潤(rùn)發(fā)則幾乎沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)類(lèi)似丑聞。

“他是一個(gè)能創(chuàng)造Dynasty（朝代）的人?！迸_(tái)灣大潤(rùn)發(fā)總經(jīng)理魏正元評(píng)價(jià)黃明端。

“沒(méi)有菜鳥(niǎo)，也沒(méi)有慈善家”

黃明端并非大賣(mài)場(chǎng)老將。事實(shí)上，41歲前，黃幾乎從未逛過(guò)傳統(tǒng)市場(chǎng)、大賣(mài)場(chǎng)，此前他一直在潤(rùn)泰紡織集團(tuán)旗下的紡織廠(chǎng)做生產(chǎn)管理。1990年代末臺(tái)灣紡織業(yè)日薄西山，潤(rùn)泰集團(tuán)開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型擴(kuò)大投資事業(yè)，轉(zhuǎn)向投資保險(xiǎn)、金融事業(yè)（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業(yè)（如大潤(rùn)發(fā)）。曾和黃明端同在潤(rùn)紡工作的臺(tái)灣科技大學(xué)企管系主任林丙輝回憶，黃對(duì)工作極為投入。黃在當(dāng)生產(chǎn)中心主任時(shí)，常會(huì)半夜二三點(diǎn)起床巡視工廠(chǎng)?！按蠹叶贾?，有黃主任在，沒(méi)人敢混?！绷直x說(shuō)。

創(chuàng)業(yè)初期，大潤(rùn)發(fā)高層均無(wú)零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但幾乎都有經(jīng)營(yíng)工廠(chǎng)的背景，工業(yè)化管理是大潤(rùn)發(fā)與其他同業(yè)者最大的不同點(diǎn)?！肮I(yè)其實(shí)更細(xì)化，一個(gè)零件是否合格有精準(zhǔn)數(shù)據(jù)衡量，我們就運(yùn)用這個(gè)理念實(shí)行累計(jì)誤差管理，精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化地管理?！币晃淮鬂?rùn)發(fā)內(nèi)部人士稱(chēng)。

由于具有工業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，黃明端為大潤(rùn)發(fā)開(kāi)辟以租養(yǎng)店的模式。大潤(rùn)發(fā)與其他大賣(mài)場(chǎng)的最大不同就在于其附屬的超大的商店街。黃明端發(fā)現(xiàn)，大賣(mài)場(chǎng)獨(dú)具的商圈效應(yīng)“開(kāi)到哪里哪里就繁榮”，通過(guò)經(jīng)營(yíng)賣(mài)場(chǎng)所具備的充沛人流，大潤(rùn)發(fā)可享受最大租金收益。以大潤(rùn)發(fā)上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠(yuǎn)大于賣(mài)場(chǎng)，一年租金的收入就超過(guò)1500萬(wàn)元。

黃明端展現(xiàn)了驚人的學(xué)習(xí)能力。大潤(rùn)發(fā)最初是模仿萬(wàn)客隆的倉(cāng)儲(chǔ)模式經(jīng)營(yíng)，但在大陸開(kāi)到第三家門(mén)店的時(shí)候，黃在走訪(fǎng)國(guó)內(nèi)大賣(mài)場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)萬(wàn)客隆門(mén)可羅雀，隔壁的家樂(lè)福卻是門(mén)庭若市。于是馬上改變倉(cāng)儲(chǔ)式銷(xiāo)售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換為大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式。

牌桌上的贏(yíng)家永遠(yuǎn)是那種看準(zhǔn)了就放手一搏的人。在創(chuàng)業(yè)早期，黃的標(biāo)桿即是家樂(lè)福，從賣(mài)場(chǎng)設(shè)計(jì)、T型動(dòng)線(xiàn)、貨架、陳列、堆貨甚至管理制度均源于家樂(lè)福。2000年12月21日，潤(rùn)泰集團(tuán)與法國(guó)歐尚集團(tuán)合資，共同在臺(tái)灣和大陸市場(chǎng)發(fā)展大潤(rùn)發(fā)和歐尚品牌，黃抓住機(jī)會(huì)瘋狂學(xué)習(xí)歐尚的營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)?！爱?dāng)年大潤(rùn)發(fā)可是成群結(jié)隊(duì)地來(lái)學(xué)習(xí)歐尚，歐尚幾乎所有的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)文檔都被拷貝了?！币幻鬂?rùn)發(fā)內(nèi)部員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但在其日后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，黃明端發(fā)展出了一套獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)模式：介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門(mén)店為主的模式之間的“均權(quán)制度”。

黃明端時(shí)常說(shuō)的一句話(huà)就是：“沒(méi)有一件事比即時(shí)更重要?！标P(guān)于運(yùn)作效率，在大潤(rùn)發(fā)里流傳著一則故事：樹(shù)上有只小鳥(niǎo)，在大潤(rùn)發(fā)不管是誰(shuí)看到，覺(jué)得可以打，就拿槍把它打下來(lái)?？墒窃谖譅柆?、家樂(lè)福等外資企業(yè)要先寫(xiě)報(bào)告請(qǐng)示，等到國(guó)外總部評(píng)估同意后，鳥(niǎo)早就飛走了。

在門(mén)店管理方面，大潤(rùn)發(fā)堪稱(chēng)一個(gè)矛盾體。一方面門(mén)店不具有正常銷(xiāo)售商品的調(diào)價(jià)權(quán)，也不具有采購(gòu)權(quán)，但在敏感性商品的價(jià)格方面，店長(zhǎng)卻享有業(yè)內(nèi)最自主的權(quán)力—調(diào)整品類(lèi)，可對(duì)敏感性商品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)價(jià)，其內(nèi)部將之稱(chēng)為“堡壘商品”?！按鬂?rùn)發(fā)的市場(chǎng)策略非常激進(jìn)，有攻擊性，因?yàn)橥赓Y門(mén)店經(jīng)理的價(jià)格決定權(quán)有限，所以現(xiàn)階段其價(jià)格戰(zhàn)的最終勝利者只有大潤(rùn)發(fā)?！卞\江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)有限公司營(yíng)運(yùn)監(jiān)督與資產(chǎn)保護(hù)總經(jīng)理臧游對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

大潤(rùn)發(fā)的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠(chǎng)商直供的、銷(xiāo)售量大（日均銷(xiāo)量大于300件）的、價(jià)格最低（別人無(wú)法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷(xiāo)區(qū)天天便宜POP）的和季節(jié)性商品。黃明端要求對(duì)堡壘型商品志在必得，每一門(mén)店均設(shè)6到7人的市調(diào)小組，每日收集周邊方圓5公里內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)千項(xiàng)常購(gòu)商品價(jià)格。在價(jià)格方面，大潤(rùn)發(fā)頗具有進(jìn)攻性，敏感性商品價(jià)格每天調(diào)價(jià)一次，即使虧損也在所不惜，產(chǎn)品一變價(jià)，IT系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率。而毛利率則直接與采購(gòu)人員績(jī)效掛鉤，以刺激其低價(jià)采購(gòu)。

黃明端給予門(mén)店充足的自由權(quán)。以肉制品為例，大陸和臺(tái)灣存在明顯差異。在臺(tái)灣，大賣(mài)場(chǎng)的豬肉、牛肉等肉制品大都已由加工廠(chǎng)切裝完成，再送到賣(mài)場(chǎng)。但大陸更傾向于賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)切現(xiàn)剁。大陸不同地區(qū)間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費(fèi)者就要切大塊，而廣東的消費(fèi)者則希望切成片。

黃本人也曾因這類(lèi)差異而領(lǐng)悟教訓(xùn)。早期大潤(rùn)發(fā)曾以為棉被、羽絨服在東北一定賣(mài)得好，為此總部會(huì)把在華東區(qū)賣(mài)剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣(mài)。但其實(shí)因?yàn)闁|北地區(qū)冬季供暖充足，結(jié)果商品并不暢銷(xiāo)。而原本存貨不足的冰激凌卻在冬天熱賣(mài)，銷(xiāo)量可達(dá)夏天的3倍。

大潤(rùn)發(fā)尤為重視異常管理，例如缺貨、負(fù)毛利、負(fù)庫(kù)存、滯銷(xiāo)、清倉(cāng)商品、損耗管理等。為了實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，門(mén)店每年至少有三次貨品大規(guī)模盤(pán)點(diǎn)，部門(mén)每周均進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，周一是百貨，周四是雜貨、生鮮和客服盤(pán)點(diǎn)。大潤(rùn)發(fā)為店鋪配置了價(jià)格不菲的RF(移動(dòng)商品掃描儀)槍?zhuān)堪褍r(jià)值約萬(wàn)元，每次盤(pán)點(diǎn)，大潤(rùn)發(fā)均有兩個(gè)小組進(jìn)入輪流盤(pán)點(diǎn)，而盤(pán)點(diǎn)員并不知曉自己RF槍上最終商品的掃描數(shù)據(jù)，兩組盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)結(jié)果僅有店長(zhǎng)知曉。這就避免了盤(pán)點(diǎn)員的人為作弊。

在打造供應(yīng)鏈條上，黃明端很在意零供之間的伙伴關(guān)系。在上海尚益企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理胡春才看來(lái)，要做到此點(diǎn)至少具備三個(gè)條件：第一，零售商主觀(guān)上愿意把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來(lái)對(duì)待，考慮到供應(yīng)商的利益，按照雙贏(yíng)的原則來(lái)處理問(wèn)題。第二，零售商客觀(guān)上能夠?yàn)楣?yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，供應(yīng)商在零售商那里所獲得的投入產(chǎn)出比不低于別處。第三，零售商持續(xù)改進(jìn)自己的服務(wù)流程與服務(wù)的平臺(tái)，幫助供應(yīng)商不斷地提升商品的性?xún)r(jià)比與競(jìng)爭(zhēng)力。胡認(rèn)為大潤(rùn)發(fā)比家樂(lè)福強(qiáng)的地方在于第一點(diǎn)，大潤(rùn)發(fā)不會(huì)對(duì)供應(yīng)商竭澤而漁；而在第三點(diǎn)上大潤(rùn)發(fā)比沃爾瑪強(qiáng)的地方在于，愿意持續(xù)投入資源，去改進(jìn)供應(yīng)商的商品洞察力與研發(fā)能力，分享利益。

“后臺(tái)毛利不僅是進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，還有返傭金等諸多形式，大潤(rùn)發(fā)這方面與沃爾瑪、家樂(lè)福大同小異，這個(gè)行業(yè)沒(méi)有菜鳥(niǎo)，也沒(méi)有慈善家。所有利益完全取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?！睏钚⑷f(shuō)。

大潤(rùn)發(fā)不壓榨供應(yīng)商。大潤(rùn)發(fā)會(huì)與供應(yīng)商訂立共同成長(zhǎng)計(jì)劃書(shū)式的購(gòu)銷(xiāo)合同，并和其一同制造低價(jià)的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費(fèi)者需求調(diào)研、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷(xiāo)促銷(xiāo)等方面進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。2007年前后，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上最便宜的電動(dòng)車(chē)售價(jià)1200多元，大潤(rùn)發(fā)發(fā)現(xiàn)廠(chǎng)家降價(jià)已無(wú)空間，但調(diào)研數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，如果價(jià)格能夠降到1000元以?xún)?nèi)，銷(xiāo)售量一定會(huì)暴增。于是，大潤(rùn)發(fā)挑選了最具實(shí)力亦最愿意合作的廠(chǎng)商，派駐一名高級(jí)采購(gòu)員進(jìn)駐該廠(chǎng)商，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選購(gòu)、物流配送及周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)控制、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)把控等逐一環(huán)節(jié)進(jìn)行考察。雙方聯(lián)動(dòng)的結(jié)果是，降價(jià)是可能的，而且大潤(rùn)發(fā)銷(xiāo)售毛利率并不會(huì)降低。半年后，“999元電動(dòng)車(chē)”拋向市場(chǎng)，引發(fā)巨大沖擊。其銷(xiāo)量從每月不到1000輛增加到了1萬(wàn)多輛，三個(gè)月內(nèi)銷(xiāo)售額高達(dá)3000多萬(wàn)元。

消費(fèi)者一定會(huì)對(duì)大潤(rùn)發(fā)的廉價(jià)大米促銷(xiāo)印象深刻。大潤(rùn)發(fā)一次進(jìn)貨金額就高達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，其采購(gòu)員經(jīng)?？桃庠谌珖?guó)尋找那些質(zhì)優(yōu)價(jià)廉但生產(chǎn)商資金周轉(zhuǎn)不暢的廠(chǎng)商，說(shuō)服其平價(jià)出貨，這樣，大潤(rùn)發(fā)可以拿到最低價(jià)格，生產(chǎn)商也能盤(pán)活資金，一舉兩得。

大潤(rùn)發(fā)不拖欠供應(yīng)商。有別業(yè)界兩三個(gè)月的賬期，大潤(rùn)發(fā)盡量以最快速度結(jié)算貨款。只要手續(xù)合規(guī)，供應(yīng)商當(dāng)天即可提現(xiàn)。而且大潤(rùn)發(fā)還會(huì)在節(jié)假日銷(xiāo)售高潮前，提前支付貨款確保供應(yīng)商足額供應(yīng)。供應(yīng)商商品在進(jìn)入大潤(rùn)發(fā)采購(gòu)系統(tǒng)以后，無(wú)需花費(fèi)人力物力到各門(mén)店去協(xié)調(diào)能否上貨架、陳列位置、陳列量等，商品自動(dòng)進(jìn)入門(mén)店貨架并接受銷(xiāo)售評(píng)估，這種從商品到貨架間的直線(xiàn)型操作模式是提高效率、降低貨架空間機(jī)會(huì)成本損失的最有利的方式。

同時(shí)，大潤(rùn)發(fā)也不為難供應(yīng)商。供應(yīng)商不用考慮賄賂成本。

“大潤(rùn)發(fā)是一個(gè)可怕的競(jìng)爭(zhēng)者。它幾乎沒(méi)有任何短板，每塊板都夯的很扎實(shí)?！币晃磺凹覙?lè)福高管稱(chēng)。三四年前，大潤(rùn)發(fā)和沃爾瑪、家樂(lè)福在類(lèi)似區(qū)域的門(mén)店銷(xiāo)售額還旗鼓相當(dāng)，但現(xiàn)在，沃爾瑪和家樂(lè)福單店大約只能達(dá)到大潤(rùn)發(fā)的60-80%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。如果大潤(rùn)發(fā)在開(kāi)店三年以上的沃爾瑪或家樂(lè)福門(mén)店2公里內(nèi)開(kāi)設(shè)新店，現(xiàn)在大約可以搶走其一半的客流；而家樂(lè)?；蛭譅柆斣诖鬂?rùn)發(fā)的老店周?chē)?公里范圍內(nèi)開(kāi)店，則只能帶走約1/4至1/3的客流量，彼此的競(jìng)爭(zhēng)力差距由此可見(jiàn)一斑。

“回頭，再回頭”

黃明端剛到內(nèi)地考察時(shí)驚訝地發(fā)現(xiàn)，內(nèi)地消費(fèi)者常會(huì)為一兩元的蠅頭小利，騎車(chē)數(shù)公里前來(lái)賣(mài)場(chǎng)排隊(duì)搶購(gòu)。商超市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈使得其忠誠(chéng)度并不高，因此必須便宜制勝。大潤(rùn)發(fā)為此特意推出自有商品，以同等質(zhì)量，便宜10%低價(jià)傾銷(xiāo)?！按鬂?rùn)發(fā)之所以能推行低價(jià)，與其獨(dú)特的采購(gòu)體系、會(huì)員制促銷(xiāo)模式以及強(qiáng)大的IT后臺(tái)密不可分?！監(jiān)C&C戰(zhàn)略咨詢(xún)公司一位咨詢(xún)專(zhuān)家對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

其吸引人流的秘訣在于“除了顧客的錢(qián)不能賺，其他的錢(qián)都要賺”。大潤(rùn)發(fā)一方面開(kāi)源節(jié)流，上架費(fèi)、贊助金、回饋金、貨款浮差、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等系數(shù)入賬，另一方面，黃力推源頭采購(gòu)模式，其最終目的不是為了壓低進(jìn)貨成本，而是為了降低售價(jià)回饋顧客。黃認(rèn)為：“只要讓顧客滿(mǎn)意，顧客就會(huì)回頭、再回頭。”

以大賣(mài)場(chǎng)最關(guān)鍵的貨品—生鮮類(lèi)產(chǎn)品為例，大潤(rùn)發(fā)價(jià)格普遍低于對(duì)手10%到20%。為了方便消費(fèi)者，大潤(rùn)發(fā)的生鮮區(qū)域通常會(huì)設(shè)在一樓，蔬菜水果陳列多為平攤式的，需要補(bǔ)充的菜和水果就在貨架下面，理貨員可隨時(shí)補(bǔ)貨。大潤(rùn)發(fā)蔬果科大約每個(gè)賣(mài)場(chǎng)均有十余人，幾乎是同等賣(mài)場(chǎng)的兩倍，其核心工作就是補(bǔ)貨、整理、剔除損耗產(chǎn)品或移到折價(jià)框內(nèi)打折銷(xiāo)售。隨時(shí)補(bǔ)貨使得大潤(rùn)發(fā)的蔬菜水果被亂翻的幾率只及其他賣(mài)場(chǎng)的20%到30%，生鮮商品破相的概率大大減小。

沃爾瑪、家樂(lè)福等則不同。其生鮮貨品比例小于大潤(rùn)發(fā)，其次，不少門(mén)店的設(shè)置都是將百貨類(lèi)區(qū)域放置在一樓，生鮮食品設(shè)在二樓。因?yàn)榘儇涱?lèi)商品為非剛性需求產(chǎn)品，銷(xiāo)售不如生鮮，人流不旺的超市多將百貨放在客人必經(jīng)之地的一樓以拉升銷(xiāo)量，但這種布局以增加生鮮必需品的難度為代價(jià)，不符合本土消費(fèi)習(xí)慣。而中國(guó)門(mén)店常常無(wú)力更改這一總部要求。

在采購(gòu)方面，大潤(rùn)發(fā)的采購(gòu)體系分作全國(guó)總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分區(qū)。前者負(fù)責(zé)系統(tǒng)合同的簽訂，大約80%的采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)其采購(gòu)；后者負(fù)責(zé)單品維護(hù)、銷(xiāo)售訂單以及日常管理工作。大潤(rùn)發(fā)賣(mài)場(chǎng)基本價(jià)格體系是由新品進(jìn)場(chǎng)時(shí)總部采購(gòu)的進(jìn)貨價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的零售價(jià)格、毛利以及廠(chǎng)商建議零售價(jià)確定。在新品上市三個(gè)月內(nèi)，價(jià)格多維持在設(shè)定點(diǎn)上，但過(guò)了新品期后，產(chǎn)品價(jià)格即不受總部控制，門(mén)店享受充足的自主權(quán)。

為了提高反應(yīng)速度，大潤(rùn)發(fā)一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷(xiāo)訂單以及緊急訂單。正常訂單每晚12:00由門(mén)店課長(zhǎng)審核后由IT系統(tǒng)自動(dòng)傳真至供應(yīng)商。促銷(xiāo)和緊急訂單由門(mén)店課長(zhǎng)手工直接下單。

最具價(jià)格殺傷力的產(chǎn)品就是印花商品（即超低價(jià)商品）。大潤(rùn)發(fā)會(huì)將DM（郵寄商品目錄）推向當(dāng)?shù)貢?huì)員。此外，大潤(rùn)發(fā)還發(fā)展出“分群DM”的秘密武器，針對(duì)有小孩、養(yǎng)狗、養(yǎng)車(chē)等不同族群消費(fèi)者，加送不同需求的專(zhuān)屬DM，將零售店從“大量營(yíng)銷(xiāo)”時(shí)代向“精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)”過(guò)渡。

大潤(rùn)發(fā)是中國(guó)零售業(yè)中會(huì)員制度起步最早、發(fā)展最完整的公司之一，時(shí)至今日已擁有超過(guò)1500萬(wàn)名會(huì)員，會(huì)員體系的消費(fèi)能力通常能占到大賣(mài)場(chǎng)1%至1.5%營(yíng)業(yè)額?！昂玫臅?huì)員體能夠讓采購(gòu)、銷(xiāo)售和倉(cāng)庫(kù)都能看到顧客反饋。如果將大潤(rùn)發(fā)的會(huì)員單品投資算作會(huì)員成本，這個(gè)體系通常會(huì)耗費(fèi)營(yíng)業(yè)額的2-3%。在家樂(lè)?？磥?lái)，會(huì)員體系是企業(yè)成本，但在大潤(rùn)發(fā)看來(lái)這是利潤(rùn)中心?！睏钚⑷f(shuō)。

大潤(rùn)發(fā)在會(huì)員制之上所開(kāi)發(fā)的另一個(gè)殺手锏就是紅利集點(diǎn)制度。這一制度通常用于獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)顧客，可以讓消費(fèi)者“自己決定特價(jià)商品”：會(huì)員重復(fù)購(gòu)買(mǎi)同一商品時(shí)會(huì)有九折紅利優(yōu)惠。現(xiàn)在，大潤(rùn)發(fā)已將該制度延伸至供應(yīng)商一端。一般而言，供應(yīng)商都會(huì)在淡季以特定贈(zèng)品方式促銷(xiāo)，大潤(rùn)發(fā)則鼓勵(lì)供應(yīng)商將贈(zèng)品改為向大潤(rùn)發(fā)購(gòu)買(mǎi)紅利點(diǎn)數(shù)的方式。如此一來(lái)，消費(fèi)者可以利用消費(fèi)點(diǎn)數(shù)換取其最喜愛(ài)的產(chǎn)品，更容易刺激消費(fèi)提升銷(xiāo)量。

這是一項(xiàng)一舉多得的生意。大潤(rùn)發(fā)通過(guò)對(duì)供應(yīng)商銷(xiāo)售其紅利點(diǎn)數(shù)，使得原本沒(méi)有價(jià)值的點(diǎn)數(shù)，能夠?yàn)榇鬂?rùn)發(fā)賺取現(xiàn)金以補(bǔ)貼諸如半價(jià)商品的成本虧空。對(duì)于供應(yīng)商而言，無(wú)需搭贈(zèng)促銷(xiāo)品，亦大幅降低后臺(tái)工作量。

大潤(rùn)發(fā)的免費(fèi)班車(chē)線(xiàn)路制定亦完全基于會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)挖掘，在上海，其班車(chē)線(xiàn)路幾乎能覆蓋整個(gè)城市商圈。一旦會(huì)員消費(fèi)，后臺(tái)的IT系統(tǒng)就能顯示這幾個(gè)商圈和線(xiàn)路的每天來(lái)客人數(shù)，然后根據(jù)人數(shù)增加班車(chē)的次數(shù)等。后臺(tái)系統(tǒng)還顯示顧客的消費(fèi)高峰時(shí)段，便于超市進(jìn)行司機(jī)排班調(diào)整。

在國(guó)內(nèi)，多數(shù)大賣(mài)場(chǎng)由于成本原因多裁撤免費(fèi)班車(chē)，但大潤(rùn)發(fā)采取了逆流而上的策略?！鞍嘬?chē)是承載客流的關(guān)鍵要素，大約可以帶來(lái)30%的客流?！币幻鬂?rùn)發(fā)的店員稱(chēng)。

“低價(jià)”是大賣(mài)場(chǎng)的核心價(jià)值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤(rùn)發(fā)為此獨(dú)創(chuàng)了一套“KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid”。以生鮮類(lèi)為例，大潤(rùn)發(fā)采取直采模式以確保最低價(jià)。為了采購(gòu)到充足的水蜜桃，大潤(rùn)發(fā)甚至?xí)聼o(wú)錫的整座水果山。

上海輔迅咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)、前家樂(lè)福店長(zhǎng)王濤認(rèn)為，與家樂(lè)?；蛘?a target="_blank">沃爾瑪相比，大潤(rùn)發(fā)在成本控制、采購(gòu)量及談判技術(shù)方面相差無(wú)幾。其低價(jià)形象的樹(shù)立得益于大潤(rùn)發(fā)非常聰明地避開(kāi)與家樂(lè)福正面競(jìng)爭(zhēng)，采購(gòu)比家樂(lè)福更為低端的產(chǎn)品以獲得低價(jià)。

假設(shè)家樂(lè)福在保暖內(nèi)衣分類(lèi)的核心價(jià)格點(diǎn)是200元/套，大潤(rùn)發(fā)則選購(gòu)其他品牌的內(nèi)衣以保持核心價(jià)格點(diǎn)在120元/套。如此一來(lái)，顧客會(huì)明顯地感受到大潤(rùn)發(fā)的商品價(jià)格更低。OC&C戰(zhàn)略咨詢(xún)公司咨詢(xún)專(zhuān)家認(rèn)為：“盡管所有的大賣(mài)場(chǎng)巨頭都聲稱(chēng)是最低價(jià)，但是在具體形象樹(shù)立方面，大潤(rùn)發(fā)卻是最成功的?！痹谒磥?lái)，大潤(rùn)發(fā)亦更善于選擇中低檔百貨或非食品類(lèi)商品及供應(yīng)商，此類(lèi)商品可比性不強(qiáng)，消費(fèi)者很難比較。

大潤(rùn)發(fā)習(xí)慣以買(mǎi)斷生活必需品的方式大打價(jià)格戰(zhàn)。以某醬油供應(yīng)商為例，其500毫升的醬油正常售價(jià)為每瓶8元，競(jìng)爭(zhēng)者品項(xiàng)售價(jià)為每瓶5元，大潤(rùn)發(fā)則以包貨（一切費(fèi)用全免且不退不換）的方式買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)，令其售價(jià)低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顧客對(duì)大潤(rùn)發(fā)產(chǎn)生低價(jià)的印象。

“大潤(rùn)發(fā)的定位是徹頭徹尾的老百姓超市，家樂(lè)福的定位是白領(lǐng)超市，因?yàn)闅W美企業(yè)本身很強(qiáng)大，全球都是如此，因而不愿以改變。歷史是經(jīng)驗(yàn)也是包袱?！睏钚⑷f(shuō)。

“細(xì)節(jié)的被執(zhí)行”

黃明端將大潤(rùn)發(fā)賣(mài)場(chǎng)的基本功概括為FCCA。即Full（飽滿(mǎn)，商品的量感陳列）、Clean （清潔，設(shè)備、商品等邊邊角角的清潔）、Clear（標(biāo)識(shí)清楚）、Atmosphere（商業(yè)氛圍的營(yíng)造）。如果能做到這些，消費(fèi)者停留的時(shí)間會(huì)有所加長(zhǎng)，購(gòu)買(mǎi)的商品也會(huì)增加。黃為留住顧客構(gòu)筑了完整的系統(tǒng)。市調(diào)、商品價(jià)格品類(lèi)的調(diào)整以及渠道價(jià)格優(yōu)勢(shì)可最大限度留住老顧客；免費(fèi)班車(chē)、DM等會(huì)員定期的活動(dòng)可爭(zhēng)取到更多的新顧客。兩者之上，大潤(rùn)發(fā)則用服務(wù)鞏固顧客關(guān)系。

黃將零售業(yè)的精髓概括為細(xì)節(jié)管理，其競(jìng)爭(zhēng)力源于“細(xì)節(jié)的被執(zhí)行”。大潤(rùn)發(fā)將進(jìn)場(chǎng)產(chǎn)品細(xì)分為9種狀態(tài)：正常銷(xiāo)售、新品試銷(xiāo)（2-3月試銷(xiāo)期)、新品決定期（兩周）、策略性大宗商品、保留10天、季節(jié)性商品（禮盒等）、切貨商品（一次性商品、促銷(xiāo)裝、加量裝等）、進(jìn)入刪除（有庫(kù)存、促銷(xiāo)以及特賣(mài)時(shí)開(kāi)通）、刪除商品。一些銷(xiāo)售不佳的產(chǎn)品會(huì)被列入黑名單，例如連續(xù)2-3月銷(xiāo)量排名在同類(lèi)產(chǎn)品處于后20%的、發(fā)生3次以上訂單未到貨情形的。

在生鮮區(qū)域，綠葉菜采用噴霧的貨架，以增強(qiáng)量感與新鮮度。大潤(rùn)發(fā)對(duì)抹布的清洗與消毒、冷藏柜與冷凍柜的恒溫(博客)設(shè)定、生熟食品的隔離與擺放、加工人員的穿戴與操作等都作了詳細(xì)規(guī)定。比如，熟食炸油鍋每隔兩三個(gè)小時(shí)就要拿試紙測(cè)試一下游離脂肪酸的含量，一旦超標(biāo)馬上換油。上架鮮肉每日由專(zhuān)人檢查陳列柜的溫度至少五次。

大潤(rùn)發(fā)規(guī)定，收銀臺(tái)在客流高峰時(shí)排隊(duì)不允許超過(guò)5人。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，大潤(rùn)發(fā)特別訓(xùn)練收銀員的掃描速度，不達(dá)標(biāo)的不可以上崗。強(qiáng)大的IT系統(tǒng)可以自動(dòng)生成每天、每周、每月的客流量曲線(xiàn)圖，便于店長(zhǎng)對(duì)收銀員進(jìn)行靈活排班。

門(mén)店業(yè)績(jī)實(shí)時(shí)查詢(xún)系統(tǒng)是大潤(rùn)發(fā)的另一項(xiàng)秘技，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)管理可以使每個(gè)店長(zhǎng)清晰看清自己所處的位置，使得各個(gè)門(mén)店處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。只要有某一個(gè)數(shù)字低于預(yù)期，黃即下令追蹤原因。他尤為關(guān)注價(jià)格，大潤(rùn)發(fā)整體調(diào)價(jià)流程由黃本人親自審核，其內(nèi)部審核與調(diào)價(jià)流程一般需兩周或一月。其決策并非拍腦袋，主要參看家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍等主要競(jìng)爭(zhēng)者每一品類(lèi)的價(jià)格標(biāo)簽。

店鋪運(yùn)營(yíng)的最核心部門(mén)是“領(lǐng)航員系統(tǒng)”。這是一個(gè)由各店課長(zhǎng)、經(jīng)理、店總經(jīng)理以及采購(gòu)人員組成的5-10人的決策小組，這些成員定期開(kāi)會(huì)，提前半年做商品規(guī)劃以及品項(xiàng)確認(rèn)，以消費(fèi)者需求驅(qū)動(dòng)采購(gòu)。也因此，大潤(rùn)發(fā)時(shí)常以特立獨(dú)行的姿態(tài)做出迥異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。例如大潤(rùn)發(fā)是全臺(tái)灣第一個(gè)販賣(mài)動(dòng)物內(nèi)臟的大賣(mài)場(chǎng)—當(dāng)?shù)仡I(lǐng)航員認(rèn)為只有給消費(fèi)者更多選擇才會(huì)有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)意見(jiàn)相左時(shí)，大潤(rùn)發(fā)的決策則以一線(xiàn)的品類(lèi)課長(zhǎng)意見(jiàn)為重，而非店長(zhǎng)意見(jiàn)。

黃明端認(rèn)為源頭采購(gòu)策略務(wù)必要“低進(jìn)低出”、絕非“低進(jìn)高出”，這仰仗于采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)度。以采購(gòu)休閑食品類(lèi)的蜜餞炒貨為例，一般的零售企業(yè)采購(gòu)僅有一人，其關(guān)注點(diǎn)只有品牌、進(jìn)價(jià)、供應(yīng)商的實(shí)力等表層的東西，而大潤(rùn)發(fā)僅瓜子采購(gòu)就有整整一個(gè)團(tuán)隊(duì)，熟知全國(guó)各地瓜子的特點(diǎn)、成本、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，因而有能力采購(gòu)到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。

此外，黃還參照了百貨公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。一項(xiàng)基本服務(wù)就是雨天，大潤(rùn)發(fā)會(huì)派出大量店員為顧客撐傘，為停車(chē)棚的自行車(chē)蓋上膠套避免雨淋。在大潤(rùn)發(fā)的員工辦公室內(nèi)，你經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的標(biāo)語(yǔ)：“嘴巴甜一點(diǎn)，理由少一點(diǎn)，脾氣小一點(diǎn)，腦袋靈一點(diǎn)，做事多一點(diǎn)，效率高一點(diǎn)，膽量大一點(diǎn)，行動(dòng)快一點(diǎn)”、“合理的要求是鍛煉，不合理的是磨練”。黃本人特別規(guī)定，客戶(hù)投訴三天內(nèi)必須響應(yīng)解決。

為了提高貨品響應(yīng)速度，大潤(rùn)發(fā)在大陸興建了四個(gè)自有周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)?！翱匆粋€(gè)超市想不想在中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展，就看它建不建總倉(cāng)。一個(gè)總倉(cāng)的投入相當(dāng)于一般零售企業(yè)5-10年的利潤(rùn)?！标坝握f(shuō)。時(shí)至今日，有類(lèi)似倉(cāng)庫(kù)的大賣(mài)場(chǎng)巨頭多為外資巨頭，如沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)等，家樂(lè)福時(shí)至今日亦未有相關(guān)舉措。

不僅如此，大潤(rùn)發(fā)還自建了汽車(chē)物流，這增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，也減少了中小型供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)。大潤(rùn)發(fā)網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)與各個(gè)店鋪相連，總倉(cāng)每天定期收到分店發(fā)來(lái)的庫(kù)存以及訂單信息，匯總之后，物流計(jì)劃部門(mén)會(huì)制定倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)計(jì)劃、配貨計(jì)劃、批次計(jì)劃以及線(xiàn)路計(jì)劃。在貨物裝車(chē)同時(shí)，IT系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)算出包裝物、周轉(zhuǎn)箱的門(mén)店使用清單。裝貨人以此核對(duì)差異。由于數(shù)量的高度準(zhǔn)確性，門(mén)店驗(yàn)貨時(shí)只需清點(diǎn)總的包裝數(shù)量即可。在業(yè)內(nèi)，大賣(mài)場(chǎng)的凈利約在3％左右，而通過(guò)設(shè)立物流中心，凈利就能相差0.5％至1％。楊孝全認(rèn)為其空間最高可達(dá)1.5%。

“在大潤(rùn)發(fā)，你幾乎不用動(dòng)腦子，因?yàn)樗械墓芾硪囟家呀?jīng)被表格化了?！苯i，一位曾在大潤(rùn)發(fā)工作超過(guò)四年的中層管理者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。管理的秘訣就是讓數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。對(duì)于賣(mài)場(chǎng)的中層課長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，其商品管理考核涉及的關(guān)鍵數(shù)字包括缺貨、負(fù)庫(kù)存、負(fù)毛利、滯銷(xiāo)、SKU、庫(kù)存天數(shù)、庫(kù)存金額等，業(yè)績(jī)管理考核包含預(yù)算、業(yè)績(jī)、達(dá)成率、去年業(yè)績(jī)、進(jìn)步率、毛利額、去年毛利額、進(jìn)步率、客單價(jià)等。一旦業(yè)績(jī)達(dá)成率低于90%且考試未能通過(guò)，這些待晉升者半年內(nèi)即不得晉升。

為嚴(yán)格自律，大潤(rùn)發(fā)超市花錢(qián)雇用國(guó)際著名的SGS－CSTC通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)公司為自己打分。SGS每月都會(huì)派人突然造訪(fǎng)，檢查員工衛(wèi)生、清洗消毒、溫度控制、微生物檢測(cè)等八大項(xiàng)100多小項(xiàng)，口罩戴歪都會(huì)成為不合格記錄被上報(bào)到總部。

這些“神秘客”的工作內(nèi)容非?？b密，在大潤(rùn)發(fā)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)話(huà)語(yǔ)系統(tǒng)中，要求這樣說(shuō)：“您好，請(qǐng)出示您的會(huì)員卡”，私訪(fǎng)中沒(méi)有說(shuō)“您”就不行；衛(wèi)生間有水漬，廣場(chǎng)紙屑不允許超過(guò)5處。

在門(mén)店前端，大潤(rùn)發(fā)設(shè)計(jì)一種將損耗率與獎(jiǎng)金掛鉤的制度。每個(gè)門(mén)店發(fā)放季度獎(jiǎng)金前，總部會(huì)檢視該門(mén)市的損耗率與目標(biāo)值的差距。如有員工有惡意損耗的情形，全店員工的獎(jiǎng)金都將受影響，從而促進(jìn)其內(nèi)部互相監(jiān)督。僅此一招，大潤(rùn)發(fā)的損耗率就一直控制在2‰到3‰，遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平，僅此一項(xiàng)每年即可節(jié)約數(shù)億元。

對(duì)賣(mài)場(chǎng)而言，損耗最大的一項(xiàng)為顧客遺棄或收銀臺(tái)無(wú)法結(jié)帳的“孤兒商品”。大潤(rùn)發(fā)分店均有一名值班課員，此人佩戴醒目的黃色鴨舌帽負(fù)責(zé)收集這些孤兒商品。負(fù)責(zé)回收商品的小組被稱(chēng)為"向日葵小組"，分管生鮮、雜貨、百貨的組員配戴紅色鴨舌帽。這一收集活動(dòng)從9:30一直持續(xù)到21:30，共計(jì)九次。

“大潤(rùn)發(fā)對(duì)缺貨的管理是我所見(jiàn)過(guò)的所有賣(mài)場(chǎng)最重視的，雜貨項(xiàng)中要求98.8%以上的商品不能缺貨?！币晃辉鴵?dān)任過(guò)大潤(rùn)發(fā)全國(guó)雜貨采購(gòu)高管的管理者稱(chēng)。缺貨管理的重中之重就是雜貨，這不僅因?yàn)槠錁I(yè)績(jī)占比高，還因?yàn)槠渖唐范际强焖傧M(fèi)品，因此對(duì)廠(chǎng)商的控制也非常重要。

在大潤(rùn)發(fā)全國(guó)門(mén)店，每個(gè)門(mén)店均有一名IT系統(tǒng)員工每天早上6:30分上班，每天打印超過(guò)一尺厚的報(bào)表，這些報(bào)表經(jīng)過(guò)細(xì)致裝訂轉(zhuǎn)交給采購(gòu)，營(yíng)運(yùn)，客服（收貨和會(huì)員卡管理），后勤等責(zé)任人，店鋪運(yùn)營(yíng)完全通過(guò)系統(tǒng)的各種報(bào)表來(lái)提醒和稽核。知情者稱(chēng)物美集團(tuán)董事長(zhǎng)吳堅(jiān)忠曾對(duì)大潤(rùn)發(fā)的IT系統(tǒng)贊不絕口，曾重金挖人希望將其一整套系統(tǒng)復(fù)制到物美。

對(duì)于內(nèi)行人來(lái)說(shuō)，單從一個(gè)小小的貨品標(biāo)簽上就不難看出大潤(rùn)發(fā)緣何超過(guò)家樂(lè)福、沃爾瑪而成為大賣(mài)場(chǎng)冠軍。對(duì)商品進(jìn)行精細(xì)分類(lèi)是大潤(rùn)發(fā)店鋪提升坪效比的基礎(chǔ)。其價(jià)格標(biāo)簽信息頗為強(qiáng)大，不僅包含商品的排面管理，還包含庫(kù)存管理、時(shí)間管理、商品分類(lèi)及具體商品信息等。例如其標(biāo)簽有諸如1:1:20這類(lèi)數(shù)字代碼，意思是陳列排面數(shù)為1，陳列層數(shù)為1，必須由外至內(nèi)陳列20袋。如果商品庫(kù)存低于20則意味著無(wú)法滿(mǎn)足陳列要求。

這些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)包含了高深的店鋪管理知識(shí)。

首先，數(shù)字代碼可以計(jì)算商品的排面是不是合理。如果把100天才銷(xiāo)售1個(gè)的商品陳列成100個(gè)的結(jié)果是浪費(fèi)排面。反之，每天銷(xiāo)售100個(gè)的商品陳列成10個(gè)，那意味著每天至少補(bǔ)貨10次，過(guò)高的頻率可能造成補(bǔ)貨不及時(shí)。

“員工是用來(lái)鼓勵(lì)的，不是用來(lái)罵的”

“大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)營(yíng)策略其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是制造一個(gè)成功的模式，然后不斷地復(fù)制、擴(kuò)散?！币幻鬂?rùn)發(fā)店長(zhǎng)說(shuō)。而標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制性是快速開(kāi)店并取得成功的關(guān)鍵。大潤(rùn)發(fā)采用了“豐”字形的簡(jiǎn)單購(gòu)物路線(xiàn)，中間的豎線(xiàn)為干道，橫線(xiàn)為商品分區(qū)，清楚地將商品種類(lèi)標(biāo)示在干支路線(xiàn)的醒目位置，賣(mài)場(chǎng)布局、動(dòng)線(xiàn)設(shè)計(jì)和品類(lèi)位置均別無(wú)二致。

為了促進(jìn)新店的成長(zhǎng)，大潤(rùn)發(fā)首先會(huì)派公司最有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)去開(kāi)新店，這樣就能夠保證這家新店的運(yùn)作一開(kāi)始就處在一個(gè)很高的水平上。

零售業(yè)的兩大難題是禮貌用語(yǔ)和環(huán)境衛(wèi)生，大潤(rùn)發(fā)以特有的方式解決。一位浙江大潤(rùn)發(fā)門(mén)店店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)員工開(kāi)口對(duì)顧客說(shuō)“歡迎光臨”非常困難，原因在于店員不好意思開(kāi)口，于是他每天會(huì)選兩個(gè)時(shí)段在店里轉(zhuǎn)，只要發(fā)現(xiàn)有員工沒(méi)有說(shuō)“歡迎光臨”，就要求其跟隨其后一起喊“歡迎光臨”影響其他的同事，這被內(nèi)部戲稱(chēng)為“毛毛蟲(chóng)”運(yùn)動(dòng)。類(lèi)似的人性化游戲使得大潤(rùn)發(fā)在禮貌用語(yǔ)的推廣普及度方面遠(yuǎn)高于同行。另一個(gè)案例則是大潤(rùn)發(fā)員工制服上均特別設(shè)計(jì)有一個(gè)小口袋，里面則裝著一塊抹布，方便員工隨時(shí)隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時(shí)將其消滅。這一建議也來(lái)自于大潤(rùn)發(fā)的底層員工，后被采納全國(guó)推廣。

事實(shí)上，大潤(rùn)發(fā)的底層員工薪水并無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，其留人的秘訣在于一系列完備培訓(xùn)以及晉升體系。大潤(rùn)發(fā)規(guī)定門(mén)店管理干部選拔的人事權(quán)在商品部等職能部門(mén)，而日常的考核與管理的權(quán)限又在門(mén)店，交叉考核避免某一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的好惡形成對(duì)人的偏見(jiàn)。黃的口頭禪則是：“員工是用來(lái)鼓勵(lì)的，而不是用來(lái)罵的?！?/p>

為了留住核心員工，黃明端本人倡導(dǎo)在內(nèi)部實(shí)行全民持股。包括一線(xiàn)收銀員等，只要具備正式入職6個(gè)月的條件即可按照年薪的10％左右計(jì)算持股額度。目前，大潤(rùn)發(fā)的員工持股比例逾9％，未來(lái)將把該數(shù)字提升到16％左右。

在最近一次公開(kāi)露面中，黃明端談到這項(xiàng)引以為傲的激勵(lì)制度，他聲稱(chēng)：“大潤(rùn)發(fā)最值得一提的是企業(yè)文化，所有員工都是兄弟姐妹及合伙人的關(guān)系，員工不僅是伙計(jì)，也是主人公，這種企業(yè)文化是建立在超越勞工關(guān)系之上?！?/p>

你或許想問(wèn)，什么是黃明端本人眼中大潤(rùn)發(fā)的成功秘訣？黃的答案異常樸素：一是設(shè)定目標(biāo)，二是利用績(jī)效考核與激勵(lì)制度進(jìn)行目標(biāo)管理。如何做到這些？黃的建議是，第一要競(jìng)賽，大潤(rùn)發(fā)無(wú)時(shí)無(wú)刻都在進(jìn)行比賽；第二是集體表?yè)P(yáng)；第三是員工分紅的配股制度、期權(quán)和獎(jiǎng)金等。曾在沃爾瑪工作8年的資深零售專(zhuān)家蔡景鐘回憶說(shuō)，黃明端在去年的零售連鎖業(yè)年會(huì)上做了一次演講，本來(lái)以為他會(huì)介紹大潤(rùn)發(fā)為什么如此成功，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他用了很多篇幅和時(shí)間來(lái)介紹沃爾瑪?shù)奈幕??！拔野l(fā)現(xiàn)他對(duì)于沃爾瑪?shù)奈幕芰私?、很推崇，他學(xué)到了很多精髓?！辈谈嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

【大潤(rùn)發(fā)的Know-How】

1 選址

總裁微服私訪(fǎng)，慎重選址，少有潛規(guī)則。

2004年至2008年，利用臺(tái)資的曖昧身份打擦邊球，大潤(rùn)發(fā)在二三線(xiàn)城市開(kāi)了很多門(mén)店，位置都很絕版。

每次新店都要考100分，要開(kāi)成大潤(rùn)發(fā)有史以來(lái)最好的門(mén)店。

2 低價(jià)

選擇中低檔百貨或非食品類(lèi)商品及供應(yīng)商。這些商品可比性不強(qiáng)，從而巧妙避開(kāi)了與家樂(lè)福等正面競(jìng)爭(zhēng)。

為保證低價(jià)，每店配備六至七人的快速查價(jià)小組，針對(duì)方圓5公里內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做市場(chǎng)調(diào)查。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品毛利率，而毛利率又與采購(gòu)人員的績(jī)效掛鉤。依此，大潤(rùn)發(fā)確保價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

買(mǎi)斷政策。以某醬油產(chǎn)品為例，500毫升正常售價(jià)為每瓶8元，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手售價(jià)為每瓶5至15元，大潤(rùn)發(fā)以包貨的形式（一切費(fèi)用全免且不退不換）將售價(jià)壓低至3.9元。讓顧客在可比較產(chǎn)品上形成大潤(rùn)發(fā)低價(jià)的印象。

“KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid”。對(duì)大米、豬肉、水果等，盡量從供應(yīng)源頭直接包下，以取得最好的價(jià)格、最優(yōu)的貨源。

3 供應(yīng)商關(guān)系

結(jié)成合作伙伴關(guān)系：向供應(yīng)商提供服務(wù)與收取費(fèi)用直接掛鉤，國(guó)內(nèi)唯一。

不“壓榨”供應(yīng)商：與之訂立共同成長(zhǎng)計(jì)劃書(shū)式的購(gòu)銷(xiāo)合同，批量培養(yǎng)有實(shí)力的供應(yīng)商。

不“拖欠”供應(yīng)商：有別業(yè)界兩三個(gè)月的賬期，大潤(rùn)發(fā)盡量以最快速度給貨款。

不“為難”供應(yīng)商。供應(yīng)商不用考慮賄賂成本。

4 了解消費(fèi)者

對(duì)顧客進(jìn)行分類(lèi)研究。

進(jìn)行針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)。

5 采購(gòu)

采購(gòu)權(quán)：區(qū)域總部和總部都擁有，而不是像家樂(lè)福那樣徹底當(dāng)?shù)鼗?，也不像沃爾瑪那樣全球供?yīng)商采購(gòu)。保證價(jià)格透明。

采購(gòu)體系：一般的零售企業(yè)，采購(gòu)休閑食品類(lèi)的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個(gè)人，所以采購(gòu)中關(guān)注的只能是品牌、進(jìn)價(jià)、供應(yīng)商實(shí)力等；而大潤(rùn)發(fā)僅采購(gòu)瓜子一項(xiàng)就會(huì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們知道全國(guó)各地瓜子的特點(diǎn)、生產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)所在，保證優(yōu)中選優(yōu)。

6 店面陳列與服務(wù)

以寬敞明亮并具現(xiàn)代感的購(gòu)物環(huán)境為主基調(diào)。在內(nèi)部設(shè)計(jì)與布局上，采用了“豐”字形的簡(jiǎn)單購(gòu)物路線(xiàn)，豐字中間的豎線(xiàn)為干道，橫線(xiàn)為商品分區(qū)，清楚地將商品種類(lèi)標(biāo)示在干支路線(xiàn)的醒目位置。

在入口、出口或者關(guān)鍵路線(xiàn)上設(shè)置美食街、主題餐廳、精品專(zhuān)柜、兒童樂(lè)園等，讓顧客在購(gòu)物之余享受更多元的休閑服務(wù)。

部分分店依照當(dāng)?shù)仡櫩偷纳盍?xí)慣，特別規(guī)劃藥店，郵局，機(jī)動(dòng)車(chē)、電動(dòng)車(chē)和自行車(chē)的停車(chē)空間等。

為方便消費(fèi)者，生鮮區(qū)域通常設(shè)在一樓。

最重視生鮮區(qū)的陳列和維護(hù)。

班車(chē)覆蓋面廣，在上海流行一句話(huà)：找到大潤(rùn)發(fā)就能免費(fèi)回家。

7 防損

為從內(nèi)部把利潤(rùn)摳出來(lái)，大潤(rùn)發(fā)把損耗率與獎(jiǎng)金掛鉤。每個(gè)門(mén)店發(fā)放季獎(jiǎng)金前，總部會(huì)檢視該門(mén)市的損耗率與目標(biāo)值的差距，來(lái)判斷獎(jiǎng)金加發(fā)或扣除。如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎(jiǎng)金都將受影響，從而促進(jìn)互相監(jiān)督。大潤(rùn)發(fā)的損耗率一直控制在2‰到3‰，遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平。每年可節(jié)省上億元。

8 學(xué)習(xí)與本土化

成功復(fù)制歐尚的營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)又迅速本地化，當(dāng)年大潤(rùn)發(fā)和歐尚合作之初，派出大量人員去歐尚學(xué)習(xí)，并且拷貝了后者所有的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)文檔。

將大陸市場(chǎng)分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)，每區(qū)設(shè)業(yè)務(wù)總經(jīng)理，實(shí)施本地市場(chǎng)策略。

9 管理

分店業(yè)績(jī)即時(shí)查詢(xún)系統(tǒng)：是大潤(rùn)發(fā)將管理落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。相對(duì)于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤(rùn)發(fā)能做到實(shí)時(shí)數(shù)字管理，永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。

最重視神秘客制度和SGS超市服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)外部客觀(guān)監(jiān)督。

干部以身作則，眾高層幾乎365天親力親為巡店。

10 員工關(guān)系

真正分享成果：全員持股，只要正式入職6個(gè)月即可按年薪10%計(jì)算持股額。

員工忠誠(chéng)度很高：店長(zhǎng)和高級(jí)主管流動(dòng)率是零。店長(zhǎng)以上高管基本從基層員工提拔。

高層理念：?jiǎn)T工最重要，一個(gè)企業(yè)的成功要?dú)w功于員工，失敗則是領(lǐng)導(dǎo)層的錯(cuò)誤。

實(shí)行民主監(jiān)督：“草根調(diào)查體系”讓最基層員工有權(quán)監(jiān)督上級(jí)的操守。