讓銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有效合作，是幾乎所有CEO的哀嘆。要實(shí)現(xiàn)兩者的協(xié)調(diào)一致，不單單是讓銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和睦相處，企業(yè)的增長(zhǎng)也取決于兩者共同進(jìn)行富有成效的工作。如果銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)步調(diào)不一致，將會(huì)影響整個(gè)企業(yè)，其中影響最大的是收入、客戶(hù)滿(mǎn)意度和公司的生產(chǎn)力。而且，兩者的不協(xié)調(diào)會(huì)損害企業(yè)文化，因此，每個(gè)CEO都將銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的協(xié)調(diào)一致放在議程首位，其原因顯而易見(jiàn)。

但為什么兩者的協(xié)調(diào)一致是一項(xiàng)如此持久的挑戰(zhàn)呢？部分原因在CEO的身上。雖然他們?cè)诤饬夸N(xiāo)售的效力方面是專(zhuān)家，但是不擅長(zhǎng)衡量銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)的一致性。要了解營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售部門(mén)的一致性如何，需要問(wèn)什么樣的問(wèn)題才對(duì)？對(duì)于這點(diǎn)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都不清楚。而沒(méi)有這方面的知識(shí)，就很難知道應(yīng)該注意哪種指標(biāo)，以及如何厘清產(chǎn)生不一致的根源。在這樣的背景下，也就不難理解為什么衡量銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)的不一致性是如此艱難的任務(wù)，以及為什么CEO們又退回到使用曾經(jīng)依賴(lài)的指標(biāo)——渠道和潛在顧客開(kāi)發(fā)指標(biāo)。

使用合適的指標(biāo)

CEO們真正需要的是了解并信任收入周期數(shù)據(jù)。他們需要了解每個(gè)階段的生產(chǎn)力、關(guān)鍵活動(dòng)的進(jìn)展情況，以及需要擔(dān)憂(yōu)的新問(wèn)題。在管理收入周期這個(gè)問(wèn)題上，即銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的協(xié)調(diào)一致，能夠清晰了解收入周期的數(shù)據(jù)，對(duì)于幫助他們緩和面對(duì)每日如洪水般泛濫的郵件、電話(huà)和會(huì)議時(shí)的本能反應(yīng)十分關(guān)鍵。
而了解收入周期數(shù)據(jù)的最好方法便是CEO和董事會(huì)已經(jīng)十分熟悉的工具——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。有了合適的指標(biāo)，CEO們就能更好地了解營(yíng)銷(xiāo)的效力，以及銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)一致性對(duì)于收入和利潤(rùn)的影響。雖然有數(shù)百種銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)，但其中只有三種能夠衡量一致性，并在銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間進(jìn)行關(guān)鍵的溝通，了解什么見(jiàn)效什么沒(méi)用。只要正確地運(yùn)用這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，以指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理方式就可以推動(dòng)企業(yè)協(xié)調(diào)一致，并有助于將跨組織透明度制度化。

要做到這一點(diǎn)，CEO們應(yīng)該開(kāi)始使用以下三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：端對(duì)端轉(zhuǎn)換、收入多樣性，以及結(jié)果盈利能力。
端對(duì)端轉(zhuǎn)換指標(biāo) 衡量整個(gè)收入周期的轉(zhuǎn)換率及每個(gè)主要階段的轉(zhuǎn)換率——通過(guò)銷(xiāo)售完成和顧客終身價(jià)值衡量市場(chǎng)吸引力。該指標(biāo)以時(shí)間為基準(zhǔn)，突出各階段之間的損失和低效、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)，并促進(jìn)更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和目標(biāo)設(shè)置。協(xié)調(diào)一致的組織往往擁有穩(wěn)定的轉(zhuǎn)換率，并利用這一指標(biāo)討論如何提高階段和整體的轉(zhuǎn)換率。如果兩個(gè)階段的轉(zhuǎn)化率存在明顯的提高或下降，那么就需要進(jìn)行調(diào)查。

收入多樣性指標(biāo) 衡量潛在顧客開(kāi)發(fā)流程的生產(chǎn)力。開(kāi)發(fā)潛在客戶(hù)的渠道成百上千，如網(wǎng)絡(luò)、直郵、實(shí)體和虛擬活動(dòng)、電子郵件、電話(huà)推銷(xiāo)、電子商務(wù)，以及其他分銷(xiāo)渠道，等等。該指標(biāo)能體現(xiàn)出營(yíng)銷(xiāo)與目標(biāo)受眾接觸的廣度和有效性、哪種潛在客戶(hù)開(kāi)發(fā)渠道最有效，以及銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化為收入的效率高低。協(xié)調(diào)一致的組織利用組合管理技巧管理其收入來(lái)源，以平衡潛在顧客開(kāi)發(fā)渠道的多樣性。該組合管理技巧的關(guān)鍵在于，將80%的精力投入到高產(chǎn)的潛在客戶(hù)開(kāi)發(fā)渠道。剩下的20%應(yīng)該堅(jiān)決地投入到廣泛且不斷變化的新渠道之中。

結(jié)果盈利能力指標(biāo) 適用于銷(xiāo)售復(fù)雜產(chǎn)品或解決方案的企業(yè)。許多銷(xiāo)售都在商店內(nèi)完成，購(gòu)買(mǎi)者只關(guān)心比較產(chǎn)品的功能和特性，但并非所有銷(xiāo)售都如此；復(fù)雜的解決方案需要與購(gòu)買(mǎi)者預(yù)期的結(jié)果相聯(lián)系，這常常需要根據(jù)客戶(hù)角色的不同進(jìn)行調(diào)整。同以客戶(hù)為中心的方法一起，該指標(biāo)能衡量解決每個(gè)具體業(yè)務(wù)問(wèn)題或賣(mài)出的“結(jié)果”能產(chǎn)生的利潤(rùn)。雖然這種方法同通常用生產(chǎn)線(xiàn)分析收入的方法相反，但是它能讓CEO明了銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)于購(gòu)買(mǎi)者的了解程度、他們的業(yè)務(wù)問(wèn)題，以及在追求買(mǎi)賣(mài)機(jī)會(huì)時(shí)他們的成效如何。協(xié)調(diào)一致的企業(yè)應(yīng)該能從少數(shù)基于角色的結(jié)果中看具有連貫性的盈利趨勢(shì)，并發(fā)現(xiàn)盈利能力隨著結(jié)果的成熟度曲線(xiàn)變化。

對(duì)于希望了解自己企業(yè)一致性程度的CEO們來(lái)說(shuō)，這三個(gè)指標(biāo)是起點(diǎn)。報(bào)告這些指標(biāo)可能需要銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)承擔(dān)一些負(fù)擔(dān)，因?yàn)檫@三個(gè)指標(biāo)并非Salesforce.com和Marketo所推出的標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告。但是，這也是其價(jià)值的一部分，因?yàn)橥ㄟ^(guò)學(xué)習(xí)這些指標(biāo)的計(jì)算過(guò)程，銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)不得不共同合作，并將共同發(fā)現(xiàn)彼此之間存在的差距、不統(tǒng)一或沖突的制度，以及不同的觀念——此前他們都認(rèn)為自己的觀念也廣為他人所接受。

學(xué)習(xí)的過(guò)程往往比指標(biāo)本身更有價(jià)值。它迫使銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)坐在一起，并迫使CEO參與進(jìn)來(lái)并予以關(guān)注。這三個(gè)指標(biāo)能顯示出銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)的一致性程度，能讓CEO問(wèn)出正確的問(wèn)題，并帶領(lǐng)企業(yè)走入下一階段的協(xié)調(diào)一致。