如何尋找并開發(fā)潛在客戶 導(dǎo) 言 只有一個(gè)總經(jīng)理，那就是客戶。他只要用把錢花在別處的方式，就能將公司的董事長(zhǎng)和所有雇員全部都炒了魷魚。 ——薩姆·沃爾頓 追求卓越的重要一點(diǎn)就是要為客戶提供最優(yōu)的服務(wù)和最優(yōu)的質(zhì)量。 ——湯姆·彼得斯 誰想要購(gòu)買公司的產(chǎn)品或服務(wù)？ 戰(zhàn)略營(yíng)銷相當(dāng)大的部分是對(duì)公司的客戶和潛在客戶進(jìn)行好好地分析。對(duì)客戶和潛在客戶了解的多少會(huì)決定公司能取得多大的成功。通過市場(chǎng)營(yíng)銷研究可以搜集到有關(guān)客戶和潛在客戶的各種信息。沒有任何東西能替代過硬的信息。事實(shí)和數(shù)字可以把營(yíng)銷計(jì)劃方案從充滿希望的設(shè)想轉(zhuǎn)化為富于目的性的具體行動(dòng)。 文章內(nèi)容： l 公司的當(dāng)前客戶有哪些？他們是誰？他們分布在怎樣的細(xì)分市場(chǎng)上？ l 公司的最佳客戶是誰？最差客戶是誰？對(duì)于最佳客戶如何更好地滿足他們的需求和提供更高水平的服務(wù)，以確保他們給你帶來持續(xù)的利潤(rùn)；而對(duì)于那些較差的客戶，公司如何處理？ l 客戶為什么購(gòu)買公司的產(chǎn)品或服務(wù)？這到底給客戶帶來怎樣的利益？ l 客戶的購(gòu)買行為、購(gòu)買方式和購(gòu)買習(xí)慣是怎樣的？他們是怎樣做出購(gòu)買選擇的？ 公司的潛在客戶在哪里？如何去開發(fā)他們？ 閱讀材料---市場(chǎng)營(yíng)銷研究范例 營(yíng)銷研究要回答的問題： 1． 誰是你的最佳客戶和潛在客戶？ 2． 80/20原理（80%的利潤(rùn)來自20%的客戶）怎樣對(duì)你的公司起作用？ 3． 他們?cè)鯓涌创愕漠a(chǎn)品或服務(wù)？ 4． 他們想從你這一類公司得到什么？ 5． 你怎樣有利可圖地滿足他們的愿望和需求？ 6． 這一市場(chǎng)的潛力何在？ 7． 你是提供商品還是提供服務(wù)？或二者兼營(yíng)？ 8． 你的客戶閱讀什么？聽什么？有哪些愛好或習(xí)慣？ 市場(chǎng)研究的某些信息的來源： 1． 客戶名單 2． 工商財(cái)經(jīng)出版物 3． 本地貿(mào)易協(xié)會(huì) 4． 商會(huì) 5． 圖書館 6． 互聯(lián)網(wǎng) 7． 咨詢機(jī)構(gòu) 8． 政府機(jī)構(gòu) 9． 其他 誰是公司當(dāng)前的客戶 不掌握關(guān)于你公司當(dāng)前客戶的詳細(xì)情況，就不能弄清楚你的目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)細(xì)分或改善你的營(yíng)銷能力。如果你的產(chǎn)品提供給單個(gè)的消費(fèi)者，他們喜歡什么？市場(chǎng)的人口統(tǒng)計(jì)如何？客戶的年齡、性別、收入、處在人生的什么樣階段以及受教育程度如何等；如果你的產(chǎn)品提供給企業(yè)市場(chǎng)，他們是誰？他們的購(gòu)買水平和地理分布怎樣？誰在做采購(gòu)決策？哪個(gè)市場(chǎng)區(qū)段？買哪些產(chǎn)品？他們可為你提供什么樣的信息？（見表2-1 誰是你的客戶？） 閱讀材料---基礎(chǔ)市場(chǎng)研究信息 關(guān)于購(gòu)買者的信息： 年齡？ 年收入？ 性別？ 職業(yè)？ 戶主？ 偏愛的媒介？ 他們何時(shí)購(gòu)買？ 他們?cè)鯓淤?gòu)買？ 他們購(gòu)買什么？ 他們的習(xí)慣、愛好？ 關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的信息？ 市場(chǎng)份額？ 廣告計(jì)劃？ 定價(jià)策略? 分配？ 經(jīng)營(yíng)時(shí)間的長(zhǎng)度？ 關(guān)于產(chǎn)品的信息 好處？ 價(jià)格？ 服務(wù)？ 設(shè)計(jì)特點(diǎn)？ 何處賣過？ 包裝？ 怎樣使用？ 每年買多少？ 做何改進(jìn)？ 對(duì)公司而言，成功不只是意味著把產(chǎn)品或服務(wù)出售給個(gè)別的購(gòu)買者。成功意味著了解誰是你的客戶，了解他們的背景并能比其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿足客戶的要求。要清楚地了解客戶，最好的辦法之一就是幫助你的客戶，這就意味著必須對(duì)重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)了如指掌，特別是重點(diǎn)客戶所面對(duì)的市場(chǎng)需求情況。如果能比客戶自己更早發(fā)現(xiàn)潛在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，然后同客戶一道共同策劃，挖掘并把握這些潛在的機(jī)會(huì)，以此來提高客戶的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這樣雙方都獲益良多。 能洞察出潛在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并非單純?nèi)ヌ铰牽蛻艋蛘呖蛻舻念櫩椭枨?，而是要求?duì)客戶業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思想、客戶本身以及客戶所面對(duì)的市場(chǎng)有一個(gè)深入的了解。要有分析、研究和策劃的技巧，開放的思想，對(duì)未知事物的好奇心以及開拓創(chuàng)新的精神，同時(shí)還要對(duì)客戶的靈活性、創(chuàng)造性和經(jīng)驗(yàn)充滿信心。挖掘潛在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)要耗費(fèi)大量的精力。正因?yàn)槿绱?，只能有選擇性地針對(duì)重點(diǎn)客戶進(jìn)行。在執(zhí)行時(shí)，必須與客戶結(jié)成團(tuán)隊(duì)，發(fā)掘出對(duì)其具有重要價(jià)值的機(jī)會(huì)，并幫助付諸實(shí)施。 如何做才能幫助客戶最有效地發(fā)掘出潛在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？首先，這種方法既可以用于消費(fèi)類產(chǎn)品市場(chǎng)，也可以用于工業(yè)類產(chǎn)品市場(chǎng)。 下面舉兩個(gè)例子： 曾有一個(gè)包裝食品生產(chǎn)商與一家連鎖超市合作進(jìn)行了一次店內(nèi)調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容是：在品種日益增加而又分類擺放的冷凍食品中，觀察購(gòu)物者是如何最先注意到某一特定的商品進(jìn)行選購(gòu)的。歷時(shí)兩個(gè)月的觀察使商店徹底改變了冷凍食品在冰柜中的陳列方式。其中之一便是在所有連鎖店拆掉妨礙購(gòu)物者檢查產(chǎn)品包裝的玻璃門。這一改變使這些高利潤(rùn)商品在各連鎖店里的銷售大幅度增加。而這一切都源于生產(chǎn)商而非商店的主動(dòng)精神。這一改善帶來了更多的新的“改善”和提升競(jìng)爭(zhēng)的鍥機(jī)。 針對(duì)特定的消費(fèi)群特征，這家包裝食品公司不斷地為連鎖網(wǎng)絡(luò)中的每一家主要商場(chǎng)推出定制式的促銷方案?，F(xiàn)在，雙方已經(jīng)有了一個(gè)業(yè)務(wù)促進(jìn)活動(dòng)的年度合作日程安排，大家都能看到并分享合作帶來的利益。在美國(guó)的中西部，有一家大型的商業(yè)印刷公司。這家公司運(yùn)用同樣的方法，為重要的客戶，也為自己創(chuàng)造出全新的價(jià)值。大批量的印刷業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品目錄或電話薄的印刷，常被等同為一般的大宗貨物買賣進(jìn)行，即誰的報(bào)價(jià)低，誰就能贏得生意。但是這家公司卻非常了解幾個(gè)重點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)理念，因而向他們提出了一系列的財(cái)務(wù)改革方法，幫助他們降低了經(jīng)營(yíng)成本。公司在和一個(gè)客戶為時(shí)三個(gè)月的合作過程中，依次完成了下面五個(gè)階段的工作： 1． 分析了客戶的核心業(yè)務(wù) —— 如何決定向消費(fèi)者提供何種產(chǎn)品和服務(wù)，怎樣推銷這些產(chǎn)品和服務(wù)，以什么方式購(gòu)買印刷服務(wù)等。 2． 發(fā)現(xiàn)在某些業(yè)務(wù)交往中，客戶并沒有好好利用自身印刷流程中特有的靈活性和速度優(yōu)勢(shì)。有效地利用這些優(yōu)勢(shì)給用戶提供更多服務(wù)，從而給客戶帶來更高的利潤(rùn)是可能的。 3． 對(duì)于客戶尚處于開發(fā)階段的新產(chǎn)品，企業(yè)就為其研發(fā)項(xiàng)目提供檢測(cè)和資金方面的幫助。之后，企業(yè)就成了唯一能滿足整個(gè)項(xiàng)目需求的廠商。 4． 監(jiān)控新項(xiàng)目所帶來的銷售反饋和顧客滿意度，公司成為推動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行的幕后動(dòng)力。 5． 利用這次成功強(qiáng)化了同客戶的關(guān)系，同時(shí)擴(kuò)展了自己的業(yè)務(wù)范圍。 在上面兩個(gè)實(shí)例中，從銷售點(diǎn)到最高管理層，該印刷公司小組人員與客戶在各個(gè)組織層次上竭誠(chéng)合作，組成了一個(gè)極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。 發(fā)掘市場(chǎng)潛在機(jī)會(huì)的過程要求雙方共享敏感的內(nèi)部信息，包括成本與利潤(rùn)數(shù)據(jù)以及個(gè)別最終用戶的銷售記錄。因此，深入地發(fā)掘市場(chǎng)潛在機(jī)會(huì)的工作，只能提供給和自己彼此信賴、相互尊重的客戶。 在很多條件下，良好的合作伙伴應(yīng)該是那些具有多種需求的大客戶。他們?cè)谒鶎俚氖袌?chǎng)上必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，否則他們將無法抓住并維持在你的幫助下取得的新業(yè)務(wù)。 要成功實(shí)現(xiàn)這一工作，就應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)： l 確定最高管理層支持這種合作關(guān)系，讓銷售人員享有工作成果。工作推進(jìn)中會(huì)遇到許多挑戰(zhàn)，因此銷售人員是至關(guān)重要的。 l 精心挑選、訓(xùn)練并組建工作小組。只選用那些掌握各種重要原則的優(yōu)秀人員，他們能洞察顧客的需求，并能保密；他們能夠分析一向業(yè)務(wù)的商業(yè)價(jià)值，也懂得如何動(dòng)員組織開展新的工作。 l 一旦同客戶確定了所要追求的目標(biāo)，就應(yīng)盡公司所能，貫徹始終。決定要做這項(xiàng)工作之后，除了全身心的投入外，別無選擇。 l 獎(jiǎng)勵(lì)那些在工作中出謀劃策，并能將構(gòu)思付諸實(shí)施的人員。以新穎、不受陳規(guī)約束的方法與客戶進(jìn)行合作，將能使優(yōu)秀的下屬脫穎而出。 對(duì)客戶僅僅做到洗耳恭聽是不足以維系合作伙伴關(guān)系的。必須全面了解客戶的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)理念，源源不斷地向他們提供創(chuàng)新的思路，使他們能充分發(fā)揮自身的潛力。要讓更多優(yōu)秀的下屬直接接觸客戶的業(yè)務(wù)，幫助客戶發(fā)掘出更多潛在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。幫助客戶就是幫公司自己。 了解客戶的另外一個(gè)好辦法就是多接觸一些別人的客戶。你或許認(rèn)為把精力集中在從未擁有過的客戶身上是一種時(shí)間上的浪費(fèi)，但是，實(shí)際上這些客戶代表了一種機(jī)會(huì)。如果你沒有為這些客戶服務(wù)過，就形成了一種挑戰(zhàn)：弄清市場(chǎng)需求是最重要的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶會(huì)告訴你什么最重要。有一點(diǎn)需要注意，那就是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶那里得到信息是要付出代價(jià)的，因?yàn)槟悴⒉徽J(rèn)識(shí)他們，與他們沒有關(guān)系。例如，多花時(shí)間去客戶聚集的地方，利用貿(mào)易展覽、消費(fèi)組織及產(chǎn)業(yè)會(huì)議，去與那些不是你的客戶建立聯(lián)系，然后同他們交談。向選擇競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的客戶提些問題，看他們是否花時(shí)間去看過市場(chǎng)上的產(chǎn)品？他們是否聽說過你的產(chǎn)品或服務(wù)？如果有，他們是否真的花時(shí)間去看了你的產(chǎn)品？看過之后對(duì)產(chǎn)品有什么印象？如果沒有，原因是什么？無論他們說的話有多不中聽，也一定要聽。當(dāng)他們說你的產(chǎn)品或服務(wù)不好時(shí)，一定不要自我辯解或爭(zhēng)論。重要的是信息。 表2-1 誰是你的客戶？ 1． 描述你的當(dāng)前客戶： 年齡 性別 收入水平 職業(yè) 如果是企業(yè)，那么： 企業(yè)類型 規(guī)模 人 企業(yè) 2． 他們來自何處？ □ 本地 □ 國(guó)內(nèi)其它地方 □ 國(guó)外 3． 他們買什么？ 產(chǎn)品 服務(wù) 好處？ 4． 每隔多長(zhǎng)時(shí)間他們購(gòu)買一次？ □ 每天 □ 每周 □ 每月 □ 隨時(shí) □ 其它 5． 他們買多少？ 按數(shù)量 按金額 6． 他們?cè)鯓淤I？ □ 賒購(gòu) □ 現(xiàn)金 □ 簽合同 7．他們?cè)鯓恿私饽愕钠髽I(yè)？ □ 廣告：報(bào)紙、廣播/電視 □ 口頭 □ 位置關(guān)系 □ 直接銷售 □ 其它（要注明） 8．他們對(duì)你的公司/產(chǎn)品/服務(wù)怎么看？ （客戶的感受） 9．他們想要你提供什么？ （他們期待你能夠或應(yīng)該提供的好處是什么？） 10．你的市場(chǎng)有多大？ 按地區(qū) 按人口 潛在客戶 11．在各個(gè)市場(chǎng)上，你的市場(chǎng)份額是多少？ 12．你想讓市場(chǎng)對(duì)你的公司產(chǎn)生怎樣的感受？ 市場(chǎng)細(xì)分是對(duì)你認(rèn)為將買你的產(chǎn)品的那些人或企業(yè)加以組織和分類的一種方法。 市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)描述這樣的客戶：你能得到并能用相似的方式對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)做出反應(yīng)，這些方式與其他的客戶群體有所不同。一個(gè)成功的市場(chǎng)細(xì)分能使你滿足一類客戶中所有人的特殊需求?？蛻粢蟮奶攸c(diǎn)和選擇越多，你就有更多的理由把他們分類。 曾有一段時(shí)間，輕便運(yùn)動(dòng)鞋只是孩子們?cè)谕嫠；騾⒓舆\(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)穿的橡膠底帆布鞋。那時(shí)，大多數(shù)買者是家長(zhǎng)，穿這種鞋的大多是男孩子。如果你想在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，你應(yīng)該注意那些男孩子們的需要。 而今天，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)就大不一樣了。年輕男士仍然穿這種鞋，蹣跚學(xué)步的兒童也穿這種鞋，還有青少年、運(yùn)動(dòng)的老人等，幾乎所有的人都需要不同式樣和顏色的運(yùn)動(dòng)鞋，它們有不同的特點(diǎn)和選擇，價(jià)格也各不相同。 毫無疑問，現(xiàn)在已經(jīng)有了很多運(yùn)動(dòng)鞋的細(xì)分市場(chǎng)，每一種都有自己的特點(diǎn)。例如對(duì)于耐克公司來說，試圖用一種全能的運(yùn)動(dòng)鞋占領(lǐng)市場(chǎng)是不可能的。運(yùn)動(dòng)鞋的經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)細(xì)分在過去二十多年中變化得讓人看不出來了。 觀察你的客戶并記錄下他們突出的特征和特殊的需求，然后找出具有這些相同或相似特征和需求的更多人所組成的更廣大的市場(chǎng)，進(jìn)行深入研究，先確定某些粗略的市場(chǎng)細(xì)分，然后再篩選這些市場(chǎng)，細(xì)分成更確切的目標(biāo)市場(chǎng)，這種做法的回報(bào)是極其豐厚的。 案例---通用汽車的成功 二十世紀(jì)二十年代中期，亨利·福特和他有名的T型車統(tǒng)治了美國(guó)的汽車工業(yè)。福特汽車公司早期成功的關(guān)鍵是它只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。福特認(rèn)為如果一種型號(hào)能適合所有的人，那么，零部件的標(biāo)準(zhǔn)化以及批量生產(chǎn)將會(huì)是成本和價(jià)格降低，會(huì)使客戶滿意。那時(shí)福特是對(duì)的。 隨著市場(chǎng)的發(fā)展，美國(guó)的汽車買主開始有了不同的選擇口味。有人想買娛樂用的車，有人想要時(shí)髦的車，有人希望車內(nèi)有更多的空間。當(dāng)然，福特也對(duì)其轎車進(jìn)行了改進(jìn)，原來的轎車更加堅(jiān)固耐用、更安靜、駕駛更平穩(wěn)。可是，當(dāng)客戶們參觀福特汽車展覽廳時(shí)，他們看到的全是與老式汽車一樣的模型——還是那些深淺不同的黑色轎車。 而這時(shí)，艾爾弗雷德·斯隆這位具有傳奇色彩的通用汽車公司總裁開始嶄露頭角。斯隆的天才在于他認(rèn)識(shí)到買車的人并不是都想要同一種車。他抓住了這一發(fā)現(xiàn)，說道：“通用汽車要生產(chǎn)出各種用途和適合不同收入階層的轎車。” 斯隆不久招聘了一種新雇員——市場(chǎng)研究人員，讓他們研究購(gòu)買轎車的潛在客戶的真正需要是什么。雖然他并不能為每個(gè)客戶生產(chǎn)出一種特別的車，但他通過對(duì)市場(chǎng)的研究，識(shí)別出有相似口味和需求的客戶。他指導(dǎo)設(shè)計(jì)師和工程師設(shè)計(jì)生產(chǎn)出能滿足這些需要的轎車。結(jié)果就有了與市場(chǎng)細(xì)分相聯(lián)系的新產(chǎn)品： l Chevrolet是為那些剛剛能買起車的人生產(chǎn)的； l Pontiac是為那些收入稍高一點(diǎn)的客戶生產(chǎn)的； l Oldsmobile是為中產(chǎn)階級(jí)生產(chǎn)的； l 別克是為那些想要更好的車的人士生產(chǎn)的； l 凱迪拉克是為那些想顯示自己地位的人生產(chǎn)的。 因此通用汽車不久就開始比福特汽車更暢銷了，而市場(chǎng)細(xì)分作為公司計(jì)劃中一種重要的技巧，不僅對(duì)汽車，而且對(duì)全國(guó)乃至于全世界的主要工業(yè)都發(fā)揮了重要的作用。 市場(chǎng)細(xì)分的方法有好多種（見表2-2 基本的市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)）。事實(shí)上，想象力和創(chuàng)造力運(yùn)用得越多，你就越會(huì)成功地進(jìn)行獨(dú)特而有效的市場(chǎng)細(xì)分。 表2-2 基本的市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn) 運(yùn)用下述分類作為描述你的客戶的基礎(chǔ)依據(jù)，找出相應(yīng)的客戶群體。這些有助于指導(dǎo)進(jìn)一步的營(yíng)銷努力。 人口統(tǒng)計(jì)： 年齡段： 性別： 家庭大小： 收入水平： 職業(yè)： 宗教信仰： 民族： 教育程度： 社會(huì)階層： 地理特征： 國(guó)家 省/市 地區(qū) 縣/鎮(zhèn) 人口規(guī)模 人口密度 氣候 生活方式： 愛好 習(xí)慣 看電視的習(xí)慣 社會(huì)活動(dòng) 度假選擇 運(yùn)動(dòng) 性格分析： 領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者 外向還是內(nèi)向 追求成就的還是滿足現(xiàn)狀的 獨(dú)立的還是依附的 保守的還是自由主義方式的 傳統(tǒng)的還是現(xiàn)代派的 有社會(huì)責(zé)任的還是以自我為中心的 消費(fèi)者行為： 使用率 尋求的好處 使用方法 使用頻率 購(gòu)買頻率 企業(yè)市場(chǎng)： 企業(yè)類型（制造商、零售商、批發(fā)商、服務(wù)業(yè)等） 行業(yè) 企業(yè)規(guī)模 經(jīng)營(yíng)年限 財(cái)務(wù)狀況 員工人數(shù) 位置 結(jié)構(gòu) 銷售水平 分配形式 特殊要求 閱讀材料---價(jià)值觀念和生活方式結(jié)構(gòu)（VALS） 1978年，斯坦福國(guó)際研究所的價(jià)值觀念和生活方式結(jié)構(gòu)，作為唯一的在商業(yè)上應(yīng)用的心理圖案學(xué)細(xì)分得到了廣泛的認(rèn)可。早在1960年，斯坦福國(guó)際研究所經(jīng)過專業(yè)研究后，設(shè)計(jì)出最初的VALS系統(tǒng)，以獲悉人們?yōu)槭裁磿?huì)產(chǎn)生信仰和他們?cè)谧鍪裁矗粌?nèi)部的價(jià)值和態(tài)度怎樣表達(dá)成外部的生活方式。在1989年，VALS修改為VALS2（見下圖），以便更清楚地理解和解釋消費(fèi)者行為。以35種態(tài)度和4人口統(tǒng)計(jì)問題為基礎(chǔ)，VALS2將美國(guó)成年人劃分為8個(gè)消費(fèi)群體。1996年，發(fā)現(xiàn)最小的兩個(gè)群體是滿足者和奮斗者，他們各占成年人口的10%，其余細(xì)分群體從12%到16%不等。4個(gè)擁有較多資源群體的主要趨勢(shì)是： 1． 現(xiàn)實(shí)者：成功的、復(fù)雜的、積極的，“能掙會(huì)花”的。對(duì)于較上等的、補(bǔ)缺導(dǎo)向的產(chǎn)品，購(gòu)買常常反應(yīng)出文化素養(yǎng)。 2． 滿足者：成熟的、滿意的、舒適的、深思熟慮的，偏好耐用、功能性和有價(jià)值的產(chǎn)品。 3． 成就者：成功的、工作與職業(yè)導(dǎo)向，偏好已確定、有威望的產(chǎn)品，以表示出他們的成功和高貴。 4． 經(jīng)驗(yàn)者：年輕、有生氣、沖動(dòng)和有反叛意識(shí)的，在衣著、快餐食品、音樂、電影和錄像上的消費(fèi)占了他們收入的很大部分。 5． 有信仰者：保守的、習(xí)俗的和傳統(tǒng)的，偏好熟悉的產(chǎn)品和一致的品牌。 6． 斗爭(zhēng)者：不確定的、不安全的、尋求一致的、受資源限制的，偏愛有式樣的產(chǎn)品，模仿有高物質(zhì)財(cái)富的購(gòu)買。 7． 生產(chǎn)者：實(shí)踐的、自我滿足的、傳統(tǒng)的、家庭導(dǎo)向的，只偏好實(shí)用或功能性產(chǎn)品。 8． 奮斗者：年老的、退休的、消極的、關(guān)心的、受資源限制的，他們是小心謹(jǐn)慎的購(gòu)買者，并忠實(shí)于自己喜愛的品牌。 現(xiàn)實(shí)者 高資源 滿足者 成就者 經(jīng)驗(yàn)者 有信仰者 斗爭(zhēng)者 生產(chǎn)者 奮斗者 低資源 VALS2結(jié)構(gòu) VALS2是把一般的個(gè)性理論與研究產(chǎn)品擴(kuò)散結(jié)合起來。通過對(duì)VALS2問題的評(píng)分識(shí)別個(gè)人的VALS2類型。 由此可見，對(duì)于不同性格的客戶，所選用的產(chǎn)品種類是不同。首先識(shí)別出哪種個(gè)性類型的人對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)最可能產(chǎn)生積極的反應(yīng)，然后可以把對(duì)目標(biāo)客戶的描述集中在一起，運(yùn)用到你的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃制定當(dāng)中。 誰是你的最佳客戶和最差客戶 最佳客戶是指對(duì)你微笑，喜歡你的產(chǎn)品或服務(wù)，使你有生意可做的那些客戶。他們是你希望的回頭客。 好的客戶會(huì)這樣做： l 讓你做你擅長(zhǎng)的事； l 認(rèn)為你做的事情有價(jià)值并愿意買； l 通過向你提出新的要求，來提高你技術(shù)或技能，擴(kuò)大知識(shí)，充分合理利用資源； l 帶你走向與戰(zhàn)略和計(jì)劃一致的新方向 差的客戶正好相反，他們會(huì)這樣做： l 讓你做那些你做不好或做不了的事情； l 分散你的注意力，使你改變方向，與你的戰(zhàn)略和計(jì)劃脫離； l 只買很少一部分產(chǎn)品，使你消耗的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們可能帶來的收入； l 要求很多的服務(wù)和特別的注意，以至于你無法把精力放在更有價(jià)值且有利可圖的客戶上； l 盡管你已進(jìn)了最大努力，但他們還是不滿意。 這里可以運(yùn)用一下著名的80/20原則。如果你概括一下你全部的客戶，你的經(jīng)營(yíng)收入的80%是由20%的客戶帶來的；這20%的客戶就是你的最佳客戶。顯然，你有更多的理由讓他們對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)更滿意。再看看另外的80%的客戶，對(duì)于他們中的許多來說，你寧愿在競(jìng)爭(zhēng)著放棄。在你分析這80%的客戶所做的事情以及你為他們所做的事情之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些客戶沒有什么用，有時(shí)會(huì)造成麻煩；例如，他們的財(cái)務(wù)狀況很糟糕，不能及時(shí)付款。如果沒有這些客戶，可能你的處境會(huì)更好些。有時(shí)，永遠(yuǎn)不能拒絕客戶的信條會(huì)使你陷入誤區(qū)和麻煩。 對(duì)付差客戶，可以這樣做： 1） 找出他們是誰； 2） 把他們變成好客戶或者放棄他們。 案例---銀行賬戶與80/20原則 一家銀行最近對(duì)其客戶進(jìn)行了一次全面的研究。研究結(jié)果反應(yīng)了一個(gè)典型的80/20原則的例子：大約19%的客戶產(chǎn)生了90%的利潤(rùn)，另外的81%的客戶的主要特點(diǎn)是，他們大多數(shù)支票賬戶的平均結(jié)余都不到250美元，但他們卻寫了許多支票。結(jié)果，銀行在這種客戶身上損失了很多錢。內(nèi)部辦理手續(xù)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于利用儲(chǔ)蓄資金獲得的收入。 這家銀行做了進(jìn)一步的研究。顯然，并不是所有的客戶都不好。例如，他們當(dāng)中有些已是屆退休年齡的，1%是新客戶，經(jīng)過一段時(shí)間后會(huì)成為有用的客戶。銀行想培養(yǎng)這種關(guān)系，因此鼓勵(lì)新客戶在有關(guān)的存款上積累資金。然而，銀行也知道許多客戶不會(huì)改變，對(duì)銀行利潤(rùn)來說，只會(huì)造成消耗。因此銀行想辦法限制沒利可圖的客戶。其做法是用一種新的收費(fèi)結(jié)構(gòu)，即在每月平均結(jié)余低于某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，除非客戶在存款中還有些結(jié)余，否則就加以處罰。 表2-3 市場(chǎng)細(xì)分作業(yè)單可用做分析你的每種產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)上，并列出你針對(duì)不同的客戶所采取的進(jìn)一步行動(dòng)。 表2-3 市場(chǎng)細(xì)分作業(yè)單 按著產(chǎn)品或服務(wù) 劃分的市場(chǎng)區(qū)段 最佳客戶 最差客戶 進(jìn)一步行動(dòng) 1． 2． 3． 4． …… 客戶為什么購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù) 誰買什么？何時(shí)、何地、以及為什么買是市場(chǎng)信息的關(guān)鍵部分。 如果你能確切地回答出這些問題，你將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于你的大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于你的產(chǎn)品或服務(wù)要搜集如下種類的信息： l 誰做購(gòu)買決定？ l 按金額計(jì)算銷售量有多大？ l 能賣出多少數(shù)量？ l 每筆銷售所花的成本是多少？ l 你的客戶買什么？ l 他們何時(shí)購(gòu)買？ l 他們的購(gòu)買是定期的還是偶然的？ l 他們的購(gòu)買是季節(jié)性的嗎？ l 他們?yōu)槭裁促I？ l 什么對(duì)他們重要？ l 他們?cè)谑裁吹胤劫?gòu)買？ l 他們的財(cái)務(wù)怎樣支持其購(gòu)買？ 你的客戶怎樣評(píng)價(jià)你的產(chǎn)品或服務(wù)？這是個(gè)關(guān)鍵性的研究與開發(fā)問題。如果你能從客戶觀點(diǎn)理解的產(chǎn)品，你就能發(fā)現(xiàn)推銷你的產(chǎn)品或服務(wù)的新方法、新目標(biāo)市場(chǎng)，獲取新機(jī)會(huì)。例如，如果一位客戶已經(jīng)要求你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的某種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品再精致些，你能夠?yàn)槠渌酥匦略O(shè)計(jì)和重新包裝那種產(chǎn)品嗎？ 閱讀材料---打破妥協(xié) 如今，許多企業(yè)都在尋找企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。他們應(yīng)該怎樣去找，又到哪里去找？當(dāng)客戶對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)不滿意時(shí)，是讓客戶勉強(qiáng)接受，還是改善提升企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)讓客戶滿意？如果是后者，那么你就抓住了一次絕好的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，因?yàn)樗馕吨獙?duì)原有的模式或認(rèn)知進(jìn)行改變，或者說，要打破原有的舊框框。如此，被束縛的巨大價(jià)值能量將被釋放出來，其結(jié)果使企業(yè)獲得突破性的成長(zhǎng)。 遺憾的是，行業(yè)中大多數(shù)公司采取了前一種做法，當(dāng)客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)提出看法，或需要該產(chǎn)品或服務(wù)做出某種改變時(shí)，他們總是不斷的向你解釋，試圖說服你接受它的產(chǎn)品或服務(wù)而放棄自己的要求。通常，客戶是無奈地接受或者干脆放棄。 讓我們來看看一家叫做“電路之城”的例子。通過建立舊車超級(jí)商店網(wǎng)絡(luò)，它最近以CarMax為品牌，打入了舊車行業(yè)。在北美，舊車的年銷售額高達(dá)2000億美元，是僅次于食品和服裝的第三大消費(fèi)支出項(xiàng)目。其間就充滿了客戶讓步。買輛舊車實(shí)在費(fèi)事。購(gòu)買者完全處于劣勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品的真實(shí)狀況一無所知，還必須承受高壓式的銷售手法。 電路之城得出的結(jié)論認(rèn)為，他在家用電器行業(yè)中許多突出的能力可以用在舊車行業(yè)上，使舊車購(gòu)買者免于種種強(qiáng)加于身上的讓步。電路之城是以商品的多樣性聞名的。CarMax采用了同樣的方法。一般的舊車經(jīng)濟(jì)商只有30輛車的庫存，而CarMax的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所有1500輛。這樣，客戶就很容易比較廠牌和車型。CarMax還利用電路之城在信息系統(tǒng)上的專長(zhǎng)，進(jìn)一步擴(kuò)大了客戶的選擇范圍，降低了找車成本。在CarMax客戶還可以進(jìn)入使用方便的電腦房，查看該地區(qū)所有CarMax可供車的存貨。 然而，CarMax并沒有死守電路之城的模式，當(dāng)有戰(zhàn)略需要時(shí)，他毫不遲疑地做了改變。例如，電路之城按銷售額的百分比付傭金給銷售員，但CarMax沒有這樣做。由于舊車行業(yè)致使客戶做出讓步的主要原因來自于高壓時(shí)的銷售，因而CarMax建立的薪酬體系鼓勵(lì)按實(shí)價(jià)銷售，做切實(shí)承諾。其結(jié)果是CarMax形成了一套一體化的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，為舊車購(gòu)買者提供了完全不同的購(gòu)買服務(wù)，這使得CarMax在它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，獲得了約15%的市場(chǎng)份額。 創(chuàng)新即意味著舊的模式被打破，新的模式的建立。創(chuàng)新的機(jī)會(huì)源于對(duì)那些可能引起客戶讓步指出的觀察。例如，Charles Schwab金融服務(wù)公司就是建立在打破現(xiàn)有模式的基礎(chǔ)之上的。1975年，美國(guó)證券市場(chǎng)放松了管制，個(gè)人投資者不必再向全套服務(wù)經(jīng)紀(jì)商支付高額費(fèi)用，公司便以評(píng)價(jià)經(jīng)紀(jì)商的形式開張了。但Schwab并沒有裹足不前。接下來，它打破了由平價(jià)經(jīng)紀(jì)商自身形成的模式。盡管這些新公司收費(fèi)低廉，但大多數(shù)公司提供的服務(wù)并不可靠。于是，Schwab公司通過對(duì)電腦科技的投資，做到了幾乎能夠立即在電話上確認(rèn)客戶的指令，這樣一來，他不但價(jià)格低廉，還具備了業(yè)內(nèi)少見的快速反應(yīng)能力。后來，Schwab又通過提供一天24小時(shí)、一周7天的服務(wù)、Schwab“一本通”現(xiàn)金管理賬戶，以及自動(dòng)電話和電子交易，為客戶提供便利，使業(yè)務(wù)更靈活，并使客戶易于轉(zhuǎn)移資金。 最近，Schwab又進(jìn)入了共同基金業(yè)。大多數(shù)人投資于幾種不同的基金，以期分散風(fēng)險(xiǎn)。但分散風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)往往是挫折和頹喪，因?yàn)樗馕吨鎸?duì)一大堆報(bào)表、規(guī)定和銷售代表。1992年，Schwab引入了“一站式”方案，通過一個(gè)銷售點(diǎn)可購(gòu)買350種以上的共同基金。在公司成立以來的20多年中，Schwab從單純的評(píng)價(jià)經(jīng)紀(jì)商，演變成了包羅萬象的自助式金融超市，年增長(zhǎng)率達(dá)20~25%。 一家公司要打破舊模式成長(zhǎng)，必須具備將客戶的不滿意轉(zhuǎn)化為新價(jià)值的創(chuàng)造力，不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向的靈活性以及挑戰(zhàn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)常規(guī)的勇氣。 1． 深入體察客戶的經(jīng)歷 要求經(jīng)理和員工將自己融入客戶經(jīng)歷開始。切身體會(huì)客戶與你做生意時(shí)面臨的讓步。當(dāng)客戶為了使用某公司的產(chǎn)品或服務(wù)，不得不調(diào)整自己的行為時(shí)，讓步是顯而易見的。要特別注意客戶為了避開產(chǎn)品或服務(wù)加在他們身上的限制，而采取的補(bǔ)償性行為。例如，在經(jīng)紀(jì)業(yè)中，眾所周知，客戶常常再打兩到三次電話確認(rèn)是否以他們所要求的價(jià)格成交。正是細(xì)心注意了這一行為，Schwab意識(shí)到，如果在執(zhí)行客戶指令時(shí)能立即給以確認(rèn)，那么多余的電話就不必打了，這可省去客戶不少麻煩，也使Schwab贏得顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2． 逐步了解客戶讓步的層次 一旦企業(yè)把注意力放到客戶經(jīng)歷上，就應(yīng)學(xué)會(huì)識(shí)別不同類型的讓步。例如，迷你貨車——一種以轎車的車架制造出來的小型貨車，它之所以誕生，就是因?yàn)榭巳R斯勒認(rèn)識(shí)到了在小貨車（以轎車為車架）與大貨車（以卡車為車架）之間所存在的購(gòu)買行為上的讓步。在克萊斯勒于1984年引入迷你貨車后的10年間，其銷售額增長(zhǎng)率是業(yè)界整體銷售額增長(zhǎng)率的8倍。再看看耐克公司怎樣使運(yùn)動(dòng)鞋的種類改頭換面。它不僅在鞋的設(shè)計(jì)上不斷創(chuàng)新，而且不斷縮小客戶細(xì)分市場(chǎng)的定義，使細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目不斷激增。耐克不單單是制造籃球鞋，它創(chuàng)造了Air Jordans、Force和Flight，每一種都為不同的運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的要求不同，形象也不同。還有一種最難識(shí)別的讓步行為，即廣泛的社會(huì)性不滿。 它可能與你的產(chǎn)品或服務(wù)毫無關(guān)系，但與客戶的生活方式大有關(guān)聯(lián)。例如，長(zhǎng)期的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)潮流使得越來越多的人開始管理自己的投資。然而，由于缺乏時(shí)間，加上經(jīng)濟(jì)日益復(fù)雜，它變成了一項(xiàng)令人沮喪的工作。Schwab解決這一問題的能力正是其成功的關(guān)鍵。 3． 重建價(jià)值鏈 要把客戶讓步的行為看成是重塑行業(yè)價(jià)值鏈，使之對(duì)你有利的一種機(jī)會(huì)。要確保打破舊的模式而釋放出來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值流向你而不是你的競(jìng)爭(zhēng)者。當(dāng)Schwab進(jìn)入共同基金時(shí)，它最初的想法是要建立自己的基金。然而，在仔細(xì)分析行業(yè)的價(jià)值來后，出現(xiàn)了一個(gè)更大的機(jī)會(huì)：成為自己客戶群和大量小型基金的中介。通過“一站式”方案，滿足了基金公司的要求，為他們提供了自己力不能及的便利。為他在金融服務(wù)領(lǐng)域的成長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 要打破舊的模式，公司主管們必須首先打破業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)認(rèn)知，即關(guān)于客戶、業(yè)務(wù)模式和行業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的傳統(tǒng)認(rèn)知。一旦確實(shí)這么做了，結(jié)果必然是更快的增長(zhǎng)和更好的盈利能力。 關(guān)鍵的營(yíng)銷觀點(diǎn)是：人們購(gòu)買的是對(duì)問題的解決。他們買的是對(duì)他們的愿望與需求的滿足，而不是產(chǎn)品或服務(wù)本身。心理學(xué)家告訴我們，需求的滿足的確是消費(fèi)者行為的中心（見圖2-1 馬斯洛的需要層次理論）。每個(gè)人都有需求。一種需求被發(fā)現(xiàn)后，這種需求就會(huì)激發(fā)人們?cè)噲D滿足這種需求的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)讓人們奔向市場(chǎng)，去尋找能滿足特定需求的產(chǎn)品或服務(wù)。 需求的層次 最高層次 自我實(shí)現(xiàn)需求 尊 重 需 求 社 會(huì) 需 求 安 全 需 求 生 理 需 求 基本層次 圖2-1 馬斯洛的需要層次理論 例如，我們大多數(shù)人都需要被其他人接受和喜歡。這種強(qiáng)大的動(dòng)機(jī)為美容店、保健中心等創(chuàng)造了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 在我們?cè)噲D回答“客戶為什么購(gòu)買？”這個(gè)最困難而又最有用的問題時(shí)，除了動(dòng)機(jī)，還有更多的其它因素影響著客戶最終做出是否購(gòu)買的決定。并不是所有的動(dòng)機(jī)都能實(shí)現(xiàn)的。 1． 影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的因素（見圖2-2）： 1） 文化因素：文化是人類欲望和行為的最基本的決定因素。人們?cè)诔砷L(zhǎng)的過程中所處的家庭環(huán)境、社區(qū)環(huán)境、宗教環(huán)境、以及社會(huì)環(huán)境和所處的社會(huì)階層形成了一整套價(jià)值、愛好和行為的整體觀念。弄清消費(fèi)者的文化背景對(duì)于研究他們的購(gòu)買行為起著重要的作用。 文化因素 l 文化 l 亞文化 l 社會(huì)階層 社會(huì)因素 l 相關(guān)群體 l 家 庭 l 角色與地位 個(gè)人因素 l 年齡 l 所處的人生階段 l 職業(yè) l 經(jīng)濟(jì)情況 l 生活方式 l 個(gè)性 心理因素 l 動(dòng)機(jī) l 知覺 l 學(xué)習(xí) l 信念 l 態(tài)度 圖2-2影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的主要因素 2)社會(huì)因素：包括相關(guān)群體、家庭和個(gè)人在相關(guān)群體及家庭所處的角色和地位。例如一個(gè)凝聚力很強(qiáng)，溝通良好的群體對(duì)人們?cè)诋a(chǎn)品和品牌選擇方面有相當(dāng)大的影響。 3)個(gè)人因素：一個(gè)人的購(gòu)買行為往往受其年齡、職業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、生活方式、個(gè)性等因素的影響。 2． 影響公司采購(gòu)的主要因素（見圖2-3）： 環(huán)境因素 l 需求水平 l 經(jīng)濟(jì)前景 l 利 率 l 技 術(shù) l 政治與相關(guān)法規(guī) l 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 l 社會(huì)責(zé)任 組織環(huán)境 l 目標(biāo) l 政策 l 程序 l 組織結(jié)構(gòu) l 制度 人際環(huán)境 l 利益 l 職權(quán) l 地位 l 神態(tài) l 說服力 個(gè)人因素 l 年齡 l 收入 l 教育 l 工作職位 l 個(gè)性 l 風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度 l 文化 購(gòu)買者 圖2-3 影響公司采購(gòu)的主要因素 1） 環(huán)境因素：公司的采購(gòu)會(huì)受到當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境或者預(yù)期經(jīng)濟(jì)環(huán)境諸多因素的影響，如基本需求水平、經(jīng)濟(jì)前景及成本。 2） 組織因素：每一家公司都有其具體的目標(biāo)、政策、程序、組織構(gòu)架和系統(tǒng)。這些因素決定了公司的采購(gòu)單位所處的角色和地位以及該公司的采購(gòu)方式。 3） 人際因素：采購(gòu)中心通常包括一些不同利益、職權(quán)、地位和有說服力的參與者。這些復(fù)雜的關(guān)系會(huì)為公司的采購(gòu)帶來諸多變數(shù)。 4） 個(gè)人因素：購(gòu)買決策過程中每一位參與者都帶有個(gè)人動(dòng)機(jī)、直覺和偏好，這些因素受參與者的年齡、收入、教育程度、專業(yè)、個(gè)性及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的影響。 牢記人們不會(huì)買他們不想要的產(chǎn)品和服務(wù)，不管你的廣告和定位做得多么好。你只能把他們想要的東西賣給他們。 如何確切地知道客戶從你這里購(gòu)買的原因呢？最簡(jiǎn)單的辦法就是去詢問他們，基于上述對(duì)購(gòu)買原因的分析，調(diào)查他們。一份精心設(shè)計(jì)的調(diào)查表是很有用的一種市場(chǎng)調(diào)查方式。例如表2-4 ABC公司的調(diào)查表。 表2-4 ABC公司的調(diào)查表 致我們尊敬的客戶： 承蒙抽空回答這一組簡(jiǎn)短的問題。目的在于向您提供您所需要而且應(yīng)得的服務(wù)。您對(duì)這些問題的誠(chéng)懇的回答可以幫助我們更好地為您服務(wù)。 1． 您怎樣評(píng)價(jià)過去我們?yōu)槟ぷ鞯馁|(zhì)量？ 極好 好 一般 差 如果不是極好，請(qǐng)給予說明： 2． 你如何評(píng)價(jià)我們?yōu)槟ぷ鞯倪m時(shí)性？ 極好 好 一般 差 如果不是極好，請(qǐng)給予說明： 3． 您喜歡我們?yōu)槟黾悠渌裁礃拥姆?wù)？ 4． 請(qǐng)您自由地提出您認(rèn)為對(duì)我們有用的積極批評(píng)。 5． 我們希望在不久的將來舉辦一系列的研討會(huì)。您希望在這些研討會(huì)中應(yīng)包括哪些方面的內(nèi)容？ 您有多大興趣參加我們的研討會(huì)？ 很感興趣 有些興趣 很小興趣 根本無興趣 當(dāng)你做調(diào)查時(shí)確保以下三個(gè)基本問題有答案： l 在那里聽到過我們的公司/產(chǎn)品/服務(wù)？ l 你喜歡我們提供什么？ l 我們?cè)鯓訛槟惴?wù)得更好？ 客戶是如何做出選擇的 你的客戶是如何做出購(gòu)買選擇的？對(duì)此要牢記最重要的一點(diǎn)：客戶決定買東西是以他們自己對(duì)世界的看法，也就是他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的感覺為基礎(chǔ)的。很少有不事先考慮就買的客戶。他們帶著自己對(duì)世界的感覺進(jìn)入一個(gè)決策的過程，這個(gè)過程使他們?nèi)ベI某一種產(chǎn)品或服務(wù)。 客戶的感覺就是市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)。 客戶的感覺代表了他們對(duì)市場(chǎng)的看法，這不僅包括了客戶怎樣看待你的產(chǎn)品與服務(wù)，而且也包括了他們對(duì)你的公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法。 當(dāng)客戶到了市場(chǎng)，他們就會(huì)面對(duì)琳瑯滿目的各種商品。在他們做出自己的選擇時(shí)，許許多多的因素會(huì)影響他們，如廣告、簽名、評(píng)論以及推銷等，更不用說他們自己內(nèi)心的反映了。因此，你需要了解對(duì)于所有這些刺激，客戶是如何做出反應(yīng)的。 無論是單個(gè)的消費(fèi)者還是企業(yè)，任何購(gòu)買行動(dòng)的最終確定都需要一個(gè)決策過程。 1． 消費(fèi)者購(gòu)買的決策過程（見表2-5 消費(fèi)者采購(gòu)過程的五個(gè)步驟）： 表2-5消費(fèi)者購(gòu)買過程的五個(gè)步驟 主要步驟 過程描述 你的公司應(yīng)采取的行動(dòng) 了解 知道一種產(chǎn)品或服務(wù)，但缺乏詳細(xì)了解。 制定一個(gè)策略，培養(yǎng)并激發(fā)潛在的客戶。 興趣 由于宣傳，感到好奇，并尋求更多的信息。 提供更詳細(xì)的產(chǎn)品信息，并繼續(xù)建立強(qiáng)大宣傳攻勢(shì)。 評(píng)價(jià) 決定是否試驗(yàn)這種產(chǎn)品或服務(wù)。 盡量使產(chǎn)品評(píng)估過程容易并值得做。 試驗(yàn) 試用產(chǎn)品或服務(wù)。 盡可能使試驗(yàn)簡(jiǎn)單而又沒有風(fēng)險(xiǎn)。 購(gòu)買決定 決定購(gòu)買這種產(chǎn)品或接受這種服務(wù)。 制定戰(zhàn)略來留住這些客戶。 通過了解消費(fèi)者經(jīng)常采用的步驟，你就會(huì)更好地利用他們的行為，進(jìn)而做出有助于他們完成購(gòu)買過程的戰(zhàn)略。例如，假設(shè)你剛剛開了一家生產(chǎn)高級(jí)軟件的公司，但是你擔(dān)心客戶會(huì)由于害怕軟件不好學(xué)或者與他們的電腦不相容而不愿嘗試你的產(chǎn)品。為了使?jié)撛诘目蛻裟軓脑u(píng)估階段走過，進(jìn)入試驗(yàn)階段，你可以考慮為新客戶設(shè)立一條免費(fèi)熱線，并保證沒有任何問題，否則退款。 必須要記住一下幾點(diǎn)： l 客戶是憑自己的感覺而不是事實(shí)來做出決策的； l 在購(gòu)買之前，客戶都要經(jīng)過一個(gè)決策的過程； l 購(gòu)買過程的五個(gè)步驟是：了解、興趣、評(píng)價(jià)、試驗(yàn)和購(gòu)買決定； 2． 企業(yè)采購(gòu)的決策過程（見表2-6 企業(yè)采購(gòu)過程的步驟）： 表2-6 企業(yè)采購(gòu)過程的步驟 主要步驟 過 程 描 述 需求確認(rèn) 需求的確認(rèn)可能來自：1）公司決定推出一種新產(chǎn)品，因而需要新設(shè)備和相應(yīng)的材料；2）舊設(shè)備故障或報(bào)廢，需要新的零部件或新設(shè)備；3）原有的采購(gòu)材料不能滿足要求，轉(zhuǎn)而尋找其它的供應(yīng)商；4）新材料。 總需求說明 一旦某種需求被確認(rèn)之后，采購(gòu)人員便著手確定所需項(xiàng)目的總特征和所需數(shù)量。諸如可靠性、耐用性、價(jià)格及其它屬性。 產(chǎn)品規(guī)格 在總需求確定后，有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)格說明書必須制定出來。 尋找供應(yīng)商 當(dāng)產(chǎn)品的要求具體化之后，采購(gòu)人員就要設(shè)法尋找所需材料的合適供應(yīng)商。 供應(yīng)商建議書 供應(yīng)商須根據(jù)購(gòu)買者的要求，提供一份供應(yīng)建議書。 供應(yīng)商選擇 根據(jù)供應(yīng)商所提供的建議書，選定最適合公司要求、最具有吸引力的供應(yīng)商。在當(dāng)中要重點(diǎn)考慮供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性，服務(wù)的可靠性以及供應(yīng)商的靈活性。 簽訂合同 在供應(yīng)商選定之后，雙方進(jìn)一步詳細(xì)討論交易合同或訂單，包括產(chǎn)品技術(shù)說明書，質(zhì)量要求，需要量，預(yù)期交貨時(shí)間，退貨條款，支付條件，運(yùn)輸及擔(dān)保等。 供應(yīng)商評(píng)估 對(duì)于供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)，公司要進(jìn)行評(píng)估，確保其持續(xù)滿足公司的要求。 施樂公司的供應(yīng)商必須要通過ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為了贏得施樂公司的最高授權(quán)——施樂供應(yīng)商證書，供應(yīng)商首先要通過施樂公司的供應(yīng)商調(diào)查。這個(gè)調(diào)查要求供應(yīng)商頒布一個(gè)質(zhì)量保證手冊(cè)，內(nèi)容包括不斷改進(jìn)原則核對(duì)有效改進(jìn)系統(tǒng)的論證。當(dāng)供應(yīng)商被審查合格后，它必須參加施樂連續(xù)供應(yīng)商執(zhí)行過程，在這個(gè)過程中，兩家公司一起工作以創(chuàng)立對(duì)質(zhì)量、成本、交貨時(shí)間和制造過程能力的標(biāo)準(zhǔn)。最后一步是供應(yīng)商必須進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量培訓(xùn)，并通過美國(guó)麥肯爾·鮑特里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)相同的標(biāo)準(zhǔn)。毫不奇怪，全世界只有176家供應(yīng)商達(dá)到了施樂供應(yīng)商證書95%的要求。 相對(duì)而言，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)購(gòu)買的決策，一般要比大多數(shù)消費(fèi)者市場(chǎng)的決策正式、理性和專業(yè)。公司中不同部門的人常常參與到?jīng)Q策過程中，形成了所謂的決策單位。與消費(fèi)者市場(chǎng)不同的是，在與企業(yè)客戶打交道時(shí)，以下重要因素要進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估： l 企業(yè)客戶總體上是怎樣的狀態(tài)？它是處在發(fā)展期？成熟期？還是快完了？它是正面臨著不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)抑或在享受利潤(rùn)？它在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？它是否在創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？公司的財(cái)務(wù)狀況如何？ l 這家企業(yè)客戶是如何運(yùn)營(yíng)的？客戶是否以購(gòu)買公司的產(chǎn)品為主？ 在決策之前，需要經(jīng)過什么樣的程序?是高級(jí)行政人員做最終的購(gòu)買決定嗎？做最終決定的人對(duì)產(chǎn)品了解還是不了解？ l 對(duì)誰來說更重要？客戶主要參與決策人員是工程師？營(yíng)銷人員？客戶是否大小供應(yīng)商都選用？在關(guān)鍵的領(lǐng)域是否有許多供應(yīng)商？ 在開始為企業(yè)客戶制定策略時(shí)，要與潛在的客戶進(jìn)行溝通，了解一下客戶的組織及其產(chǎn)業(yè)，參加由你的客戶或潛在客戶出席的活動(dòng)，試圖更確切弄清構(gòu)成他們想法的決定性因素和力量是什么。有時(shí)你的客戶并不是最終用戶，因此，你需要了解這些企業(yè)客戶的市場(chǎng)情況，即你的企業(yè)客戶的客戶。 誰是你的潛在客戶 在弄清楚誰是你當(dāng)前的客戶，特別是誰是你的最佳客戶之后，你又進(jìn)一步了解清楚他們購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)的原因，現(xiàn)在你可以找到具有類似特征、有足夠多人數(shù)（消費(fèi)者市場(chǎng)）或有相當(dāng)?shù)男枨髷?shù)量（企業(yè)市場(chǎng)）且目前尚未購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)的其他群體或企業(yè)，這些新的群體或企業(yè)就構(gòu)成了你最好的潛在客戶。通過營(yíng)銷努力，他們將轉(zhuǎn)化為你的最佳客戶。 要調(diào)查分析這些潛在客戶尚未購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)的原因。是地理覆蓋面不夠？還是你的宣傳促銷力度不夠？抑或你的產(chǎn)品或服務(wù)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有不盡人意之處？還是有其它的替代品？開發(fā)這些新客戶是要付出很大代價(jià)的，吸引一個(gè)新客戶所耗費(fèi)的成本大概相當(dāng)于保持一個(gè)現(xiàn)有客戶的5倍。因此你必須做認(rèn)真的評(píng)估，看是否真正的有利可圖。要記住你為什么經(jīng)營(yíng)：在可接受的利潤(rùn)水平上創(chuàng)造并滿足你的客戶。任何公司都是以盈利為其主要目的，無論這是長(zhǎng)期的還是短期的。 尋找潛在客戶可以運(yùn)用下面的一些方法： l 從你認(rèn)識(shí)的人中發(fā)掘 在你所認(rèn)識(shí)的人群中，可能有些人在一定程度上需要你的產(chǎn)品或服務(wù)，或者他們知道誰需要。這些人包括你現(xiàn)有的客戶、過去的客戶、親戚、朋友、熟人、同事、同學(xué)、鄰居、你所加入的俱樂部或組織的其他成員等。你需要的是同他們溝通交流。 l 從商業(yè)聯(lián)系中尋找機(jī)會(huì) 商業(yè)聯(lián)系比社會(huì)聯(lián)系容易得多。借助于各種交往活動(dòng)，你可以更快地進(jìn)行商業(yè)聯(lián)系。許多行業(yè)都有自己的協(xié)會(huì)或俱樂部，在那里你可以發(fā)現(xiàn)絕佳的商業(yè)機(jī)會(huì)。 l 善用各種統(tǒng)計(jì)資料 國(guó)家相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，行業(yè)、研究機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)發(fā)表在報(bào)刊或期刊等上面刊登的調(diào)查資料等。 l 利用各種名錄類資料 如客戶名錄、同學(xué)名錄、會(huì)員名錄、協(xié)會(huì)名錄、職員名錄、名人錄、電話黃頁、公司年鑒、企業(yè)年鑒等。 l 閱讀報(bào)紙、雜志和有關(guān)的專業(yè)出版物 事實(shí)上，這是一條最有效的尋找潛在客戶的途徑。把你認(rèn)為有價(jià)值的信息都摘錄下來，然后進(jìn)行簡(jiǎn)單歸檔整理，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些信息為你提供許多重要商業(yè)機(jī)會(huì)。 l 充分利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) 信息高速公路向你展示的不僅是它驚人的速度，更重要的是信息的數(shù)量和廣度。在網(wǎng)絡(luò)世界里，你可以很容易找到大量潛在的客戶，同他們建立商業(yè)聯(lián)系，就在網(wǎng)上。把你的產(chǎn)品或服務(wù)介紹給他們，讓他們變成你真正的客戶。 除此，還有很多更好的方法去發(fā)現(xiàn)潛在的客戶，如面對(duì)面交談，通過電話、郵件等方法，重要的是你要敢于嘗試并充分利用它們。 你的市場(chǎng)份額是多少 市場(chǎng)份額是你的公司總銷售額在給定市場(chǎng)中所占的百分比，它預(yù)先假定了已知目標(biāo)市場(chǎng)的總規(guī)模。市場(chǎng)份額信息幫助你決定是否進(jìn)入、放棄、擴(kuò)大或保護(hù)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。要重點(diǎn)考慮的兩個(gè)問題是： 1、你的市場(chǎng)份額在增大？縮?。恳只蛳鄬?duì)穩(wěn)定？ 2、市場(chǎng)本身在增大？縮?。恳只虮３址€(wěn)定？它正在以怎樣的方式變化？ 閱讀材料---市場(chǎng)份額分析 市場(chǎng)份額的高低決定著公司在市場(chǎng)中的地位以及其產(chǎn)品或服務(wù)能帶來的利潤(rùn)。各商家競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就是為了提高自身產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中的份額，爭(zhēng)取成為該市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者或主要的競(jìng)爭(zhēng)者，從而達(dá)成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。 引起競(jìng)爭(zhēng)者之間市場(chǎng)占有率變動(dòng)的原因，最常見的是生產(chǎn)能力不足，其次是愿意放棄市場(chǎng)份額來維持價(jià)格。生產(chǎn)能力不足的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生有其必然性，因?yàn)橐诤荛L(zhǎng)的一段時(shí)間里保有閑置的生產(chǎn)能力代價(jià)相當(dāng)大。即使預(yù)計(jì)到所在產(chǎn)業(yè)將有增長(zhǎng)，也不是每個(gè)生產(chǎn)商都會(huì)認(rèn)為增加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)能力是正確的選擇。但從另一方面看，生產(chǎn)能力是限制市場(chǎng)份額提高最直接的因素。如果市場(chǎng)增長(zhǎng)了，而你的生產(chǎn)能力卻沒有提高，那么誰具備把握市場(chǎng)增長(zhǎng)這一契機(jī)的生產(chǎn)能力，誰就能借機(jī)提高自己的市場(chǎng)份額。 擴(kuò)充生產(chǎn)能力是一項(xiàng)關(guān)系廠家存亡的決策。如果過早擴(kuò)充生產(chǎn)能力，只會(huì)增加額外的成本，徒勞無益；生產(chǎn)能力擴(kuò)充得晚了，又會(huì)丟掉市場(chǎng)份額。生產(chǎn)能力的擴(kuò)充不僅僅是廠房和機(jī)器的增加，它還意味著要在合適的地點(diǎn)配備適當(dāng)比例的人員。因?yàn)榍捌诠ぷ髡加么罅繒r(shí)間，因此在決策的時(shí)候必須做到未雨綢繆。 由于競(jìng)爭(zhēng)者之間存在的價(jià)格差異，為了維持原有的市場(chǎng)份額，高成本生產(chǎn)商必須以與低成本生產(chǎn)商相同的比例擴(kuò)充生產(chǎn)能力。然而，由于利潤(rùn)率不同，高成本生產(chǎn)商用于擴(kuò)充生產(chǎn)能力的投資回報(bào)要低于效率更高的生產(chǎn)商。如此，低成本公司如果能夠接受與高成本生產(chǎn)商相同的資產(chǎn)回報(bào)率，它就能獲取市場(chǎng)增長(zhǎng)帶來的好處。低成本公司會(huì)進(jìn)一步降低成本，競(jìng)爭(zhēng)者之間的成本差異也就持續(xù)不斷地越拉越大。簡(jiǎn)而言之，如果所有公司都采納了相同的投資原則，那么低成本的公司必定最先擴(kuò)充主產(chǎn)能力，而其他公司永遠(yuǎn)不會(huì)走第一步。 然而，并不是所有公司都會(huì)采納相同的投資原則。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，市場(chǎng)占有率是不會(huì)穩(wěn)定的。低成本生產(chǎn)商能夠取得市場(chǎng)份額，但必須愿意犧牲短期利潤(rùn)才行。高成本生產(chǎn)商之所以能獲取大量的回報(bào)，也只是因?yàn)榈统杀旧a(chǎn)商愿意維持現(xiàn)行價(jià)格。 以市場(chǎng)交換利潤(rùn)是非常誘人的。低成本公司通常擁有最大的市場(chǎng)份額，由于期望提高回報(bào)，它們往往會(huì)通過犧牲市場(chǎng)份額來維持短期的利潤(rùn)率。從短期看，與其他方式（諸如在價(jià)格上令較弱的對(duì)手讓步，在銷售過程中進(jìn)行不必要的降價(jià)以便充分發(fā)揮計(jì)劃的新增生產(chǎn)力）相比，市場(chǎng)份額策略的成本似乎低廉得多。然而，這種交換市場(chǎng)與價(jià)格的后果會(huì)逐步累積。為了維持價(jià)格，越來越多的市場(chǎng)份額被迫一步步拱手讓出。所以成本將隨市場(chǎng)份額的變動(dòng)而變動(dòng)。失去了市場(chǎng)份額，等于失去了成本優(yōu)勢(shì)。最后，利潤(rùn)率也就保不住了。 要避免這種局面，在市場(chǎng)份額與短期利潤(rùn)之間求得平衡，增長(zhǎng)速度是關(guān)鍵的因素。沒有增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額就根本不可能改變。這時(shí)，沒人敢說擴(kuò)充生產(chǎn)能力是正確的。同時(shí)，削減閑置生產(chǎn)能力而導(dǎo)致市場(chǎng)份額的喪失，這個(gè)責(zé)任也沒人承擔(dān)得起。在這種約束條件下，價(jià)格會(huì)變得非常穩(wěn)定，所以通過現(xiàn)有市場(chǎng)份額獲取最大的利潤(rùn)應(yīng)是上策。 如果增長(zhǎng)幅度很小，那么與其細(xì)水長(zhǎng)流，不如盡量賺取眼前更高的利潤(rùn)。只有那些擁有足夠高的市場(chǎng)占有率，從而具備成本優(yōu)勢(shì)、有望取得滿意利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)者，才應(yīng)該牢牢把握現(xiàn)有市場(chǎng)份額，直至進(jìn)入無增長(zhǎng)時(shí)期。 在快速增長(zhǎng)時(shí)期，市場(chǎng)份額極具價(jià)值，但也極易喪失?！矫?，市場(chǎng)份額的擴(kuò)張首先是市場(chǎng)本身的增長(zhǎng)；其次是產(chǎn)量增加從而降低成本，使利潤(rùn)率取得增長(zhǎng)。另一方面，要適應(yīng)增長(zhǎng)，就必須提前迅速擴(kuò)充生產(chǎn)能力，否則市場(chǎng)份額就會(huì)悄然喪失；要取得市場(chǎng)份額，就必須在構(gòu)成增長(zhǎng)的要素中占取先機(jī)，并在此基礎(chǔ)上擴(kuò)充生產(chǎn)能力。 在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，有影響力的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量絕不會(huì)超過三個(gè)。其中最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過最小者的四倍。 首先，在任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額都顯得不切實(shí)際，而且得不償失。這是一個(gè)通過觀察得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論；其次，市場(chǎng)份額小于最大競(jìng)爭(zhēng)者的1/4，就不可能有效地參與競(jìng)爭(zhēng)。這也是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。 通常，上述兩方面最終將導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)份額序列：每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額都是緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的1.5倍，而最小競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額不會(huì)小于最大者的1/4。 倘若兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者擁有幾乎相同的市場(chǎng)份額，那么，誰能提高相對(duì)的市場(chǎng)份額，誰就能同時(shí)取得產(chǎn)量和成本兩方面的增長(zhǎng)；與所付出的代價(jià)相比，得到的可能會(huì)更多。但對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先者而言，隨著市場(chǎng)份額差距的拉大，機(jī)會(huì)也在逐漸消失。降價(jià)行為的成本會(huì)比以前高，可能得到的好處卻反而少了。雖然2比1的極限只是大致的數(shù)值，但似乎頗接近現(xiàn)實(shí)。 在任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者激烈爭(zhēng)奪的情況下，最可能受到傷害的卻是競(jìng)技場(chǎng)上的最弱小者。通常，這個(gè)最弱小的競(jìng)爭(zhēng)者擁有最低市場(chǎng)份額。 4比1的市場(chǎng)份額比率極限也是個(gè)大致的數(shù)值，但似乎同樣符合實(shí)際情況。超越了這一極限的成本差異可能將給市場(chǎng)領(lǐng)先者帶來巨額利潤(rùn)，而在同樣價(jià)格水平上，低市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)者卻只能做到收支相抵而已。從經(jīng)驗(yàn)可以推斷，這種差異已經(jīng)足以使低市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)者放棄追加投資參與競(jìng)爭(zhēng)的努力，除非領(lǐng)先者愿意為保持高價(jià)而丟掉一部分市場(chǎng)份額。 但也有例外的情況，當(dāng)某一局部市場(chǎng)與整體市場(chǎng)的其他部分有著充分的共性時(shí)，而低市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)的其他部分處于領(lǐng)導(dǎo)地位。這樣，低市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)者就有可能在這一局部市場(chǎng)取得領(lǐng)先，并在價(jià)格上占據(jù)主動(dòng)。 從戰(zhàn)略上講，一個(gè)市場(chǎng)在有大量競(jìng)爭(zhēng)者存在的情況下，如果沒有外力的約束和控制，大浪淘沙的競(jìng)爭(zhēng)局面將不可避免。對(duì)手越來越少，即使只是為了保持相對(duì)市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)者的增長(zhǎng)也必須超過市場(chǎng)增長(zhǎng)的速度。如果不顧一切地想求得增長(zhǎng)，那么最終失敗者的現(xiàn)金流出將與日俱增。所有競(jìng)爭(zhēng)者，除了市場(chǎng)份額最多的以外，或者將以失敗告終，被完全逐出市場(chǎng)；或者變成現(xiàn)金的無底洞，雖然有時(shí)也會(huì)取得一些利潤(rùn)，但卻要不停地追加投資。 經(jīng)驗(yàn)表明，所占份額在整個(gè)相關(guān)市場(chǎng)的30％以下，或者達(dá)到了領(lǐng)先者的1/2及以上時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者維持現(xiàn)狀的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)很大。越早實(shí)現(xiàn)投資利潤(rùn)、越早取得僅次于領(lǐng)先者的市場(chǎng)地位，競(jìng)爭(zhēng)者的風(fēng)險(xiǎn)就越低，可能獲得的投資回報(bào)也就越高。相關(guān)市場(chǎng)及其進(jìn)入障礙的界定，是重要的戰(zhàn)略評(píng)估因素。 市場(chǎng)領(lǐng)先者對(duì)投資策略的了解與熟悉程度，以及對(duì)待市場(chǎng)份額的態(tài)度非常重要。因?yàn)槭袌?chǎng)領(lǐng)先者的策略決定了那種必然發(fā)生的淘汰的速度。同種產(chǎn)品、同樣價(jià)格條件下發(fā)生的市場(chǎng)份額變動(dòng)，取決于每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行投資的相對(duì)意愿。這種投資的增長(zhǎng)率必須高于市場(chǎng)增長(zhǎng)率與通貨膨脹率之和；誰不愿意這么做，誰就要丟掉市場(chǎng)。而如果大家都愿意這么做，那么過剩的生產(chǎn)能力就會(huì)把價(jià)格和利潤(rùn)率壓低，直到有人停止投資。 如果低成本的市場(chǎng)領(lǐng)先者把價(jià)格定得太高了，淘汰進(jìn)程就將推遲發(fā)生，但市場(chǎng)領(lǐng)先者將逐步喪失市場(chǎng)份額，直到它再也不成其為一個(gè)領(lǐng)先者。行業(yè)增長(zhǎng)越快，淘汰也就越快。 兩個(gè)市場(chǎng)份額相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)領(lǐng)先者將會(huì)把其他所有競(jìng)爭(zhēng)者淘汰出局，除非它們聯(lián)手維持價(jià)格水平，從而一起丟掉市場(chǎng)份額。 市場(chǎng)領(lǐng)先者掌握著主動(dòng)權(quán)。如果它珍視市場(chǎng)份額的話，就沒有人能夠取代它的地位，除非它缺乏維持生產(chǎn)能力的資金。然而，為了維護(hù)短期的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，很多市場(chǎng)領(lǐng)先者都在無意之中割讓了市場(chǎng)份額。 如果想要取代地位鞏固的領(lǐng)先者，挑戰(zhàn)者就必須采取迂回戰(zhàn)術(shù)，占領(lǐng)獨(dú)立的局部市場(chǎng)，或者投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于領(lǐng)先者防御所需的資金。 對(duì)于有高成長(zhǎng)率、處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)而言，市場(chǎng)份額必須是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍，否則其表面業(yè)績(jī)只是一種假象。 現(xiàn)金流量的創(chuàng)造，是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差異而定的；而成本差異通常又決定于市場(chǎng)額。這種差異可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來估計(jì)或預(yù)測(cè)，相對(duì)較高的市場(chǎng)份額意味著相對(duì)較高的現(xiàn)金創(chuàng)造力，但是高速成長(zhǎng)也要求高額再投資。如果財(cái)務(wù)增長(zhǎng)率超過凈資產(chǎn)收益率，繼續(xù)融資變?yōu)椴豢赡堋? 成長(zhǎng)對(duì)每一方面都要求得更多，特別是資產(chǎn)。如果高成長(zhǎng)率的企業(yè)能為自己的成長(zhǎng)融資，則它的稅后資產(chǎn)報(bào)酬率必須等于實(shí)際產(chǎn)品成長(zhǎng)率加上通貨膨脹率。這是很高的報(bào)酬率，因?yàn)橛型ㄘ浥蛎?，產(chǎn)品成長(zhǎng)率也會(huì)高。報(bào)酬率如此之高，以至于許多競(jìng)爭(zhēng)者只要能以任何方式為成長(zhǎng)融資，即使取得略低的利潤(rùn)也愿意。 挑戰(zhàn)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)必須有充足的現(xiàn)金。市場(chǎng)份額2比1的差距，往往會(huì)導(dǎo)致相當(dāng)于附加值5％到8％的成本差異。這一基數(shù)乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，再乘以營(yíng)業(yè)收入的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)率，便等于追隨者想要趕上快速成長(zhǎng)中的企業(yè)所需增加的每單位營(yíng)業(yè)額的現(xiàn)金投入量。許多公司按此投入了現(xiàn)金，成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和報(bào)表收益吸引了很多競(jìng)爭(zhēng)者。但他們也許永遠(yuǎn)都不能收回所投入的現(xiàn)金總額。 隨著時(shí)間的推移，所有快速成長(zhǎng)的企業(yè)都放慢了下來。高于平均水平的成長(zhǎng)率，不是永遠(yuǎn)可以維持的。成長(zhǎng)所需的現(xiàn)金投入量，隨著成長(zhǎng)步伐的放緩而減少。但如果相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差異保持不變，則創(chuàng)造現(xiàn)金的能力不會(huì)改變。不過，由于成本較高和資金不足的競(jìng)爭(zhēng)者在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目會(huì)越來越少。存活下來的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)贏得原來被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪去的市場(chǎng)，從而增加自己的市場(chǎng)份額。所以，處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)即使能保持自己的絕對(duì)市場(chǎng)份額，還是可能失去相對(duì)市場(chǎng)份額。 任何產(chǎn)品或服務(wù)的最終價(jià)值，一定是它所創(chuàng)造的現(xiàn)金流量減去再投資之后的凈值。對(duì)于高成長(zhǎng)率的企業(yè)來說，現(xiàn)金流量會(huì)在將來出現(xiàn)，有時(shí)甚至是遙遠(yuǎn)的將來。要算出現(xiàn)金流量的真實(shí)價(jià)值，必須將其折算成現(xiàn)值。相對(duì)于目前的報(bào)表利潤(rùn)而言，未來的收益才是重要的。對(duì)于值得投入成本的未來，必須保持市場(chǎng)份額的差異。失去市場(chǎng)份額差異的經(jīng)營(yíng)，是成本極高的投資，其最終的收益也是令人失望的。 一個(gè)下降的市場(chǎng)可能是個(gè)獲救的好市場(chǎng)，但也許最終徹底消失；一個(gè)成長(zhǎng)的市場(chǎng)對(duì)于擴(kuò)大市場(chǎng)份額可能是個(gè)機(jī)會(huì)，但它也可能使你陷進(jìn)去不能自拔。市場(chǎng)份額是極其重要的戰(zhàn)略考量因素。 表2-7 客戶/潛在客戶總結(jié)表 當(dāng)前客戶： 1． 2． 3． 4． 5． 市場(chǎng)細(xì)分 評(píng)判依據(jù) 最佳客戶： 1． 2． 3． 市場(chǎng)細(xì)分 評(píng)判依據(jù) 潛在客戶： 1． 2． 3． &nb,sp; 4． 5． 市場(chǎng)細(xì)分 評(píng)判依據(jù) 我們應(yīng)考慮這些市場(chǎng)份額： 明年我們的客戶/潛在客戶目標(biāo)： 思考題 思考題 1． 如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分？如何界定公司的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶？ 2． 如何準(zhǔn)確地了解客戶的購(gòu)買行為？購(gòu)買決策過程？ 3． 影響客戶做出購(gòu)買決策的原因有哪些？ 4． 如何有效地開發(fā)潛在的客戶？